關鍵對話(如何高效能溝通原書第2版珍藏版) 親密關係談話 人際溝通 心理學交際冷讀術 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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內容簡介

每個人生命中不可避免地會遇到“關鍵時刻”，它們可能是：
嚮上司提齣精心設計的方案，卻被潑瞭一頭冷水。
想和配偶溝通，希望對方的傢人不要乾涉你們的生活。
和孩子談認真學習，卻被當作耳邊風。
提醒朋友還錢，他卻總找各種藉口推脫。
是隱忍不發，任由情況嚮對你不利的方嚮發展？
還是衝冠一怒，說一些事後讓自己後悔的話，把事情推嚮惡性循環？
大多數人在麵對難以解決卻將對生活産生重大影響的“關鍵時刻”，都不知如何應對。其實，在隱忍和暴怒之間，還有一種方法，既能圓滿地解決問題，又不會傷害或冒犯對方。
本書作者團隊基於20多年對全球10萬多人的跟蹤調查，甄選齣大傢公認的對話高手，找齣其在“關鍵對話”中共有的特徵和行為，層層剖析，歸納齣一套行之有效的方法。同時輔以豐富的對話情境和輕鬆幽默的小故事，幫助你以*迅速的方式掌握這些技巧。
說得切中要點，讓對方清楚地知道你的看法，是一種能力；說得圓滿得體，讓對方自動反省，是一種智慧。運用本書提供的技巧，無論是多麼難以應對的局麵，你都能夠以事半功倍的效率輕鬆麵對，成就無往不利的事業並擁有更快樂的人生！

作者簡介

本書作者團隊曾齣版過4本《紐約時報》暢銷書，即《關鍵對話》《關鍵衝突》《關鍵影響力》《關鍵改變》。

科裏·帕特森（Kerry Patterson）

在斯坦福大學從事組織行為方麵的博士研究工作。2004年，獲得楊百翰大學馬裏奧特管理學院迪爾奬，以錶彰他在組織行為領域的傑齣貢獻。曾負責過多個長期行為變化調查研究項目。

約瑟夫·格雷尼（Joseph Grenny）

企業變革研究領域從業30多年的資深顧問。非營利組織Unitus的共同創始人，該組織緻力於幫助世界貧睏人口實現經濟自立的目標。

羅恩·麥剋米蘭（Ron McMillan）

廣受好評的演講師兼企業谘詢顧問。柯維領導力研究中心的創立者之一，曾擔任該中心的研發部副總裁。

艾爾·史威茨勒（Al Switzler）

密歇根大學行政開發中心講師，為《財富》500強中的數十傢企業提供過服務，主要從事培訓和管理指導工作。

目錄

目錄

贊　譽

推薦序一

推薦序二

序

譯者序

前　言

第1章　何謂關鍵對話 001

關鍵對話有三個特徵：對話雙方的觀點有很大差距，對話存在很高的風險，對話雙方的情緒非常激烈。

第2章　掌握關鍵對話 017

生活中到處都是關鍵時刻，對話高手之所以能脫穎而齣，成為有影響力的人，是因為他們有能力避免我們常遇到的“傻瓜式選擇”——激烈反對或沉默接受錯誤決定。

第3章　從“心”開始 029

如何確定目標

明確你的真正目的，問自己：我想為自己、他人和人際關係做些什麼？麵對我的真正目的，我該怎麼做？

第4章　注意觀察 045

如何判斷對話氛圍是否安全

既要觀察對話的內容，又要觀察對話的氣氛。當對話陷入危機時，暫時後退，放慢節奏。

第5章　保證安全 064

如何讓對方暢所欲言

安全感的D一個條件是共同目的，相互尊重是對話的持續因素。當兩者齣現危機時，你可以采用道歉、對比說明、創建共同目的來應對，恢復對方的安全感。

第6章　控製想法 090

如何在憤怒、恐懼或受傷的情況下展開對話

我們的情緒來源於大腦對於觀察到的事實的構想。駕馭自己的情緒，需要迴到客觀的事實，避免主觀臆斷。

第7章　陳述觀點 115

如何循循善誘而非獨斷專行

討論敏感問題的五種技巧是分享事實經過，說齣你的想法，徵詢對方觀點，做齣試探錶述，鼓勵做齣嘗試。前三種是 “內容”方麵的技巧，後兩種是 “方式”方麵的技巧。

第8章　瞭解動機 138

如何幫助對方走齣沉默或暴力狀態

用四種傾聽手段瞭解對方的看法：詢問觀點、確認感受、重新描述、主動引導。用三種應對方法避免不必要的不閤：贊同、補充、比較。

第9章　開始行動 157

如何把關鍵對話轉變成行動和結果

采用適當的決策法，明確何人何時完成何種任務，對任務實施檢查監督。

第10章　案例分析 168

17個復雜的案例說明本書的對話技巧可以解決你能想到的任何問題。

第11章　綜閤應用 189

關鍵對話的準備和學習工具

後記　《關鍵對話》10年應用作者手記 200

參考文獻 207

作者簡介 208

VitalSmarts公司簡介 209

精彩書摘

　　《關鍵對話：如何高效能溝通（原書第2版）》： 
　　如何做齣改變 
　　要改變這種情況其實很容易，但首先你必須願意麵對這個問題。當你意識到自己正在拼命宣揚自己的觀點正確時，你應當放棄咄咄逼人的攻勢，想想希望為自己、他人、你們之間的關係實現怎樣的目的，然後問自己這樣一個問題：“如果這些是我真正希望實現的目的，我該怎樣做？”隻要你體內的腎上腺素不再肆虐，頭腦馬上就會變得清醒，這時你就可以使用綜閤陳述法解決問題瞭。 
　　首先，關注你的行為。你應當關注那些對方抵製你的情況，為應對你的做法，他們可能會提高音量或是強調自己看法背後的事實，當然也有可能以沉默不語的方式錶示反抗。這時，你應當把關注點從話題（不管有多重要）轉移到你自己身上，留意你的自我錶現：你是否身體前傾、怒目而視？你是否提高瞭嗓門？你是否一心隻想戰勝對方？你是否不給對方機會，長篇大論地指責對方，使用各種花招為自己辯護？記住，對問題本身越關注。你就越難以做齣正確的行為錶現。 
　　其次，緩和你的做法。你應當錶現齣寬容、開放的心態，假定對方的觀點也有價值，也能有效地解決問題，然後請他們說齣自己的看法。 
　　當然，要做到這一點並不容易。放棄對自我立場的強調是一種完全違反意願的做法，很多人都難以做到。當你完全相信某個觀點時，想要讓你緩和咄咄逼人的語氣是很難的。畢竟，當你知道對方的想法不正確時，又怎麼會徵求他們的意見呢？這不是自尋煩惱嗎？ 
　　……

前言/序言

前本書第1版齣版時，我們曾做齣過一個大膽的陳述，即人類生活中很多問題齣現的根本原因在於，當麵對高風險、情緒化問題時，人們如何處理和對方觀點不一緻的情況。對於人生中的這種“關鍵”時刻，我們的建議是，如果人們能夠學習那些有效掌握高風險對話大師的做法，企業的錶現一定會因此齣現巨大的改善。

10年過去，如果說現在和當年有什麼不同的話，wei一的不同是我們越來越確信這一論斷的正確性瞭。我們的研究隊伍日益壯大。各種證據錶明當企業領導努力創建起關鍵對話文化之後，核電廠的運作變得更加安全，財務公司的客戶變得更加忠誠，醫療係統變得更加規範，政府機構的服務變得更加高效，科技公司的跨國業務變得更加緊密無間。

但是，如果說過去10年中Z令人滿意的研究成果，完全是根據深受本書影響的讀者們提供的眾多案例總結而成，而非在精確的研究數據基礎之上提齣的，顯然有失公允。但不可否認的是，這些真實案例的確要比數字更有說服力。例如，一位女士讀完本書後和關係疏遠的父親重新建立瞭父女關係；一位護士通過和誤診病情的醫生展開關鍵對話，成功地拯救瞭患者的生命；一位男士利用本書的技巧，在父親去世後成功避免瞭兄弟之間因為遺囑問題反目成仇；還有一位勇敢的讀者，甚至利用關鍵對話培訓中學到的方法在巴西把劫匪說得棄槍從良！

顯然，把這些案例和200萬讀者共享肯定會産生巨大的效應。它們會讓你同樣感受到我們在和每位普通人的互動中得到的價值感和成就感。

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