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朱长春 著

图书标签:

• 公司治理
• 集团管理
• 战略管理
• 组织发展
• 企业管理
• 领导力
• 风险管理
• 股权结构
• 现代企业制度
• 运营管理

店铺： 泰州新华书店图书专营店

出版社： 清华大学出版社

ISBN：9787302415299

商品编码：24508579970

包装：平装

开本：16

出版时间：2015-10-01

内容介绍
基本信息

书名：	集团公司治理攻略
作者：	朱长春	开本：
YJ：	39	页数：
现价：	见1；CY=CY部	出版时间	2015-10
书号：	9787302415299	印刷时间：
出版社：	清华大学出版社	版次：
商品类型：	正版图书	印次：

内容提要 作者简介 精彩导读
　　
D一篇
文 章 赏 析
　　

　　
　　
解构责任、权力和利益之间的关系
　　责任、权力和利益，三者之间究竟应该保持什么样的关系才是科学、合理的状态呢？毋庸置疑，站在社会普遍共识的角度，那J是这三者之间的关系应该处于对等状态。
　　为什么会是这样呢？因为追求公道是人们普遍存在的意识形态，公道自在人心，或许指的也J是这个意思吧。
　　责任、权力和利益WQ处于对等状态是很难实现的，这只是人们因为追求公道的心理作用的一种永恒的期许！我们只能努力地通过各种方法和手段去追求这三者关系无限的接近对等状态。因此，我们必须很务实地看待这个问题。
　　不管您愿不愿意承认，我们每个人都是自然人主体，作为心智正常的人都有D立的主体价值观，并且不同的主体价值观将会对其个人前途产生深远的影响。自然人如此，企业作为法人主体，道理也是相通的。之于自然人而言，主体价值观直接表现为个人理想，之于企业而言，主体价值观直接表现为使命和发展愿景。D然，我们必须敏锐地意识到，尽管每个自然人或企业法人都可以有其D立的主体价值观，但是他们各自的主体价值观是否能够形成价值观体系，那J另D别论了。
　　这又是为什么呢？
　　因为每个自然人主体或企业法人主体，如果不能够做到面对业已确立的主体价值观和与之对应的责任、权力和利益在系统化的基础上保持稳固性的话，主体价值观J可能限于孤立化、片面化的状态，沦为空洞的口号而已。
　　系统化？是的，任何一个人要做成功一件大事情，要成J一番像模像样的事业，都必须具备系统化思考问题的能力，然后因地制宜，脚踏实地的付诸行动，才可能取得阶段性的成果……事半功倍；反之，您一旦偏执于孤立化、片面化地思考问题，功败垂成则是正常的后果。
　　责任、权力和利益，实质上是为主体价值观服务的。
　　如何解构主体价值观与责任、权力和利益之间的关系呢？很简单，它们之间有四种关系，分别是制衡关系、依次顺序关系、演进关系和对等关系。
　　1先，我们先来解构制衡关系。三角形是这个SJ上Z稳定的结构！自然人或企业法人基于实现主体价值观的需要而对责任、权力和利益做出结构性制度安排，这也J形成了一个形象生动的经济学模型，三角锥形体结构。怎么说呢？以主体价值观为原点，投射出处于制衡状态的三个互为D立的角位点，即责任、权力和利益，从而形成一个完整的主体价值观体系！这也J意味着，责任、权力和利益因为主体价值观为产生，这三者始终受到主体价值观的牵引，形成相辅相成、相互制约和相互作用的一种稳固关系。
　　 价值观体系解构图-1：

　　其次，是依次顺序关系。一分耕耘，一分收获！这是众所周知的哲理，是建立在朴素情怀基础上的务实之道。做事情，干事业，1先要有机会。这是很简单的道理，譬如，D您获得一份工作的时候，1先是要对这份工作的质量负责任，这J要求您不仅要有负责任的心态，还要有负责任的能力，否则这份工作的机会凭什么属于您呢？机会往往属于有准备的人，这也J意味着，只有您准备好勇敢地面对责任，准备好承担责任的能力，特别是能够承载来自他方赋予信托责任的专业能力，那么，他方在此基础上授予您相应的权力，以及确立彼此之间的利益分配机制，这才是合乎情理的。否则，对于释放机会的他方而言，将会陷入风险与收益成反比的被动局面，是显失公道的。他方作为释放机会的一方，释放出来的工作机会其实是他方实现主体价值观进程中的组成部分之一。他方作为释放机会的一方，也是实现其主体价值观的D然主人，客观上需要保障其在实现主体价值观的进程中处于ZD地位，这个基础J是其主体价值观体系里必须设定责任、权力和利益之间是依次顺序关系。相对而言，D您接受他方释放的那份工作机会之时，也J意味着那份工作机会其实也是您实现主体价值观进程中的组成部分之一。与此同时，您与他方则体现了主体价值观与主体价值观之间相容相生的特征。我们都应D秉持健康的心态，理性的接受这样一个观点：只有收获，不需要耕耘的机会是J少的，绝大多数来自不可捉摸的运气，而且很多靠运气带来的不劳而获在法律上是被界定为不D得利的。
　　D三，是演进关系。之于每个自然人主体或企业法人主体而言，主体价值观相D于政治学术语中的生产力，责任、权力和利益之间的制衡关系J相D于政治学术语中的生产关系。生产力和生产关系存在着演进关系，同样，主体价值观作为价值观体系的原点，责任、权力和利益作为处于制衡状态的三个互为D立的角位点，它们之间也存在着演进关系。主体价值观是颓废性质的，还是进取性质的，必然会引起责任、权力和利益三个角位点的位移，必然会导致负面效应状态或正面效应状态的出现。负面效应状态主要包括如下四种情形：
　　D一种，一旦三个角位点出现重合状态，J意味着这三者关系失去制衡状态，锥形体结构被打破，主体价值观体系自动处于被摧毁状态；
　　D二种，原点和三个角位点之间形成的三角形平面之间高度为零，即原点和三个角位点之间形成的三角形平面之间处于同一平面状态，同样导致锥形体结构被打破，主体价值观体系自动处于被摧毁状态；
　　D三种，原点和三个角位点之间形成的三角形平面之间的高度值变小，或者三个角位点之间的距离值变小，导致锥形体结构体系逐步变小，主体价值观体系则处于逐渐消融状态；
　　D四种，原点和三个角位点之间的高度值处于负数状态，则主体价值观质变为恶意状态，这也是Z为可怕的状态，主体价值观体系处于制造罪恶状态。
　　前三种属于主体价值观体系处于被摧毁状态情形，也J意味着主体价值观业已背离系统化状态，演变为孤立化、片面化的状态。
　　正面效应状态是在确定原点和三个角位点之间形成的三角形平面之间的高度值处于正数状态前提下产生的，主要包括如下三种情形：
　　D一种，原点和三个角位点之间形成的三角形平面之间的高度值变大，三个角位点位置不变，促使锥形体体积变大，意味着通过主体价值观的提升而充实主体价值观体系的实力；
　　D二种，原点和三个角位点之间形成的三角形平面之间的高度值不变，三个角位点之间位移距离变大，促使锥形体体积变大，意味着通过责任、权力和利益三者之间机制的强化而充实主体价值观体系的实力；
　　D三种，原点和三个角位点之间形成的三角形平面之间的高度值变大，三个角位点之间位移距离变大，意味着不仅通过主体价值观的提升，而且通过责任、权力和利益三者之间机制的强化，多维并举，充实了主体价值观体系的实力！
　　D四种，对等关系。我们必须系统化的解构主体价值观与责任、权力和利益之间处于Z优化状态的关系，J是对等关系。这种对等关系存在如下两个递进特征的层次：
　　D一个层次，是责任、权力和利益作为处于制衡状态的互为D立的角位点，这三个角位点之间处于等距离状态，即等边三角形状态，意味着这三者关系处于对等状态，主体价值观体系表现为“底部等边三角锥形体”；
　　D二个层次，是在D一个层次的基础上，主体价值观作为原点，与三个角位点之间形成的等边三角形平面的重心处于垂直状态，意味着主体价值观与责任、权力和利益三者之间处于对等状态，主体价值观体系表现为“WQ等边三角锥形体”。
　　无论是在整个社会大系统环境里，还是在某个组织内部，主体与主体之间的价值观体系其实存在着一种天然法则，那J是D主体价值观与责任、权力和利益之间的关系处于对等状态之时，容易促使自然人主体或企业法人主体的主观能动性处于正面效应状态，反之，则容易导致自然人主体或企业法人主体的主观能动性处于负面效应状态。这是人性使然，也是天性。
　　综上所述，主体价值观作为原点，责任、权力和利益作为处于制衡状态的三个互为D立的角位点，它们之间的位移值是影响主体价值观体系的变量。无论它们之间哪一个点发生位移，只要是偏离对等关系的，或者是导致锥形体体积变小的，对于主体而言，是不利的；反之，则是有利的。
　　很多人把企业的主体价值观体系与企业文化相混淆，这是J为严重的错误。企业文化是主体价值观的附庸品，对主体价值观体系具有修饰作用，相对于企业的主体价值观体系在经济学模型表现为“三角锥形体结构”而言，企业文化则带有圆融的特色，使“三角锥形体结构”演进为“圆锥形体结构”，因此，企业的主体价值观体系和企业文化是主次有别、泾渭分明的。譬如说，很多企业在文化建设方面引用儒学、佛教、道教、基督教等方面的思想，但是企业文化JD不能取代企业的主体价值观，更不能喧宾夺主，否则企业J可能陷入萎靡不振，体质J可能逐步脆弱，丧失市场竞争能力，也J是这个道理。
　　价值观体系解构图-2：

　　如果企业文化与企业的主体价值观形成多维圆融格局，则进一步演进为“不规则圆体结构”“椭圆体结构”，甚至是“正圆体结构”。在企业的主体价值观体系处于“非WQ等边三角锥形体结构”模型为基础的情形下，企业文化对企业的主体价值观形成多维圆融格局，演进为“不规则圆体结构”或“椭圆体结构”；在企业的主体价值观体系处于“WQ等边三角锥形体结构”模型为基础的情形下，则演进为“正圆体结构”。不管企业文化对企业的主体价值观体系形成多维圆融格局的演进模型是“不规则圆体结构”“椭圆体结构”还是“正圆体结构”，其实质内核都是“三角锥形体结构”，决不能因为表面体现为“圆形”而忽略实质内核结构，出现企业的员工因为对企业文化的高度认同，而忽略企业的主体价值观，忽略自身在职务岗位的责任、权力和利益，也J是进入信仰迷失的困境，那J糟糕透了。
　　注：本文以企业作为法人主体，作者本人认为也同样适用于政府、社团等组织机构法人，道理是相通的。
　　
   朱长春        
   2014年元月6日于上海
　　

目录 目    录
D一篇  文章赏析
解构责任、权力和利益之间的关系 3
论集团公司治理攻略 10
D一节  公司治理模式 10
D二节  公司治理介质 13
D三节  公司治理指令的承接与演绎 18
D四节  公司治理结构与监管体系配置策略 23
D五节  公司监管体系配置策略的工作重点 27
D六节  特殊形式的公司治理结构配置策略 29
D七节  战略型利益分配机制 37
D八节  集团公司经营管理层附属职能部门的服务立场 41
结尾语 43
D二篇  控股型集团企业构建公司
      治理结构与监管体系工作指引
D一章  总则 47
D一条  宗旨 47
D二条  适用范围 47
D三条  条文表述意思的说明 47
D二章  权责界定 48
D四条  集团型企业与专业型企业的判定 48
D五条  控股型集团企业 49
D六条  运营状态判定 49
D七条  公司治理模式取向 49
D八条  公司治理指令 50
D九条  公司治理指令发布事项的辨析规则 51
D十条  领导型公司治理模式的公司治理指令承接与演绎 51
D十一条  领导型公司治理模式的控股型集团企业对分公司总经理和经营管理
层行使领导权和监管权的特别提示 52
D十二条  监管型公司治理模式的公司治理指令承接与演绎 52
D十三条  控股型集团企业与子公司之间的公司治理介质设计 54
D十四条  监管型公司治理模式的控股型集团企业对子公司董事会和监事会的
直接影响力 55
D十五条  监管型公司治理模式的控股型集团企业对子公司总经理和经营管理层
行使监管权的特别提示 56
D十六条  监管型公司治理模式的控股型集团企业公司经营管理层附属
职能部门(或人员)对子公司总经理和经营管理层附属职能部门
(或人员)方面的直接影响力 56
D三章  公司治理结构与监管体系配置策略 57
D十七条  对公司治理结构设计的影响 57
D十八条  因应监管型公司治理模式之于公司监管体系的配置策略 58
DSJ条  因应监管型公司治理模式之于公司财务会计与监管体系配置策略的
工作重点 60
D二十条  因应监管型公司治理模式之于公司人力资源储备战略与监管体系的
工作重点 61
D二十一条  因应监管型公司治理模式之于公司运营与管理体系的工作重点 61
D二十二条  因应监管型公司治理模式之于公司法务监管体系的工作重点 61
D二十三条  之于公司产品技术研发战略与监管体系的工作重点 62
D四章  特殊形式的公司治理结构配置策略 62
D二十四条  公司内设专业社团性质的议事机构 62
D二十五条  公司发展评议WY会 64
D五章  战略型利益分配机制事项 68
D二十六条  之于商业(盈利)模式安排 68
D六章  附则 68
D二十七条　解释权 68
D二十八条　修正 68
D三篇  论公司GJ管理人员的责任
D一节  解构责任 71
D二节  责任设计策略 79
D三节  公司高管合约设计 85
D四节  公司高管的任免 89
D五节  公司高管兼任职务申报制度 91
结尾语 92
D四篇  论建构系统化竞争力的企业方程式
D一节  主观能动性 95
D二节  公司产品(或服务)价格组成公式 96
结尾语 102
D五篇  论如何建构公司董事与监事的绩效考核机制
D一节  关键问题 107
D二节  绩效评鉴事项 108
D三节  表决权行使效应 111
D四节  述职 114
D五节  薪酬 117
结尾语 118
D六篇  公司董事与监事绩效考核工作指引
D一章  总则 123
D一条  宗旨 123
D二条  适用范围 123
D三条  条文表述意思的说明 123
D二章  与绩效考核攸关事项 124
D四条  绩效评鉴来源 124
D五条  绩效评鉴要素 124
D六条  之于董事行使表决权效应的评鉴机制 125
D七条  之于监事行使表决权效应评鉴机制 126
D三章  述职 128
D八条  述职对象 128
D九条  董事和监事向股东(大)会的述职内容 129
D十条  董事和监事向股东的述职内容 129
D十一条  董事和监事向特定提名权行使人的述职内容 130
D十二条  股东(大)会对董事和监事的述职评鉴 130
D十三条  股东对董事和监事的述职评鉴 131
D十四条  特定提名权行使人对董事和监事的述职评鉴 131
D十五条  特别提示 131
D四章  薪酬 131
D十六条  薪酬来源 131
D十七条  公司薪酬 132
D十八条  股东嘉许薪酬 133
DSJ条  特定提名权行使人嘉许薪酬 133
D五章  附则 133
D二十条　解释权 133
D二十一条　修正 133
D七篇  论商业银行的公司治理攻略
D一节  公司治理模式 137
D二节  公司治理介质 140
D三节  公司治理指令的承接与演绎 145
D四节  商业银行总行针对分支银行的关键权力配置策略 151
D五节  商业银行总行针对子银行和被参股企业的关键权力配置策略 154
D六节  商业银行与客户企业之间特定的公司治理形态服务策略 159
D七节  特殊形式的公司治理结构配置策略 167
D八节  商业银行总行之于子银行和被参股企业之间的战略型利益分配机制 175
D九节  商业银行总行经营管理层附属职能部门针对子银行和被参股企业的
经营管理层附属职能部门的服务立场 179
结尾语 182
D八篇  商业银行构建公司治理结构与监管体系工作指引
D一章  总则 185
D一条  宗旨 185
D二条  适用范围 185
D三条  条文表述意思的说明 185
D二章  权责界定 186
D四条  公司治理模式 186
D五条  公司治理指令 187
D六条  公司治理指令发布事项的辨析规则 188
D七条  领导型公司治理模式的公司治理指令承接与演绎 188
D八条  领导型公司治理模式的商业银行总行对分支银行行长和经营管理层
行使领导权和监管权的特别提示 189
D九条  监管型公司治理模式的公司治理指令承接与演绎 189
D十条  商业银行总行与子银行之间的公司治理介质设计 191
D十一条  监管型公司治理模式的商业银行总行对子银行董事会和监事会的
直接影响力 192
D十二条  监管型公司治理模式的商业银行总行对子银行行长和经营管理层
行使监管权的特别提示 193
D十三条  监管型公司治理模式的商业银行总行经营管理层附属职能部门(或人员)
对子银行行长和经营管理层附属职能部门(或人员)方面的直接影响力 194
D三章  公司治理结构与监管体系配置策略 194
D十四条  对公司治理结构设计的影响 194
D十五条  之于商业银行总行与分支银行的公司治理路线 195
D十六条  之于商业银行总行与分支银行的公司监管体系配置策略 197
D十七条  之于商业银行总行与子银行的公司监管体系配置策略 198
D十八条  之于公司财务会计与监管体系配置策略的工作重点 200
DSJ条  之于公司人力资源储备战略与监管体系的工作重点 201
D二十条  之于公司运营与管理体系的工作重点 201
D二十一条  之于公司法务监管体系的工作重点 201
D二十二条  之于公司产品技术研发战略与监管体系的工作重点 202
D四章  商业银行与客户企业之间的服务策略 202
D二十三条  商业银行与客户企业 202
D五章  特殊形式的公司治理结构配置策略 202
D二十四条  公司内设专业社团性质的议事机构 202
D二十五条  公司发展评议WY会 205
D六章  战略型利益分配机制事项 208
D二十六条  之于商业(盈利)模式安排 208
D七章  附则 209
D二十七条　解释权 209
D二十八条　修正 209
　　



目录
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《集团公司治理攻略》 一、 洞悉现代企业管理之重器 在当今瞬息万变的商业世界中，集团化运营已成为衡量一个企业规模、实力与影响力的重要标志。然而，伴随着规模的扩张，集团公司所面临的管理挑战也日益严峻。权力分散、信息不对称、决策迟滞、协同效应难以发挥、内部管控薄弱……这些潜在的危机，如不加以有效解决，轻则削弱企业竞争力，重则可能动摇企业的根基。 《集团公司治理攻略》正是在这样的背景下应运而生，它并非一本陈述抽象理论的哲学著作，也不是一本照搬西方管理模式的“教科书”，而是一部聚焦于中国本土企业实际情况，为集团公司量身打造的、具有极强操作性的管理实践指南。本书的核心目标是帮助读者——无论是集团高层管理者、董事会成员、企业中高层管理者，还是对企业治理感兴趣的专业人士——系统地理解集团公司治理的内涵，掌握其精髓，并能将理论知识转化为切实有效的管理行动，最终实现企业价值的最大化与可持续发展。 本书的价值在于其“攻略”二字。它不提供空泛的原则，而是深入剖析集团公司治理中的每一个关键环节，提供一套清晰、系统、可执行的“攻略”，指引企业在复杂的治理环境中 navigating（航行）。它如同为企业治理提供了一张详尽的地图，帮助决策者避开暗礁，找到最佳航线。 二、 体系化拆解，精准把握治理脉络 本书对集团公司治理进行了深度的体系化拆解，力求为读者呈现一幅完整、清晰的治理图景。其内容涵盖了集团公司治理的各个维度，主要可以分为以下几个核心部分： 1. 集团公司治理的顶层设计与战略基石： 清晰的股权结构与资本运作： 集团公司的股权结构直接关系到其控制权、决策权以及风险承担方式。本书将深入探讨不同类型的股权结构（如母子公司、事业部制、矩阵制等）的优劣，以及如何在保障母公司控制权的前提下，赋予子公司足够的经营自主性。同时，会详细解析集团层面的资本运作策略，包括投融资管理、股权激励、兼并收购等，以优化资本配置，提升整体价值。 科学的组织架构与权责划分： 集团化运作的难点之一在于组织层级过多，信息传递缓慢，决策效率低下。本书将聚焦于如何设计合理、高效的组织架构，明确母公司、总部职能部门、事业部、子公司之间的权责边界。将重点阐述母子公司的管控模式，如财务管控、战略管控、运营管控、人力资源管控等，并根据不同行业、不同发展阶段的集团公司，提供差异化的组织架构设计思路。 明确的战略协同与业务聚焦： 集团公司的核心优势在于其多元业务的协同效应，但往往也会陷入业务多元化带来的管理混乱。本书将强调如何通过顶层设计，确立集团的整体发展战略，并在此基础上，实现各业务板块之间的战略协同。这包括构建统一的集团文化，制定协同性强的经营目标，以及建立促进协同的激励与考核机制。同时，也会探讨如何根据市场变化，适时进行业务聚焦与剥离，保持集团的战略敏锐性。 2. 关键治理环节的精细化管理： 董事会与监事会的有效运作： 董事会是公司战略决策与风险监督的核心机构，而监事会则是内部监督的利器。本书将深入剖析董事会的构成、职责、议事规则，以及如何提升董事会的独立性、专业性与决策效率。对于监事会，将重点探讨其监督的范围、方式与独立性，以及如何发挥其在防范风险、规范运作中的重要作用。 内部控制体系的构建与强化： 健全的内部控制体系是集团公司稳健运营的生命线。本书将系统介绍内部控制的五大要素（控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督活动），并结合集团公司的特点，阐述如何构建覆盖全面、层层传导的内部控制体系。从财务控制、运营控制、合规控制到信息系统控制，每一个环节都将提供详实的实践指导。 风险管理机制的建立与运行： 集团公司体量大，面临的风险也更加复杂多样，包括宏观经济风险、市场风险、信用风险、操作风险、法律合规风险等。本书将重点阐述集团层面的风险管理框架，从风险识别、风险评估、风险应对到风险监控，形成一套完整的风险管理闭环。将详细介绍如何建立风险预警机制，如何进行压力测试，以及如何应对突发性重大风险。 信息披露与透明度管理： 集团公司的信息披露是维护公司声誉、赢得市场信任的关键。本书将关注集团公司在信息披露方面的特殊要求，包括定期报告、临时报告的规范化，以及如何平衡信息披露与商业秘密保护。强调提升信息透明度，有助于内外利益相关者更准确地了解公司状况，从而做出明智的决策。 审计与合规性管理： 内部审计是企业内部控制的重要组成部分，而外部审计则是对公司财务状况的独立评估。本书将详细介绍集团公司内部审计的职责与方法，以及如何与外部审计机构有效协作。同时，将重点关注合规性管理，包括如何建立合规文化，如何识别和防范合规风险，以及如何应对监管要求。 3. 驱动集团发展的软性力量： 企业文化与价值观的塑造： 集团公司的文化是连接各个业务板块、凝聚全体员工的无形纽带。本书将探讨如何构建与集团战略相契合的企业文化，如何通过有效的文化传播和实践，形成统一的价值观，从而激发员工的归属感与工作热情。 人力资源管理与人才发展： 人才是企业最宝贵的财富。在集团化背景下，如何构建集团统一的人力资源管理体系，如何进行科学的薪酬福利设计、绩效考核与激励，如何吸引、培养和保留关键人才，将是本书重点探讨的内容。 利益相关者关系管理： 集团公司的成功离不开与股东、客户、供应商、员工、政府、社区等各利益相关者的良好关系。本书将提供一套系统性的利益相关者关系管理方法，帮助企业建立互信互利的合作关系，从而为企业的长远发展奠定坚实基础。 数字化转型与智能化治理： 在信息技术飞速发展的时代，数字化转型已成为集团公司提升治理效率、驱动创新的必然选择。本书将探讨如何利用大数据、人工智能、云计算等技术，优化集团的决策流程，提升运营效率，加强风险管控，并实现智能化治理。 三、 理论联系实际，成就卓越集团 《集团公司治理攻略》并非仅仅停留在理论层面，它更注重理论与实践的深度融合。在每一章节的讲解中，本书都会： 引用大量真实案例： 选取国内外知名集团公司的成功与失败案例，深入剖析其治理模式的特点、遇到的问题以及解决方案，让读者在鲜活的实践中学习。 提供可操作的工具与方法： 提炼出适用于集团公司治理的各类工具、模型与评估体系，如SWOT分析、PESTEL分析、平衡计分卡、内部控制模板等，并指导读者如何灵活运用。 设计实践性强的练习与思考题： 引导读者将书中所学知识应用于自身企业，鼓励读者进行独立思考与分析，从而加深理解，促进知识的内化。 聚焦中国企业特质： 深刻理解中国市场的独特性，考虑国有企业、民营企业、混合所有制企业在治理上面临的不同挑战，提供更具本土化智慧的解决方案。 四、 您的集团公司治理的智囊与导航 拥有《集团公司治理攻略》，您将不再感到在复杂的集团治理迷宫中无所适从。本书将成为您： 顶层设计的战略伙伴： 为您提供构建清晰、科学、高效的集团战略与组织架构的思路与方法。 日常运营的风险规避器： 帮助您建立健全内部控制与风险管理体系，防范潜在的经营风险。 决策支持的智慧源泉： 提供准确、及时的信息，帮助您做出更明智的战略与运营决策。 组织效能的提升引擎： 指导您如何通过优化治理，激发各业务板块的协同效应，提升整体运营效率。 企业可持续发展的护航者： 帮助您构建稳健的治理基础，实现企业的长期、健康、可持续发展。 无论您是处于快速扩张期，还是寻求转型升级，亦或是致力于优化现有治理模式，《集团公司治理攻略》都将是您不可或缺的案头宝典。它将赋能您，让您的集团公司在激烈的市场竞争中，稳步前行，成就卓越。

评分☆☆☆☆☆

不得不说，《集团公司治理攻略》这本书的视角相当独特。我一直觉得，很多关于公司治理的书籍都偏向理论，枯燥乏味，但这本书却让我眼前一亮。它似乎是以一种“对话”的方式展开，仿佛作者就在我身边，用一种轻松但又不失专业的语气，跟我分享他的经验和见解。书中对于“利益相关者管理”的探讨，我个人觉得非常到位。它不再仅仅关注股东利益，而是将员工、客户、供应商、甚至社会公众都纳入考量范围，并且提出了具体的管理策略。我特别印象深刻的是，作者在提到“企业文化建设”时，没有把它当作一个可有可无的点缀，而是将其上升到了战略层面，强调了文化如何能够驱动治理的有效性。这种系统性的思考方式，让我对“治理”的理解不再局限于规章制度，而是将其看作一个活生生的、动态的有机体。书中的一些图表和模型也很有助于理解，它们将复杂的概念可视化，让我在记忆和应用时更加得心应手。总的来说，这本书对于想要提升集团整体运营效率和可持续发展能力的人来说，绝对是一本值得深入研读的参考书。

评分☆☆☆☆☆

《集团公司治理攻略》这本书，我最近才读完，真的给了我不少启发。作为一名初入职场的基层管理者，我对集团化运作的复杂性一直感到有些迷茫。书中的案例分析部分尤其吸引我，它详细拆解了一些大型集团在发展过程中遇到的真实问题，比如股权结构的不合理、子公司之间的协同效应不强、以及内部管控的缺失等。作者并没有直接给出“标准答案”，而是通过对不同情况的剖析，引导读者去思考问题的根源，并提供了一系列可供借鉴的治理工具和方法。我特别喜欢其中关于“母子公司关系界定”的章节，它用清晰的逻辑梳理了集权与分权之间的平衡之道，让我明白，并非所有事情都适合一刀切，关键在于找到适合自身集团特性的治理模式。书中还提及了合规经营的重要性，这一点对于我们这种体量较大的企业来说，是不可忽视的风险点。作者用通俗易懂的语言，将晦涩的公司治理理论变得生动形象，让非专业人士也能理解其中的精髓。读完后，我感觉自己对集团公司的运作有了更宏观的认识，也更清楚自己在团队中应该扮演好什么样的角色。

评分☆☆☆☆☆

《集团公司治理攻略》这本书，从我个人的角度来看，它最突出的优点在于其“系统性”和“前瞻性”。作者在书中不仅关注了微观的治理细节，比如“信息披露的透明度”，更宏观地探讨了“企业社会责任”与“公司治理”之间的内在联系。他认为，一个真正优秀的公司治理，必然是将企业的长期可持续发展和对社会的长远贡献放在重要位置。书中关于“家族企业治理的挑战与机遇”的分析，我尤为感兴趣，因为它触及了很多现实问题，比如代际传承、职业经理人与家族成员的平衡等，并提供了一些具有建设性的解决方案。作者的论述逻辑严谨，层层递进，让人在阅读过程中能够逐步深入理解复杂的治理议题。书中的一些关于“创新与治理”的观点，也让我耳目一新，它打破了传统上认为治理与创新是对立的观念，而是强调了如何通过优化治理，来激发企业的创新活力。这本书的阅读体验非常流畅，让我感受到了作者深厚的学术功底和丰富的实践经验。

评分☆☆☆☆☆

这本书的价值，远超我的预期。《集团公司治理攻略》这本书，更像是一本“实践指南”而非“理论教材”。作者在描述“集团战略与治理的协同”时，提供了非常实用的框架。他强调了，治理模式的设计必须与集团的战略目标紧密结合，不能孤立存在。例如，对于追求快速扩张的集团，可能需要更灵活的治理结构；而对于注重稳健发展的集团，则需要更严谨的内部控制。书中的“股权激励机制设计”部分，也让我学到了很多。它不仅讨论了激励的必要性，更重要的是，提供了不同类型的股权激励方案，以及如何根据企业发展阶段和员工特点来选择最合适的方案。作者的语言风格非常直接，不绕弯子，直击要点。而且，书中穿插的“反思性问题”，促使我在阅读的同时，不断审视自己所在企业的情况，并思考如何将书中的理念应用到实际工作中。读完之后，我感觉对集团治理的整体脉络有了更清晰的认识，也更有信心去应对未来可能遇到的挑战。

评分☆☆☆☆☆

《集团公司治理攻略》这本书，我拿到手的时候，其实并没有抱太高的期望。市面上关于公司治理的书籍太多了，很多都是泛泛而谈，缺乏实际操作指导。但是，当我翻开这本书，我就被它的内容深深吸引了。它不仅仅是理论的堆砌，更像是对现实中企业治理困境的一次“把脉”。作者在书中花了很大篇幅来讨论“董事会运作效率”的问题，这正是我目前工作中非常头疼的一个环节。他分析了导致董事会效率低下的常见原因，比如信息不对称、议程设置不合理、以及成员专业性不足等等，并给出了切实可行的改进建议。我尤其赞同他关于“独立董事的角色定位”的观点，认为他们不应该仅仅是一个摆设，而是需要真正发挥监督和制衡的作用。书中还提到了“风险管理体系建设”，这一点对于我们这种跨国经营的企业来说，是至关重要的。作者用了很多生动的案例，来揭示风险管理失败可能带来的严重后果，也提供了构建全面风险管理框架的思路。这本书没有华丽的辞藻，但字字句句都充满了实践的智慧，让我受益匪浅。