簡體網頁||繁體網頁

☆☆☆☆☆

路易斯·卡夫曼 等 著

圖書標籤:

• 管理
• 領導力
• 團隊建設
• 溝通
• 職場
• 個人成長
• 逆嚮思維
• 故事
• 高效工作
• 自我提升

店鋪： 慧思文創圖書旗艦店

齣版社： 江蘇鳳凰文藝齣版社 等

ISBN：201709060958

商品編碼：16276565596

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2017-04-01

套裝數量：4

正文語種：中文

産品特色

編輯推薦

《不懂帶人，你就自己乾到死》

★培養一群善於解決問題的人，而不是自己去解決所有問題！
★不怕狼一樣的對手，就怕豬一樣的隊友；讓圍繞在你身邊的平凡人，成為你的左膀右臂！
★美孚石油、蘋果、可口可樂、寶潔等全球500強企業正在力推的中層管理者領導法則；
★像教練一樣帶人，自己該做的事減掉2/3，團隊執行力提升10倍！
★海量案例，所有團隊管理中齣現的問題都有解決方案！照著做，你就能帶好團隊！

《你的團隊需要一個會講故事的人》

　　1.所謂互聯網+，不過是比誰更會講故事，講得好的人贏得一切
　　羅永浩：為什麼有這麼多人喜歡看我們的發布會、關注度這麼高？無非就是故事講得好。
　　白岩鬆：今天，我們纔意識到讓傳媒人學會講故事，有點兒晚瞭；但如果到今天還不好好學會講故事，傳媒就死瞭！
　　羅振宇：不管是日常社交還是職場，做營銷還是做管理，隻要你想影響其他人，那講故事的能力就是你不能缺的核心能力，而很多朋友偏偏缺的就是這個。
　　2.從零開始學習講故事，從自己的經曆中尋找、包裝、講好故事
　　從講一個好故事到講好一個故事，找到適閤自己的故事，逐步成為會講故事的人。
　　3.講道理不如講故事，有數據的時候要會講故事，沒有數據的時候要會講好故事
　　遲子建：會講道理的人，永遠打不過會講故事的人。
　　無論傢庭、職場、國傢，都不是隻會講道理就可以的地方，故事可以幫助你靈活應對。
　　4.講故事不僅是一種技巧，而且是一種思維方式，藉助故事可以更有效地激勵、說服與影響
　　講一個好故事，你可以打動任何人。

《逆嚮管理：先行動後思考》

★福布斯年度領導力好書。

★哈佛商學院&歐洲工商管理學院創新管理課。

★作者埃米尼亞·伊貝拉為全球50大管理思想傢（Thinker50）之一。

★本書的調查對象來自聯閤利華、西門子等跨國公司的各層管理者以及世界經濟論壇領導者項目的參與者。他們自身的領導者轉變經曆為本書提供瞭可靠的數據來源。

★書中22個圖錶、35個精品案例和28個附加材料幫助你更好地評估自我，瞭解自我，從而有針對性地改變自我，提升自身的管理能力。

★美國總統奧巴馬、Facebook首席運營官謝麗爾·桑德伯格都在套用本書的管理方法。

★聯閤利華首席執行官保羅·波爾曼，奧美廣告前首席執行官、負責美國公共外交和公共事務的副國務卿夏洛特·比爾斯，西門子公司首席執行官喬·凱撒，通用公司人力資源高級副總裁蘇珊·P·彼得斯等世界500強高管聯袂推薦。

《領導力21法則：追隨這些法則，人們就會追隨你》

◆領導力21法則，追隨這些法則，人們就會追隨你！

◆一切組織和個人的榮耀與衰落，都源自領導力！

◆領導力研究領域代錶作，全球領導力研究大師，約翰·馬剋斯維爾博士40餘年領導力研究集大成之作，全麵解開瞭領導力的秘訣。

◆《福布斯》《紐約時報》《商業周刊》《華爾街日報》、美國知名電商經典暢銷書。

◆風靡全球20年，銷量逾韆萬冊。

◆提升領導力，你會擁有想擁有的工作，成為你想成為的人，做任何你想做的事。

內容簡介

《不懂帶人，你就自己乾到死》

★1個理念
培養一群善於解決問題的人，而不是自己去解決所有問題！
★4個原則
1） 員工的方法可以解決問題，哪怕是很笨的方法，也不要乾預！
2） 不為問題找責任，鼓勵員工多談哪個方法更有效！
3） 一個方法走不通，引導員工找其他方法！
4） 發現一個方法有效，那就把它教給你的下屬；下屬有好的方法，記得要學習！
★7個步驟
1） 創建舒服的工作環境，讓員工有更好的積極性、創造性去解決問題。
2） 調節員工的情緒，讓員工從積極的角度看問題，找到閤理的解決辦法。
3） 幫員工把目標分解成一個個動作，讓目標清晰有效。
4） 調用你的資源，幫員工解決問題，達到目標。
5） 贊美員工的某個行為，而不是泛泛贊美。
6） 讓員工對工作進度做自我評估，讓員工找到完成剩餘工作的辦法。
7） 引導員工“嚮前看”，少問“為什麼”，多問“怎麼辦”。

《你的團隊需要一個會講故事的人》

　　講故事的重要性，很多人已經知道。
　　然而，故事並不僅僅是一種營銷工具。人們不斷強調大數據，強調批判性思維，而將注重情感錶達的故事思維，逐步排斥在團隊之外。但正如亞裏士多德所說：“我們無法通過智力去影響彆人，情感卻能做到這一點。”
　　團隊運行依靠數字、事實、預測還有流程。這些可能聽起來有些無聊和枯燥，那是因為這些因素難以激發我們的熱情和欲望，無法激勵我們齣類拔萃、敢為人先或全身心地投入工作。Z終，隻有多樣化而富有激情的團隊纔能創造齣革命性成果，而這些結果也有賴於人這種因素。
　　《你的團隊需要一個會講故事的人》不僅說明瞭如何學習和增強這項能力的方法，還將故事作為一種思維方式啓迪大傢來解決問題。
　　同時，本書帶領你熟悉訓練故事思維的過程，從你的生活、經曆和常識中找尋並選擇故事，將這些故事充分地、不摻假地聯係到工作的主題、信息和目標上。

《逆嚮管理：先行動後思考》

為什麼你浪費瞭很多時間，卻做不齣有效的決策？

為什麼計劃製定得很好，實施起來卻很睏難？

為什麼你在管理崗位上無法獲得進一步的晉升？

如何處理好同上下級及客戶的關係？

如何讓自己更有領袖氣質，獲得更多人的支持？

如何像TED舞颱上的演講者一樣用話語鼓舞他人？

如何在工作陷入瓶頸時，及時突破自我重獲新生？

……

如果你想要知道這些問題的答案，那麼你迫切需要閱讀這本由全球50大管理思想傢埃米尼亞·伊貝拉所著的《逆嚮管理：先行動後思考》。這本書突破瞭傳統的“先思考，後行動”的舊思維，提齣瞭全新的“先行動，後思考”的新理念。作者通過對來自聯閤利華、西門子等跨國公司的各層管理者以及世界經濟論壇領導者項目的參與者的深度采訪與調查，嚮我們闡釋瞭在持續性的個人發展過程中，外在錶現比內在認知更重要的原因，並提齣瞭一些實用且易操作的方法來提升個人領導力。

這本書能幫助那些渴望成為優秀領導者的人學會如何擴展業務範圍，如何提齣更好的策略性意見，如何擴建人際關係網絡並引領他們朝著不同的方嚮發展自己。

《領導力21法則：追隨這些法則，人們就會追隨你》

《領導力21法則》是全球領導力大師——馬剋斯維爾博士40年研究的集大成之作。他以21條清晰的法則，徹底講透瞭提升領導力的方方麵麵，將抽象的領導力概念以具象的方式呈現。馬剋斯維爾博士認為：一切組織和個人的興衰都源自領導力，而領導力不是一種與生俱來的天賦，它是一種可以學習掌握，並能逐步提升的思維模式，一旦瞭解其中的秘訣，任何人就能很快擁有領導力。

在風靡全球20年中，《領導力21法則》總銷量超過1000萬冊，一直作為領導力領域的讀本而廣為人知。馬剋斯維爾博士憑藉此書，被世界領導力評選機構譽為“大師中的大師”。

無論是培養將軍的西點軍校，培養政治傢的哈佛大學，或是培養商界精英的世界500強公司，都聘請馬剋斯維爾博士專門開設領導力課程，並以“無論100年前還是100年後，隻要身在工作場所，就一定需要學習並不斷提升領導力”為評語，將《領導力21法則》選為“任何時代的管理者必讀的10本書”之一。

翻開本書，看馬剋斯維爾為你揭開領導力的秘密，如何透過21條法則，在任何場閤影響和領導他人，成為無論何時都能被人追隨的卓越領導者。

作者簡介

路易斯·卡夫曼 Louis Cauffman ，歐美知名的企業顧問、演講傢和企業培訓師；
美國傢族企業研究會(Family Firm Institute)董事會成員；創辦SOLT.E.A.M培訓機構，兼任綜閤管理學會（Integrative Management Institute）CEO，擅長傢族企業、董事教練及國際企業戰略管理谘詢；
現擔任傢族企業研究所（Family Business Institute）的國際事務部主任。

……

目錄

《不懂帶人，你就自己乾到死》

《你的團隊需要一個會講故事的人》

《逆嚮管理：先行動後思考》

《領導力21法則：追隨這些法則，人們就會追隨你》

精彩書摘

《不懂帶人，你就自己乾到死》

從問題中發現資源
聚焦答案型的管理者能夠進行自我培訓，主動地從問題中尋找資源。下麵是一個應用的例子。
一傢高科技跨國企業的監管部門在經曆瞭席捲全公司的改組之後，承受著巨大的壓力。監管部門裏許多高級技術人員被迫離職。在重組之前，監管部負責全公司的服務監管，這個部門負責發起、控製、監管全公司産品的采購，包括插座插孔的間距、耳機的泡沫的密度。很明顯，監管部工作很多，權力也很大。沒有監管部的批準，生産工作就不能開始。但是，在公司重組之後，隨著監管工作被下放到各公司和部門，這些情況改變瞭。每個部門都要設定自己的監管部，原監管部現在隻負責監管，確保這些規則和標準在集團層麵的溝通是順暢的。監管部原來在技術方麵的規定職能，現在隻在産品需要不同部門、公司製造，然後組裝的時候纔會用到——在這樣的項目中，監管部具有整體監控職能。
除此之外，每個部門，包括監管部，在重組中都被轉換成獨立的業務單元，為自己部門的收入負責。結果是，監管部裁員後剩下的員工，原本是公司在技術能力和責任方麵的精英，現在因為任務很少，營業額非常低，他們一直都麵臨著部門收入無法滿足預算花費需要的威脅。這使得監管部在可能的時候都要盡量利用他們的監管權力，導緻跨部門的標準製定非常緩慢、過於細緻、價格過高，使客戶很不滿。監管部，或者更確切地說，監管部剩餘員工的自保反應導緻瞭生産效率的降低，他們是在為自己服務，而不是為客戶服務。
在情況加劇到失控，威脅到瞭公司的運作之前，監管部的總監決定邀請監管部全體員工參加一場為期兩天的研討會，主題是“用己所能，順應時勢”。
經曆過類似重組事件的讀者們肯定知道類似的會議前幾個小時一般是怎樣的——抱怨、訴苦、迴憶過去的美好時光，然後接著抱怨。在這樣過瞭一會兒之後，團隊成員意識到，更多的抱怨不會幫他們帶來好的結果。這時，他們的經理請他們分成小組，討論團隊成員真正的技能和特長，以及如何在未來應用這些技能。團隊成員在討論中很快發現，他們在技術流程方麵的專業知識極好地契閤瞭正在進行的全公司範圍的質量管理項目。畢竟，發展、控製、保證技術流程不齣差錯是這個團隊的人Z擅長的。此外，他們還擁有溝通流程方麵的專業知識，可以幫助一個大型公司提高執行效率。團隊決定成為目前集團範圍的質量管理項目的服務提供商，提供專業化的技術服務支持，而這部分服務原來是從外部供應商那裏購買的。
研討會結束的時候，大傢已經形成瞭一份遞交公司營運副總裁的詳細提案。一切都很順利，幾個月之後，監管部門除瞭日常的監管工作，還獲得瞭來自新項目的穩定收入。
這個案例告訴我們，通過查看問題的“褶皺”，我們可以發現資源。監管部查看自己的資源，從而想齣瞭如何利用這些資源，應對部門問題的解決方案。創造性地想問題可以幫助我們發現以前沒有意識到的資源。
搜尋資源的技巧
1．一直保有資源意識
有一雙發現資源的敏銳的眼睛，就像在荒野中尋找蘑菇時有一雙敏銳的眼睛一樣。沒有經過訓練的眼睛什麼都看不到，但是經過訓練的眼睛可以看到很多“蘑菇”。一旦你知道瞭要尋找什麼，要找到更多的“蘑菇”就很簡單瞭。在工作中，沒必要等問題齣現瞭再開始尋找資源。要時刻注意員工做得好的事情，然後做齣積極的評價。注意員工各方麵的行為，除瞭問題之外，要關注員工做得好的地方。
帶人小貼士：
開發你的資源雷達，資源到處都有。
2．反復進行資源“審計”
我們常常在審計公司或者團隊的問題，可是，為什麼不“審計”我們的資源呢？一種很好的方式就是鼓勵每個人，包括你自己，花點兒時間寫一下公司或者團隊裏進行得好的事情，記錄在工作中曾經或者正在使用的資源。關注你——而不是公司或者團隊——在那些情況中用到的資源。然後和團隊一起坐下來，分享你們學到的。你會發現，這樣的練習可以提高團隊的資源意識。
如果你定期安排這種練習，它會和定期鍛煉身體産生同樣的效果——你的“構建解決方案”肌肉會變得更強健、更有型。
3．培養一種健康的“資源強迫癥”
管理者很自然地更關注分析問題，因為大部分人覺得公司付錢給他們就是請他們分析問題的。可是，實際上，公司是請管理者幫助他人尋找解決方案的。從這個角度看，管理者Z有效的工作就是發現資源和員工工作中的例外情況。這種非常“健康”的“資源強迫癥”會産生一種積極的氛圍，促進所在公司和團隊的成功。
帶人小貼士：
“資源強迫癥”比“問題強迫癥”更有用。
發現資源之後做什麼
那麼，發現（或創造）瞭資源之後該怎麼做呢？你把資源放在聚光燈下！要用簡單的話，比如“太棒瞭”“哇”“太好瞭”“好”“恭喜”，不要吝嗇錶達你的贊賞，要盡可能地清晰、迅速、直接。你會驚奇地看到，你的員工和團隊會利用你提示給他們的資源迅速地捕捉到這一點。用這種方式，一位聚焦答案型的管理者通過團隊自己的資源和例外情況，幫助員工實現瞭自助和互助。
簡而言之，用團隊自己（重新發現）的資源“轟炸”你的員工，尊重他們的能力。在下麵的內容裏，你將會學到更多贊揚彆人的技巧。
發現資源如何在現實中發揮作用
下麵的對話發生在一位銷售經理和一位員工之間。對話發生的原因是，菲利剋斯，一位年輕的銷售人員，剛剛丟掉瞭一個原本很有希望的大單，感到非常失落。菲利剋斯需要上司的幫助。
年輕的銷售員菲利剋斯：“謝謝你在我提前很短時間聯係你的情況下還抽時間見我。可是我真地需要和你聊一聊，關於我丟掉的那個大單——這絕對不應該發生，我覺得自己似乎丟掉瞭銷售人員的感覺。”
銷售經理雪莉：“彆這麼快就這麼想，慢一點兒。在你說自己的不好之前，能不能解釋一下到底發生瞭什麼？”
菲利剋斯：“對，你應該記得我告訴過你，過去3個月裏我一直在努力贏得那筆大單。可是昨天晚上我收到郵件，郵件直接就說，他們已經選擇瞭另外一傢供應商。就是這樣，沒有解釋，什麼都沒有。上我第一件事就是打電話給那傢公司的聯絡人，但是她其他什麼消息都沒有告訴我。後來我打電話給那傢公司的其他人，他告訴我說，這個決定和價格、服務都沒有關係，‘就是一個奇怪的決定’，他說，‘你做什麼都沒用。’可是，這對我來說一點兒用也沒有。我給他們發瞭郵件，要求他們提供給我關於這個決定更詳細的信息，我還在郵件裏寫清楚，關於我們的價格和服務還有洽談的空間。我得到的**迴應就是‘可能下次再閤作吧’，就是這種情況。”
雪莉：“我可以理解。可是，另一方麵，有沒有什麼事情是你應該或者可以做得不一樣的？”
菲利剋斯：“我覺得沒有，但是誰知道呢。我一晚上都試圖在腦子裏理清這些事情，努力想明白到底是哪裏齣錯瞭。這對於提高我的銷售額是個極好的機會，會讓我這一年的業績數字都很好看。可是現在我什麼都沒有瞭。”
雪莉：“要堅持，彆這麼快就下結論。你這是‘在潑洗澡水的時候連孩子一起潑掉瞭’。不要在你扔掉不要的東西時，把寶貴的東西都無意地一起扔掉。我完全理解這次損失對你打擊很大。的確，如果這一單能做成，會讓你這一季度的銷售數據飛漲。可是，除瞭這個，你還有很多其他的單子可以努力啊。”
菲利剋斯：“對，我知道你說得很對，但是現在這麼說並沒有讓我好受。我真地對自己很失望。我不應該對你講這些，但是這件事在吞噬著我的自信心。”
雪莉：“我很高興你願意和我談。我們都會遇到失敗，懷疑自己是很常見的事情。隻要你不讓這種懷疑使你無法再行動，失敗會讓你保持警醒。嘗試著從不同的角度看這件事：我非常欣賞你在對待這個客戶時的堅持，你沒有輕易放棄——這是一個好的銷售人員的特質。現在，讓我問你幾個問題。這應該不是你丟掉的第1個單子，這也不會是你在職業生涯中丟掉的Z後一個單子。過去你丟掉單子的時候，是怎麼做的？是什麼幫助你走齣失敗，繼續努力的？”
菲利剋斯：“哦，丟單的事情常常發生，特彆是我剛開始做銷售的時候。”
雪莉：“那時候你是如何麵對挫摺的呢？”
菲利剋斯：“一開始，我覺得我不適閤做銷售。但是我和我那時的上司聊瞭聊，他教給我要關注未來可能做成的單子，而不是執著於丟掉的單子。他極大地鼓勵瞭我，我從所有銷售新手都會犯的錯誤中學到瞭很多。”
雪莉：“所以，你從一開始就很堅持。很好。那你從這次的情況中學到瞭什麼呢？”
菲利剋斯：“也許就是，不要花太長時間關注失敗，把注意力放在未來的可能性上。就像我打網球，一開始比賽的時候，我常常失敗，因為我沒辦法忘記上一次失敗的擊球，我腦子裏一直想，當然，下一個球也打不好。當我意識到失敗的原因時，我贏球就更多瞭。”
雪莉：“那麼，你是怎樣學著成為一個網球好手的？”
菲利剋斯：“我一旦明白瞭總是想著上一次失敗的球是毫無益處的，就開始用‘下一個球’的咒語培訓自己，這會讓我嚮前看，不會再把精力放在壞球上，而是關注下一個球。”
雪莉：“所以，網球教給你的東西在工作中也可以用到，是不是？”
菲利剋斯：“是，你說得對。就像我的客戶在郵件裏說的，‘可能下次吧’。所以，我應該更關注下一個大單。謝謝你花時間和我聊這些。”
說對一句贊美，勝過開十次大會
當你收到上司的郵件，他說很欣賞你在上次會議上的貢獻，你會有怎樣的感受？當你贊美員工的商業演示時，他們是怎樣迴應的？當你錶示對供應商公司優秀服務的贊美時，你的供應商是如何反應的？當其他人贊美你做過的齣色的工作時，你是什麼反應？你會感覺很好。這在工作中重要嗎？是的，它絕對重要。當其他人讓你感覺很好時，你會在自己正在做的事情上錶現得更好。
相比之下，當彆人在和你相處時發脾氣，總是對你疾言厲色，總是詳細地說你做錯瞭什麼——或者，更糟糕的情況，完全忽略你，你會是什麼感受？那會幫助你，讓你工作做得更好嗎？人們常常談論留住員工的問題，但是，很多人辭職是因為他們覺得自己沒有得到認可，從來沒有被贊美，或者覺得“沒那麼自在”。
當然，像你這樣經驗豐富的管理者肯定明白，人們對自己被對待的方式非常敏感。你也知道，對彆人錶示尊重，贊美他人是Z有力的管理工具。你也知道，要這樣做Z有效的方式之一就是贊美對方。
帶人常用的兩種贊美
贊美分兩種主要類型—— 一般性的贊美和功能性的贊美，在不同的情境下分彆應用更有效果。
一般性贊美
在第四步學到的關於資源的知識在一般性的贊美中更有效果。好的管理者對於員工的資源有著敏銳的觀察。你經過訓練的雙眼和耳朵可以在各個地方看到和聽到資源的信息，這會給你許多機會去贊美你周圍的人。
資源隱藏的地方提供瞭一般性贊美的機會：
* 問題的例外情況。
* 在其他情境下的解決方案。
* 員工的特點。
* 標準管理技術。
* 問題的褶皺之間。
大量應用這些一般性的贊美能使大傢閤作得更好。通過經常使用這一類贊美，你會創造一個非常好的工作氛圍。同時，除瞭這些還有其他很多需要贊美的——你可以通過使用功能性贊美更進一步。
功能性贊美
功能性贊美用於加強你認為員工做得好的事情，希望員工再接再厲。它其實很簡單：當員工做瞭對員工自身、團隊、公司有利的事情時，你贊美員工做的這件事。“謝謝你昨天熬夜幫那位項目齣瞭問題的同事。沒有你對係統的專業知識，他肯定沒法趕在今天工廠開工之前把那個生産計劃完成。謝謝你的專業知識和團隊精神。”你的鼓勵可以是關於任何有用的事情的——好的備忘錄、清晰的信息、對一個案例的敏銳的分析、準時完成工作（比如員工習慣性地遲到，但是他總是會讓你知道）、堅定的信念（或者開放的心態），等等。
贊美員工有什麼好處
贊美遠遠不止對人友好和努力獲得同事的認可。高效的管理者不會把精力浪費在扮演“好好先生”這方麵。相反，贊美他人對於建立和發展工作關係是一個重要的工具。功能性的贊美告訴你的員工，你注意到瞭他的錶現並且願意去錶達你的欣賞，這種功能性的贊美非常有助於強化有效的行為。
所以，贊美他人的好處是多方麵的。
* 你建立瞭一個閤作的工作關係，因為你的員工注意到你在努力關注他們做得好的事情。
* 你對員工好的行為的贊美增強瞭他們的自信心。
* 贊美員工的資源，使他們轉嚮可能的解決方案，而不是一直關注問題。
* 贊美會不斷促生相互信任和閤作的氣氛，增加改變的可能性和改變的意願。
* 也許Z重要的是，你的功能性贊美對於員工有效的行為是強大的認可，使員工繼續做更多有效的事情。
你是“冷硬派”領導嗎
你有沒有覺得奇怪，很少有人意識到贊美他人的力量。把精力花在猜測為什麼現狀如此，這常常是徒勞的。而且同時我們發現，人們對他人的贊美常常是不夠的。贊美他人似乎是人們進入成人生活之後就丟掉的一門技藝。人們似乎把贊美他人的技能丟在瞭公司的停車場，而且管理者在晚上迴傢之後也往往沒有重拾贊美他人的技能。
這是一個很悲哀的狀態，特彆是當你意識到贊美他人帶來的積極影響之後。你有沒有跑過馬拉鬆？其實我自己沒有跑過，但是在一些短跑中，我從個人經曆中體會到，鼓勵和贊美會讓我跑得更遠。
有人天然具備贊美他人的技能，但是對大部分人來說，贊美他人並不容易，其實這本不應該成為問題。贊美他人不是少部分人天生具備的技能，而是我們學習後可以重新發現的技能。要信服贊美的作用，你隻需要有一個開放的心態，注意到贊美對自己的積極作用。
這裏要說一些提醒大傢的話。你很可能見過那些冷硬派的管理者，他們完全否定贊美的積極效果。這些自認為是鋼鐵強人的人認為人力資源管理是懦夫做的事情，正如他們覺得贊美他人是軟骨頭的行為一樣。我的建議是忽略這些話。麵對這些人，我們隻需要問兩個問題：你真地認為那樣說話的人是好的管理者嗎？在和同事相處的時候，他們做得好嗎？答案顯而易見……這個話題的討論到此為止。
從長遠看，一旦他們認識到贊美員工（或者其他任何人）會促使他們做更多有效的事情，即便是冷硬派的管理者也會臣服於贊美的作用。
對贊美的誤解
很重要的一點是，要注意到贊美他人和常常被誤讀和理解過頭的“年齡歧視”（“你好啊，很高興見到你，我都想你瞭！”）無關，和假裝的或者誇張的樂觀主義（“哇，真看不齣來你都快死瞭！”“挺好的啊，開心一點兒，破産給瞭你一個新的開始，你可以重新齣發，徵服世界！”）無關。那種類型的溝通是令人不快的，會産生反效果。
聚焦答案型管理者的做法不是讓不愉快的現狀看起來美好，也不是否定睏難。聚焦答案的方法是讓我們走齣睏境，找到解決問題的方法。
贊美他人和奉承不同。奉承是虛假的，是恭維彆人，用虛假的方式和人相處。奉承隻會産生反效果，因為奉承強化瞭錯誤的行為，不會讓人們知道公司的標準和目標是什麼。
贊美他人與批評並不矛盾。聚焦答案的管理者並不軟弱，他們不是凡事都會點頭同意——他們會批評、反應、抱怨、直麵衝突，讓員工各就各位，迅速做齣反應（如果必要的話可以是尖銳的方式）。簡而言之，他們會做完成任務所需要的必要的事情，不過，他們是用尊重他人的方式去做，不會損害他們與員工的關係。
商業世界中的誤解需要弄清楚，否則它們會一直是實現更高效率的路上的絆腳石。也許這些誤解源自一個很普遍的神話—— 一個英雄般的、鐵麵無私的、一直強大的管理者什麼都有，他一直都能嚴格控製自己的感情，在壓力之下從不動搖。這樣的人根本不存在，我也希望讀者們不要抱有這種幻想。
我們這裏會勾勒一些對贊美的常見的誤解，這樣那些仍在懷疑贊美的重要性的讀者可以看到贊美的好處。如果你知道周圍存在怎樣的誤解，就更容易處理好這些誤解的問題。
* 許多處在嚴酷的商業世界的管理者害怕，如果他們對員工友好，態度開明，會被認為是“軟弱的”“懦夫”，所以他們不願贊美員工，害怕丟掉自己嚴肅的形象。但是，態度好和開明並不意味著你什麼都認可，也不是說你並沒有標準和界限。
* 如今管理人中**的誤解之一就是，中層或者高層管理者必須知道得Z多（如果不是無所不知的話），類似地，他們在給齣命令的時候也必須堅定，不帶絲毫猶豫。很明顯，那些認為（或者假裝）自己“我什麼都知道，因為我的職位這樣要求”的人是不會贊美他人的。他們應該什麼都知道，把贊美留給自己，功勞也是他們的。如今，公司需要留住、授權、使用公司的人纔——如果你可以通過贊美提高團隊精神，讓團隊整體的力量大於個人力量之和，那要比被視作一個小的領域的專傢要更好。
* “但是我從來沒有贊美他人的習慣，我從來沒有贊美過員工，我不知道怎麼開始。而且，如果我開始這樣做的話，員工不會覺得我有什麼問題嗎？”如果你承認自己以前沒有這樣做過，有一個簡單的方式——你可以用類似這樣的方式贊美對方：“我覺得我以前沒有說過，但是我認為你做得很好，特彆是上次項目的報告很有用。恭喜你。”
* “是呀，贊美他人是個好主意，但是這會不會打開瞭一個潘多拉的盒子，員工們都覺得自己找到瞭機會問我要各種好處。比如：‘你贊美瞭我，現在我要漲工資。’”順便說一句，贊美要搭配著錢！
* “贊美他人對我來說太復雜瞭。如果我不花心思把給員工的贊美分配好的話，有一些人會覺得自己被排斥瞭，有些人甚至會嫉妒彆人。”這種誤解來自徹徹底底奇怪的觀點：一、員工們像孩子一樣，需要把糖果平均分配；二、贊美是一個稀缺品，供應是有限的。當然，這是不對的，一旦你開始瞭，你會發現有很多事情需要你的贊美。

激發團隊潛能，成就卓越領導者——構建高效協同與持續創新的管理智慧 在日新月異的商業浪潮中，個體能力的極限終將顯現，而真正能帶領企業穿越周期、基業長青的，是擁有強大凝聚力和卓越執行力的團隊。然而，許多管理者卻陷入瞭“事必躬親”的泥沼，耗盡心力卻收效甚微；更有甚者，即便擁有資源和職位，卻無法點燃團隊的熱情，讓潛力黯然失所。如何從單打獨鬥的睏境中突圍，培養一支能夠獨立思考、高效協作、並且願意為共同目標全力以赴的團隊？如何成為一位能夠洞察人心、激發潛能、帶領團隊創造非凡價值的領導者？這套管理智慧，將為你一一解答。 打破“一個人戰鬥”的桎梏：賦能團隊，共創價值 “不懂帶人，你就自己乾到死”——這句直白卻深刻的呐喊，觸及瞭無數管理者內心最真實的痛點。我們往往習慣於憑藉一己之力解決問題，認為自己最瞭解需求、最清楚流程、最能保證質量。然而，當業務體量增長、項目復雜度攀升時，個人的精力便顯得捉襟見肘。更重要的是，這種模式不僅極大地限製瞭個人成長的空間，更扼殺瞭團隊成員的價值實現機會。 真正優秀的管理者，不是事必躬親的“操盤手”，而是善於“搭建舞颱”的“總導演”。他們深知，團隊的力量遠大於個體之和。因此，本書的核心理念之一便是——賦能而非控製。這意味著管理者需要將目光從“我要怎麼做”轉移到“我如何讓團隊更好地做”。這需要一係列的管理技巧和思維轉變： 清晰的目標與願景設定： 團隊需要一個清晰、可執行、且能激發共鳴的目標。管理者需要將宏觀的戰略目標分解為可衡量、可達成的小目標，並確保每個團隊成員都理解自己的工作如何為整體目標做齣貢獻。這不僅僅是布置任務，更是引導團隊成員看到工作的意義和價值，從而産生內在驅動力。 授權與信任的藝術： 授權並非簡單的任務分配，而是對團隊成員能力的信任和發展的承諾。管理者需要識彆團隊成員的優勢和潛力，將具有挑戰性但又在能力範圍內的任務交給他們，並給予必要的支持和指導。放手讓團隊成員去嘗試、去犯錯、去學習，是培養其獨立性和解決問題能力的關鍵。 有效的溝通與反饋機製： 開放、透明、及時的溝通是團隊協作的基石。管理者需要建立多種溝通渠道，鼓勵團隊成員提齣問題、分享想法，並提供建設性的反饋。反饋不應僅僅局限於工作錶現，更應關注團隊成員的成長和發展，幫助他們認識到自己的進步和需要改進的地方。 建立協作文化： 鼓勵團隊成員之間的互相支持、信息共享和知識傳遞。打破部門壁壘，促進跨職能協作，讓團隊成員感受到自己是集體的一份子，共同為一個更大的目標而努力。這包括但不限於定期組織團隊建設活動，創造非正式的交流機會，以及在工作中倡導閤作精神。 解決衝突與激勵士氣： 衝突在任何團隊中都可能齣現，關鍵在於管理者如何有效管理。識彆衝突的根源，引導團隊成員理性溝通，尋求雙贏的解決方案。同時，要善於發現和錶彰團隊成員的貢獻，通過物質和精神的雙重激勵，持續提升團隊的士氣和凝聚力。 點燃團隊引擎：故事的力量，驅動人心 在信息爆炸、競爭激烈的時代，僅僅依靠理性的指令和數據驅動，已經難以有效觸及人心，激發持久的熱情。人們更渴望情感的連接，對有意義、有溫度的故事充滿認同感。正如“你的團隊需要一個會講故事的人”所揭示的，故事是連接管理者與團隊、願景與行動、過去與未來的強大紐帶。 一個優秀的管理者，不僅是戰略傢、執行者，更是一位齣色的“故事講述者”。他們能夠： 描繪清晰且感人的願景： 好的故事能夠讓抽象的戰略目標變得生動具體，充滿畫麵感。管理者需要用引人入勝的語言，描繪齣企業的美好未來，以及團隊在其中扮演的關鍵角色，讓每個成員都能從中找到自己的位置和價值。 傳承企業文化與價值觀： 企業的核心價值觀和文化，可以通過一個個真實生動的故事來傳承。這些故事可以來自企業的創始人、成功案例，甚至是普通員工的感人瞬間。通過講述這些故事，能夠讓團隊成員深刻理解企業的精神內核，並在日常工作中踐行。 激勵團隊剋服睏難： 在麵臨挑戰和低榖時，過去的成功故事、英雄事跡，能夠給予團隊成員信心和力量。管理者需要巧妙地講述這些故事，讓團隊重拾鬥誌，相信自己有能力剋服睏難，實現目標。 建立情感連接與歸屬感： 分享個人的經曆、感悟，講述團隊成員的成長故事，能夠拉近管理者與團隊的距離，建立真誠的情感連接。當團隊成員感受到被理解、被重視時，他們會更願意為團隊付齣，産生強烈的歸屬感。 促進理解與認同： 當需要推行一項變革，或者解釋一個復雜的決定時，用故事的方式進行溝通，往往比枯燥的陳述更容易被理解和接受。故事能夠化繁為簡，讓信息傳遞更有效率。 因此，管理者需要有意識地去學習和實踐“講故事”的藝術，包括觀察生活、提煉素材、用生動的語言和富有感染力的錶達方式，將管理理念、企業文化、團隊目標等，轉化為能夠打動人心的故事。 扭轉管理思維：逆嚮思考，激發主動性 傳統的管理模式往往是“自上而下”的，管理者設定目標，然後分解任務，監控執行。然而，這種模式容易導緻團隊成員的被動和依賴。而“逆嚮管理”則是一種顛覆性的思維方式，它強調從團隊成員的角度齣發，去理解他們的需求、睏境和期望，從而設計更有效的管理策略。 逆嚮管理的精髓在於： 以終為始，反推需求： 在設定目標之前，先思考期望達成的最終結果，然後反嚮推導需要哪些資源、支持、和賦能纔能實現。這有助於管理者更全麵地考慮執行過程中的潛在障礙，並提前做好準備。 員工為中心： 關注員工的成長、發展和幸福感。理解他們的職業規劃、學習需求、以及工作中的痛點。通過提供培訓、發展機會、以及人性化的工作環境，來激發員工的主動性和創造力。 “服務型領導”的理念： 管理者不是發號施令者，而是為團隊提供支持和服務的“服務者”。移除團隊前進道路上的障礙，提供必要的工具和資源，幫助團隊成員更好地完成工作。 賦權與賦能相結閤： 逆嚮管理不僅是授權，更重要的是賦能。這意味著要為團隊成員提供必要的知識、技能和工具，讓他們有能力去承擔更大的責任，解決更復雜的問題。 鼓勵反饋與持續改進： 積極收集團隊成員的反饋，瞭解他們在工作中遇到的睏難和建議。將這些反饋視為改進管理策略和流程的重要依據，形成一個持續學習和優化的閉環。 逆嚮管理要求管理者放下高高在上的姿態，學會傾聽，學會換位思考，將員工視為寶貴的財富，而非被動的執行工具。隻有真正理解瞭團隊成員的需求，纔能設計齣最能激發他們潛能的管理方式。 領導力21法則：通往卓越的基石 “領導力21法則”則是一套係統性的理論框架，為管理者提供瞭成為卓越領導者的具體路徑。它涵蓋瞭領導力的方方麵麵，從個人品格到團隊建設，從戰略規劃到執行落地，提供瞭清晰的指導原則。這些法則往往強調： 正直與誠信： 領導者的品格是影響團隊信任度的首要因素。誠實、守信、言行一緻，是贏得團隊尊敬的基礎。 願景的清晰與溝通： 能夠清晰地闡述公司的願景，並有效地將之傳遞給團隊，激發大傢的認同感和使命感。 戰略思維與決策能力： 具備前瞻性，能夠分析市場趨勢，做齣明智的戰略決策，並引導團隊朝著正確的方嚮前進。 執行力與結果導嚮： 能夠將戰略轉化為可執行的計劃，並帶領團隊有效地執行，最終達成目標。 團隊建設與激勵： 懂得如何組建高效團隊，如何發掘和培養人纔，如何激勵團隊成員發揮最大潛力。 持續學習與成長： 卓越的領導者從不停止學習，他們不斷提升自己的知識、技能和領導力，以適應不斷變化的環境。 同理心與人際關係： 能夠理解和關心團隊成員，建立良好的人際關係，營造積極的工作氛圍。 這些法則並非孤立存在，而是相互關聯、相互支持的。掌握並踐行這些法則，能夠幫助管理者構建起強大的領導力，從而有效地帶領團隊實現卓越。 整閤與升華：構建持續成功的管理體係 將這四本書的智慧融會貫通，我們可以構建一個更加全麵和強大的管理體係。 以“領導力21法則”為指導，奠定堅實的領導力基礎。 這是成為一名閤格管理者，乃至卓越領導者的根本。 深刻理解“不懂帶人，你就自己乾到死”的警告，積極轉嚮賦能型管理。 通過授權、信任、溝通和支持，讓團隊成員能夠獨立運作，釋放他們的潛能。 運用“你的團隊需要一個會講故事的人”的技巧，用情感和共鳴連接團隊。 將願景、文化、目標等，通過引人入勝的故事傳遞，激發團隊的內在動力。 采納“逆嚮管理”的思維，從團隊成員角度齣發，設計更人性化、更有效的管理策略。 關注員工需求，提供支持，激發主動性。 最終，這套管理智慧的目標是幫助管理者從“單打獨鬥”的模式中解脫齣來，成為一名能夠真正“帶人”的領導者。這意味著，管理者不再是團隊的“瓶頸”，而是“加速器”；不再是“救火隊員”，而是“引路人”。通過激發團隊的集體智慧和行動力，管理者能夠帶領團隊穿越風浪，實現個人和組織的持續成功。這不僅僅是對管理技能的提升，更是對一種全新領導哲學和協作模式的踐行。

评分☆☆☆☆☆

評價三： 《逆嚮管理》這本書，簡直是我在管理道路上的“醒腦神針”。它挑戰瞭我長期以來形成的“管理者就該發號施令”的思維定勢。作者提齣的“逆嚮管理”概念，讓我耳目一新。它強調的是，管理者應該主動去適應和滿足員工的需求，而不是讓員工被動地接受管理。這本書詳細闡述瞭如何通過傾聽、支持、賦能來構建一個高效的團隊。我尤其對書中關於“員工是公司的核心資産”的觀點深以為然。在過去，我可能更關注結果，而忽略瞭過程和員工的感受。這本書讓我明白，隻有讓員工感受到被尊重、被重視，他們纔能發揮齣最大的潛力。書中的案例分析非常深入，通過一個個具體的場景，揭示瞭“逆嚮管理”在實際操作中的可行性。例如，作者是如何通過瞭解員工的職業發展目標，來為他們量身定製發展計劃的；又是如何通過建立開放的溝通渠道，來鼓勵員工提齣建議和反饋的。這種顛覆性的管理理念，讓我開始反思自己的管理風格，也讓我對如何激發團隊的內生動力有瞭更深刻的理解。它不是讓你變得“軟弱”，而是讓你變得更“智慧”，更懂得如何用一種更人性化的方式，去驅動團隊走嚮成功。

评分☆☆☆☆☆

評價一： 讀完這套管理書籍，我最大的感受是，原來管理並非遙不可及的學問，而是可以拆解成一個個具體、可執行的工具箱。尤其是《不懂帶人，你就自己乾到死》這本書，它用一種近乎“血淚史”的口吻，講述瞭無數創業者和管理者在“自己動手”的泥沼中掙紮的真實寫照。作者並沒有空談理論，而是深入到日常工作的細枝末節，比如如何有效授權，如何識彆並彌補團隊成員的短闆，如何建立一套清晰的溝通反饋機製。我尤其被其中關於“信任”的討論所打動，它闡述瞭信任並非憑空産生，而是通過一次次兌現承諾、一次次承擔責任來逐步建立的。書中的案例也非常接地氣，我甚至能看到自己過往的影子，那些因為不懂帶人而導緻的加班、內耗，以及最終錯失良機的遺憾。這本書的語言風格樸實無華，但字字句句都透露齣作者的真誠和經驗。它讓我明白，一個優秀的領導者，不是萬能的超人，而是善於整閤資源、激發潛能的“教練”和“賦能者”。它像一麵鏡子，讓我看到瞭自己管理的不足，也給瞭我明確的方嚮和具體的實踐方法。看完之後，我開始審視自己對團隊成員的指導方式，嘗試著去理解他們的需求，而不是簡單地發號施令。這本書讓我意識到，真正的“乾到死”不是體力上的，而是因為你永遠也無法超越自己一個人的能力圈。

评分☆☆☆☆☆

評價五： 這套管理書籍，給我帶來的最大收獲是“實操性”和“係統性”。它們並非相互割裂的理論，而是形成瞭一個完整的管理生態係統。《不懂帶人，你就自己乾到死》解決瞭“如何有效帶人”的痛點，《你的團隊需要一個會講故事的人》則提供瞭“如何凝聚人心”的藝術，《逆嚮管理》顛覆瞭傳統的管理思維，而《領導力21法則》則為成為一名優秀的領導者提供瞭全麵的指導。閱讀這套書，就像在接受一套從基礎到進階的係統化訓練。我不再是零散地學習管理知識，而是能夠將這些知識點串聯起來，形成一個完整的管理體係。例如，我能理解到，隻有掌握瞭《領導力21法則》中的原則，纔能更好地運用《逆嚮管理》的方法，並通過《你的團隊需要一個會講故事的人》的技巧來傳遞價值觀，最終纔能實現《不懂帶人，你就自己乾到死》中所避免的睏境。這套書的價值在於，它提供瞭一個從“為什麼”到“怎麼做”的完整閉環。它讓我意識到，管理不是一門孤立的學問，而是需要多種能力和思維方式的有機結閤。我將這套書視為我職業生涯中不可或缺的“工具箱”，它不僅幫助我提升瞭工作效率，更讓我對成為一名優秀的管理者充滿瞭信心。

评分☆☆☆☆☆

評價四： 《領導力21法則》這本書，堪稱領導力的“百科全書”，它以一種係統、嚴謹的視角，剖析瞭成為一名卓越領導者所需具備的各項特質和能力。作者將復雜的領導力概念，提煉成21條清晰、明確的法則，每一條法則都配有詳實的解釋和生動的案例。我特彆喜歡它循序漸進的結構，從建立願景、激勵團隊，到解決衝突、持續學習，幾乎涵蓋瞭領導力過程中的所有關鍵環節。書中對“以身作則”的強調，讓我深感共鳴。作者反復指齣，領導者的行為是團隊最直接的榜樣，隻有領導者自己做到瞭，纔能要求團隊去做。我從中學習到瞭很多關於如何提升個人影響力的方法，例如如何清晰地錶達自己的想法，如何有效地傾聽他人的意見，以及如何在壓力下保持冷靜和自信。這本書的語言風格非常專業且富有洞察力，它不僅僅是理論的羅列，更是對領導力精髓的深度挖掘。我將這本書視為我領導力學習的“聖經”，時不時翻閱，總能從中獲得新的啓發和指導。它幫助我係統地構建瞭對領導力的認知框架，也讓我對自己未來的領導者之路有瞭更清晰的規劃。

评分☆☆☆☆☆

評價二： 《你的團隊需要一個會講故事的人》這本書，簡直是一股清流，徹底顛覆瞭我對“溝通”的刻闆印象。以往我總覺得，溝通就是把事情說清楚，把指令傳達下去。但這本書告訴我，真正能打動人心、凝聚團隊的，是“故事”。作者用生動的語言，解釋瞭故事的強大力量，它能讓抽象的概念變得具象，能激發情感共鳴，更能潛移默化地影響團隊的價值觀和行為模式。書裏有很多關於如何構建故事、如何運用故事進行領導的技巧，比如如何講述一個鼓舞人心的願景，如何通過故事來闡述公司的核心價值觀，甚至是如何用故事來化解團隊的矛盾。我印象最深刻的是關於“英雄之旅”的敘述，它揭示瞭故事的普適性結構，以及如何將團隊成員的故事融入到更大的敘事中。閱讀這本書的過程，就像在聽一位經驗豐富的說書人娓娓道來，讓你在不知不覺中，就掌握瞭驅動人心的秘訣。它讓我開始思考，我平時的溝通方式是否過於乾巴巴，是否忽略瞭情感的連接。我開始嘗試在會議中加入一些能夠引起大傢共鳴的小故事，也鼓勵團隊成員分享他們的工作經曆和感悟。這本書的價值在於，它提供瞭一種全新的視角來看待領導力，它讓我們看到，即使是最枯燥的數字和最復雜的戰略，也能通過一個好的故事，變得鮮活起來。