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路易斯·卡夫曼 等 著

图书标签:

• 管理
• 领导力
• 团队建设
• 沟通
• 职场
• 个人成长
• 逆向思维
• 故事
• 高效工作
• 自我提升

店铺： 慧思文创图书旗舰店

出版社： 江苏凤凰文艺出版社 等

ISBN：201709060958

商品编码：16276565596

包装：平装

开本：16开

出版时间：2017-04-01

套装数量：4

正文语种：中文

产品特色

编辑推荐

《不懂带人，你就自己干到死》

★培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！
★不怕狼一样的对手，就怕猪一样的队友；让围绕在你身边的平凡人，成为你的左膀右臂！
★美孚石油、苹果、可口可乐、宝洁等全球500强企业正在力推的中层管理者领导法则；
★像教练一样带人，自己该做的事减掉2/3，团队执行力提升10倍！
★海量案例，所有团队管理中出现的问题都有解决方案！照着做，你就能带好团队！

《你的团队需要一个会讲故事的人》

　　1.所谓互联网+，不过是比谁更会讲故事，讲得好的人赢得一切
　　罗永浩：为什么有这么多人喜欢看我们的发布会、关注度这么高？无非就是故事讲得好。
　　白岩松：今天，我们才意识到让传媒人学会讲故事，有点儿晚了；但如果到今天还不好好学会讲故事，传媒就死了！
　　罗振宇：不管是日常社交还是职场，做营销还是做管理，只要你想影响其他人，那讲故事的能力就是你不能缺的核心能力，而很多朋友偏偏缺的就是这个。
　　2.从零开始学习讲故事，从自己的经历中寻找、包装、讲好故事
　　从讲一个好故事到讲好一个故事，找到适合自己的故事，逐步成为会讲故事的人。
　　3.讲道理不如讲故事，有数据的时候要会讲故事，没有数据的时候要会讲好故事
　　迟子建：会讲道理的人，永远打不过会讲故事的人。
　　无论家庭、职场、国家，都不是只会讲道理就可以的地方，故事可以帮助你灵活应对。
　　4.讲故事不仅是一种技巧，而且是一种思维方式，借助故事可以更有效地激励、说服与影响
　　讲一个好故事，你可以打动任何人。

《逆向管理：先行动后思考》

★福布斯年度领导力好书。

★哈佛商学院&欧洲工商管理学院创新管理课。

★作者埃米尼亚·伊贝拉为全球50大管理思想家（Thinker50）之一。

★本书的调查对象来自联合利华、西门子等跨国公司的各层管理者以及世界经济论坛领导者项目的参与者。他们自身的领导者转变经历为本书提供了可靠的数据来源。

★书中22个图表、35个精品案例和28个附加材料帮助你更好地评估自我，了解自我，从而有针对性地改变自我，提升自身的管理能力。

★美国总统奥巴马、Facebook首席运营官谢丽尔·桑德伯格都在套用本书的管理方法。

★联合利华首席执行官保罗·波尔曼，奥美广告前首席执行官、负责美国公共外交和公共事务的副国务卿夏洛特·比尔斯，西门子公司首席执行官乔·凯撒，通用公司人力资源高级副总裁苏珊·P·彼得斯等世界500强高管联袂推荐。

《领导力21法则：追随这些法则，人们就会追随你》

◆领导力21法则，追随这些法则，人们就会追随你！

◆一切组织和个人的荣耀与衰落，都源自领导力！

◆领导力研究领域代表作，全球领导力研究大师，约翰·马克斯维尔博士40余年领导力研究集大成之作，全面解开了领导力的秘诀。

◆《福布斯》《纽约时报》《商业周刊》《华尔街日报》、美国知名电商经典畅销书。

◆风靡全球20年，销量逾千万册。

◆提升领导力，你会拥有想拥有的工作，成为你想成为的人，做任何你想做的事。

内容简介

《不懂带人，你就自己干到死》

★1个理念
培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！
★4个原则
1） 员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！
2） 不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！
3） 一个方法走不通，引导员工找其他方法！
4） 发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！
★7个步骤
1） 创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。
2） 调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。
3） 帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。
4） 调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。
5） 赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。
6） 让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。
7） 引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。

《你的团队需要一个会讲故事的人》

　　讲故事的重要性，很多人已经知道。
　　然而，故事并不仅仅是一种营销工具。人们不断强调大数据，强调批判性思维，而将注重情感表达的故事思维，逐步排斥在团队之外。但正如亚里士多德所说：“我们无法通过智力去影响别人，情感却能做到这一点。”
　　团队运行依靠数字、事实、预测还有流程。这些可能听起来有些无聊和枯燥，那是因为这些因素难以激发我们的热情和欲望，无法激励我们出类拔萃、敢为人先或全身心地投入工作。Z终，只有多样化而富有激情的团队才能创造出革命性成果，而这些结果也有赖于人这种因素。
　　《你的团队需要一个会讲故事的人》不仅说明了如何学习和增强这项能力的方法，还将故事作为一种思维方式启迪大家来解决问题。
　　同时，本书带领你熟悉训练故事思维的过程，从你的生活、经历和常识中找寻并选择故事，将这些故事充分地、不掺假地联系到工作的主题、信息和目标上。

《逆向管理：先行动后思考》

为什么你浪费了很多时间，却做不出有效的决策？

为什么计划制定得很好，实施起来却很困难？

为什么你在管理岗位上无法获得进一步的晋升？

如何处理好同上下级及客户的关系？

如何让自己更有领袖气质，获得更多人的支持？

如何像TED舞台上的演讲者一样用话语鼓舞他人？

如何在工作陷入瓶颈时，及时突破自我重获新生？

……

如果你想要知道这些问题的答案，那么你迫切需要阅读这本由全球50大管理思想家埃米尼亚·伊贝拉所著的《逆向管理：先行动后思考》。这本书突破了传统的“先思考，后行动”的旧思维，提出了全新的“先行动，后思考”的新理念。作者通过对来自联合利华、西门子等跨国公司的各层管理者以及世界经济论坛领导者项目的参与者的深度采访与调查，向我们阐释了在持续性的个人发展过程中，外在表现比内在认知更重要的原因，并提出了一些实用且易操作的方法来提升个人领导力。

这本书能帮助那些渴望成为优秀领导者的人学会如何扩展业务范围，如何提出更好的策略性意见，如何扩建人际关系网络并引领他们朝着不同的方向发展自己。

《领导力21法则：追随这些法则，人们就会追随你》

《领导力21法则》是全球领导力大师——马克斯维尔博士40年研究的集大成之作。他以21条清晰的法则，彻底讲透了提升领导力的方方面面，将抽象的领导力概念以具象的方式呈现。马克斯维尔博士认为：一切组织和个人的兴衰都源自领导力，而领导力不是一种与生俱来的天赋，它是一种可以学习掌握，并能逐步提升的思维模式，一旦了解其中的秘诀，任何人就能很快拥有领导力。

在风靡全球20年中，《领导力21法则》总销量超过1000万册，一直作为领导力领域的读本而广为人知。马克斯维尔博士凭借此书，被世界领导力评选机构誉为“大师中的大师”。

无论是培养将军的西点军校，培养政治家的哈佛大学，或是培养商界精英的世界500强公司，都聘请马克斯维尔博士专门开设领导力课程，并以“无论100年前还是100年后，只要身在工作场所，就一定需要学习并不断提升领导力”为评语，将《领导力21法则》选为“任何时代的管理者必读的10本书”之一。

翻开本书，看马克斯维尔为你揭开领导力的秘密，如何透过21条法则，在任何场合影响和领导他人，成为无论何时都能被人追随的卓越领导者。

作者简介

路易斯·卡夫曼 Louis Cauffman ，欧美知名的企业顾问、演讲家和企业培训师；
美国家族企业研究会(Family Firm Institute)董事会成员；创办SOLT.E.A.M培训机构，兼任综合管理学会（Integrative Management Institute）CEO，擅长家族企业、董事教练及国际企业战略管理咨询；
现担任家族企业研究所（Family Business Institute）的国际事务部主任。

……

目录

《不懂带人，你就自己干到死》

《你的团队需要一个会讲故事的人》

《逆向管理：先行动后思考》

《领导力21法则：追随这些法则，人们就会追随你》

精彩书摘

《不懂带人，你就自己干到死》

从问题中发现资源
聚焦答案型的管理者能够进行自我培训，主动地从问题中寻找资源。下面是一个应用的例子。
一家高科技跨国企业的监管部门在经历了席卷全公司的改组之后，承受着巨大的压力。监管部门里许多高级技术人员被迫离职。在重组之前，监管部负责全公司的服务监管，这个部门负责发起、控制、监管全公司产品的采购，包括插座插孔的间距、耳机的泡沫的密度。很明显，监管部工作很多，权力也很大。没有监管部的批准，生产工作就不能开始。但是，在公司重组之后，随着监管工作被下放到各公司和部门，这些情况改变了。每个部门都要设定自己的监管部，原监管部现在只负责监管，确保这些规则和标准在集团层面的沟通是顺畅的。监管部原来在技术方面的规定职能，现在只在产品需要不同部门、公司制造，然后组装的时候才会用到——在这样的项目中，监管部具有整体监控职能。
除此之外，每个部门，包括监管部，在重组中都被转换成独立的业务单元，为自己部门的收入负责。结果是，监管部裁员后剩下的员工，原本是公司在技术能力和责任方面的精英，现在因为任务很少，营业额非常低，他们一直都面临着部门收入无法满足预算花费需要的威胁。这使得监管部在可能的时候都要尽量利用他们的监管权力，导致跨部门的标准制定非常缓慢、过于细致、价格过高，使客户很不满。监管部，或者更确切地说，监管部剩余员工的自保反应导致了生产效率的降低，他们是在为自己服务，而不是为客户服务。
在情况加剧到失控，威胁到了公司的运作之前，监管部的总监决定邀请监管部全体员工参加一场为期两天的研讨会，主题是“用己所能，顺应时势”。
经历过类似重组事件的读者们肯定知道类似的会议前几个小时一般是怎样的——抱怨、诉苦、回忆过去的美好时光，然后接着抱怨。在这样过了一会儿之后，团队成员意识到，更多的抱怨不会帮他们带来好的结果。这时，他们的经理请他们分成小组，讨论团队成员真正的技能和特长，以及如何在未来应用这些技能。团队成员在讨论中很快发现，他们在技术流程方面的专业知识极好地契合了正在进行的全公司范围的质量管理项目。毕竟，发展、控制、保证技术流程不出差错是这个团队的人Z擅长的。此外，他们还拥有沟通流程方面的专业知识，可以帮助一个大型公司提高执行效率。团队决定成为目前集团范围的质量管理项目的服务提供商，提供专业化的技术服务支持，而这部分服务原来是从外部供应商那里购买的。
研讨会结束的时候，大家已经形成了一份递交公司营运副总裁的详细提案。一切都很顺利，几个月之后，监管部门除了日常的监管工作，还获得了来自新项目的稳定收入。
这个案例告诉我们，通过查看问题的“褶皱”，我们可以发现资源。监管部查看自己的资源，从而想出了如何利用这些资源，应对部门问题的解决方案。创造性地想问题可以帮助我们发现以前没有意识到的资源。
搜寻资源的技巧
1．一直保有资源意识
有一双发现资源的敏锐的眼睛，就像在荒野中寻找蘑菇时有一双敏锐的眼睛一样。没有经过训练的眼睛什么都看不到，但是经过训练的眼睛可以看到很多“蘑菇”。一旦你知道了要寻找什么，要找到更多的“蘑菇”就很简单了。在工作中，没必要等问题出现了再开始寻找资源。要时刻注意员工做得好的事情，然后做出积极的评价。注意员工各方面的行为，除了问题之外，要关注员工做得好的地方。
带人小贴士：
开发你的资源雷达，资源到处都有。
2．反复进行资源“审计”
我们常常在审计公司或者团队的问题，可是，为什么不“审计”我们的资源呢？一种很好的方式就是鼓励每个人，包括你自己，花点儿时间写一下公司或者团队里进行得好的事情，记录在工作中曾经或者正在使用的资源。关注你——而不是公司或者团队——在那些情况中用到的资源。然后和团队一起坐下来，分享你们学到的。你会发现，这样的练习可以提高团队的资源意识。
如果你定期安排这种练习，它会和定期锻炼身体产生同样的效果——你的“构建解决方案”肌肉会变得更强健、更有型。
3．培养一种健康的“资源强迫症”
管理者很自然地更关注分析问题，因为大部分人觉得公司付钱给他们就是请他们分析问题的。可是，实际上，公司是请管理者帮助他人寻找解决方案的。从这个角度看，管理者Z有效的工作就是发现资源和员工工作中的例外情况。这种非常“健康”的“资源强迫症”会产生一种积极的氛围，促进所在公司和团队的成功。
带人小贴士：
“资源强迫症”比“问题强迫症”更有用。
发现资源之后做什么
那么，发现（或创造）了资源之后该怎么做呢？你把资源放在聚光灯下！要用简单的话，比如“太棒了”“哇”“太好了”“好”“恭喜”，不要吝啬表达你的赞赏，要尽可能地清晰、迅速、直接。你会惊奇地看到，你的员工和团队会利用你提示给他们的资源迅速地捕捉到这一点。用这种方式，一位聚焦答案型的管理者通过团队自己的资源和例外情况，帮助员工实现了自助和互助。
简而言之，用团队自己（重新发现）的资源“轰炸”你的员工，尊重他们的能力。在下面的内容里，你将会学到更多赞扬别人的技巧。
发现资源如何在现实中发挥作用
下面的对话发生在一位销售经理和一位员工之间。对话发生的原因是，菲利克斯，一位年轻的销售人员，刚刚丢掉了一个原本很有希望的大单，感到非常失落。菲利克斯需要上司的帮助。
年轻的销售员菲利克斯：“谢谢你在我提前很短时间联系你的情况下还抽时间见我。可是我真地需要和你聊一聊，关于我丢掉的那个大单——这绝对不应该发生，我觉得自己似乎丢掉了销售人员的感觉。”
销售经理雪莉：“别这么快就这么想，慢一点儿。在你说自己的不好之前，能不能解释一下到底发生了什么？”
菲利克斯：“对，你应该记得我告诉过你，过去3个月里我一直在努力赢得那笔大单。可是昨天晚上我收到邮件，邮件直接就说，他们已经选择了另外一家供应商。就是这样，没有解释，什么都没有。上我第一件事就是打电话给那家公司的联络人，但是她其他什么消息都没有告诉我。后来我打电话给那家公司的其他人，他告诉我说，这个决定和价格、服务都没有关系，‘就是一个奇怪的决定’，他说，‘你做什么都没用。’可是，这对我来说一点儿用也没有。我给他们发了邮件，要求他们提供给我关于这个决定更详细的信息，我还在邮件里写清楚，关于我们的价格和服务还有洽谈的空间。我得到的**回应就是‘可能下次再合作吧’，就是这种情况。”
雪莉：“我可以理解。可是，另一方面，有没有什么事情是你应该或者可以做得不一样的？”
菲利克斯：“我觉得没有，但是谁知道呢。我一晚上都试图在脑子里理清这些事情，努力想明白到底是哪里出错了。这对于提高我的销售额是个极好的机会，会让我这一年的业绩数字都很好看。可是现在我什么都没有了。”
雪莉：“要坚持，别这么快就下结论。你这是‘在泼洗澡水的时候连孩子一起泼掉了’。不要在你扔掉不要的东西时，把宝贵的东西都无意地一起扔掉。我完全理解这次损失对你打击很大。的确，如果这一单能做成，会让你这一季度的销售数据飞涨。可是，除了这个，你还有很多其他的单子可以努力啊。”
菲利克斯：“对，我知道你说得很对，但是现在这么说并没有让我好受。我真地对自己很失望。我不应该对你讲这些，但是这件事在吞噬着我的自信心。”
雪莉：“我很高兴你愿意和我谈。我们都会遇到失败，怀疑自己是很常见的事情。只要你不让这种怀疑使你无法再行动，失败会让你保持警醒。尝试着从不同的角度看这件事：我非常欣赏你在对待这个客户时的坚持，你没有轻易放弃——这是一个好的销售人员的特质。现在，让我问你几个问题。这应该不是你丢掉的第1个单子，这也不会是你在职业生涯中丢掉的Z后一个单子。过去你丢掉单子的时候，是怎么做的？是什么帮助你走出失败，继续努力的？”
菲利克斯：“哦，丢单的事情常常发生，特别是我刚开始做销售的时候。”
雪莉：“那时候你是如何面对挫折的呢？”
菲利克斯：“一开始，我觉得我不适合做销售。但是我和我那时的上司聊了聊，他教给我要关注未来可能做成的单子，而不是执着于丢掉的单子。他极大地鼓励了我，我从所有销售新手都会犯的错误中学到了很多。”
雪莉：“所以，你从一开始就很坚持。很好。那你从这次的情况中学到了什么呢？”
菲利克斯：“也许就是，不要花太长时间关注失败，把注意力放在未来的可能性上。就像我打网球，一开始比赛的时候，我常常失败，因为我没办法忘记上一次失败的击球，我脑子里一直想，当然，下一个球也打不好。当我意识到失败的原因时，我赢球就更多了。”
雪莉：“那么，你是怎样学着成为一个网球好手的？”
菲利克斯：“我一旦明白了总是想着上一次失败的球是毫无益处的，就开始用‘下一个球’的咒语培训自己，这会让我向前看，不会再把精力放在坏球上，而是关注下一个球。”
雪莉：“所以，网球教给你的东西在工作中也可以用到，是不是？”
菲利克斯：“是，你说得对。就像我的客户在邮件里说的，‘可能下次吧’。所以，我应该更关注下一个大单。谢谢你花时间和我聊这些。”
说对一句赞美，胜过开十次大会
当你收到上司的邮件，他说很欣赏你在上次会议上的贡献，你会有怎样的感受？当你赞美员工的商业演示时，他们是怎样回应的？当你表示对供应商公司优秀服务的赞美时，你的供应商是如何反应的？当其他人赞美你做过的出色的工作时，你是什么反应？你会感觉很好。这在工作中重要吗？是的，它绝对重要。当其他人让你感觉很好时，你会在自己正在做的事情上表现得更好。
相比之下，当别人在和你相处时发脾气，总是对你疾言厉色，总是详细地说你做错了什么——或者，更糟糕的情况，完全忽略你，你会是什么感受？那会帮助你，让你工作做得更好吗？人们常常谈论留住员工的问题，但是，很多人辞职是因为他们觉得自己没有得到认可，从来没有被赞美，或者觉得“没那么自在”。
当然，像你这样经验丰富的管理者肯定明白，人们对自己被对待的方式非常敏感。你也知道，对别人表示尊重，赞美他人是Z有力的管理工具。你也知道，要这样做Z有效的方式之一就是赞美对方。
带人常用的两种赞美
赞美分两种主要类型—— 一般性的赞美和功能性的赞美，在不同的情境下分别应用更有效果。
一般性赞美
在第四步学到的关于资源的知识在一般性的赞美中更有效果。好的管理者对于员工的资源有着敏锐的观察。你经过训练的双眼和耳朵可以在各个地方看到和听到资源的信息，这会给你许多机会去赞美你周围的人。
资源隐藏的地方提供了一般性赞美的机会：
* 问题的例外情况。
* 在其他情境下的解决方案。
* 员工的特点。
* 标准管理技术。
* 问题的褶皱之间。
大量应用这些一般性的赞美能使大家合作得更好。通过经常使用这一类赞美，你会创造一个非常好的工作氛围。同时，除了这些还有其他很多需要赞美的——你可以通过使用功能性赞美更进一步。
功能性赞美
功能性赞美用于加强你认为员工做得好的事情，希望员工再接再厉。它其实很简单：当员工做了对员工自身、团队、公司有利的事情时，你赞美员工做的这件事。“谢谢你昨天熬夜帮那位项目出了问题的同事。没有你对系统的专业知识，他肯定没法赶在今天工厂开工之前把那个生产计划完成。谢谢你的专业知识和团队精神。”你的鼓励可以是关于任何有用的事情的——好的备忘录、清晰的信息、对一个案例的敏锐的分析、准时完成工作（比如员工习惯性地迟到，但是他总是会让你知道）、坚定的信念（或者开放的心态），等等。
赞美员工有什么好处
赞美远远不止对人友好和努力获得同事的认可。高效的管理者不会把精力浪费在扮演“好好先生”这方面。相反，赞美他人对于建立和发展工作关系是一个重要的工具。功能性的赞美告诉你的员工，你注意到了他的表现并且愿意去表达你的欣赏，这种功能性的赞美非常有助于强化有效的行为。
所以，赞美他人的好处是多方面的。
* 你建立了一个合作的工作关系，因为你的员工注意到你在努力关注他们做得好的事情。
* 你对员工好的行为的赞美增强了他们的自信心。
* 赞美员工的资源，使他们转向可能的解决方案，而不是一直关注问题。
* 赞美会不断促生相互信任和合作的气氛，增加改变的可能性和改变的意愿。
* 也许Z重要的是，你的功能性赞美对于员工有效的行为是强大的认可，使员工继续做更多有效的事情。
你是“冷硬派”领导吗
你有没有觉得奇怪，很少有人意识到赞美他人的力量。把精力花在猜测为什么现状如此，这常常是徒劳的。而且同时我们发现，人们对他人的赞美常常是不够的。赞美他人似乎是人们进入成人生活之后就丢掉的一门技艺。人们似乎把赞美他人的技能丢在了公司的停车场，而且管理者在晚上回家之后也往往没有重拾赞美他人的技能。
这是一个很悲哀的状态，特别是当你意识到赞美他人带来的积极影响之后。你有没有跑过马拉松？其实我自己没有跑过，但是在一些短跑中，我从个人经历中体会到，鼓励和赞美会让我跑得更远。
有人天然具备赞美他人的技能，但是对大部分人来说，赞美他人并不容易，其实这本不应该成为问题。赞美他人不是少部分人天生具备的技能，而是我们学习后可以重新发现的技能。要信服赞美的作用，你只需要有一个开放的心态，注意到赞美对自己的积极作用。
这里要说一些提醒大家的话。你很可能见过那些冷硬派的管理者，他们完全否定赞美的积极效果。这些自认为是钢铁强人的人认为人力资源管理是懦夫做的事情，正如他们觉得赞美他人是软骨头的行为一样。我的建议是忽略这些话。面对这些人，我们只需要问两个问题：你真地认为那样说话的人是好的管理者吗？在和同事相处的时候，他们做得好吗？答案显而易见……这个话题的讨论到此为止。
从长远看，一旦他们认识到赞美员工（或者其他任何人）会促使他们做更多有效的事情，即便是冷硬派的管理者也会臣服于赞美的作用。
对赞美的误解
很重要的一点是，要注意到赞美他人和常常被误读和理解过头的“年龄歧视”（“你好啊，很高兴见到你，我都想你了！”）无关，和假装的或者夸张的乐观主义（“哇，真看不出来你都快死了！”“挺好的啊，开心一点儿，破产给了你一个新的开始，你可以重新出发，征服世界！”）无关。那种类型的沟通是令人不快的，会产生反效果。
聚焦答案型管理者的做法不是让不愉快的现状看起来美好，也不是否定困难。聚焦答案的方法是让我们走出困境，找到解决问题的方法。
赞美他人和奉承不同。奉承是虚假的，是恭维别人，用虚假的方式和人相处。奉承只会产生反效果，因为奉承强化了错误的行为，不会让人们知道公司的标准和目标是什么。
赞美他人与批评并不矛盾。聚焦答案的管理者并不软弱，他们不是凡事都会点头同意——他们会批评、反应、抱怨、直面冲突，让员工各就各位，迅速做出反应（如果必要的话可以是尖锐的方式）。简而言之，他们会做完成任务所需要的必要的事情，不过，他们是用尊重他人的方式去做，不会损害他们与员工的关系。
商业世界中的误解需要弄清楚，否则它们会一直是实现更高效率的路上的绊脚石。也许这些误解源自一个很普遍的神话—— 一个英雄般的、铁面无私的、一直强大的管理者什么都有，他一直都能严格控制自己的感情，在压力之下从不动摇。这样的人根本不存在，我也希望读者们不要抱有这种幻想。
我们这里会勾勒一些对赞美的常见的误解，这样那些仍在怀疑赞美的重要性的读者可以看到赞美的好处。如果你知道周围存在怎样的误解，就更容易处理好这些误解的问题。
* 许多处在严酷的商业世界的管理者害怕，如果他们对员工友好，态度开明，会被认为是“软弱的”“懦夫”，所以他们不愿赞美员工，害怕丢掉自己严肃的形象。但是，态度好和开明并不意味着你什么都认可，也不是说你并没有标准和界限。
* 如今管理人中**的误解之一就是，中层或者高层管理者必须知道得Z多（如果不是无所不知的话），类似地，他们在给出命令的时候也必须坚定，不带丝毫犹豫。很明显，那些认为（或者假装）自己“我什么都知道，因为我的职位这样要求”的人是不会赞美他人的。他们应该什么都知道，把赞美留给自己，功劳也是他们的。如今，公司需要留住、授权、使用公司的人才——如果你可以通过赞美提高团队精神，让团队整体的力量大于个人力量之和，那要比被视作一个小的领域的专家要更好。
* “但是我从来没有赞美他人的习惯，我从来没有赞美过员工，我不知道怎么开始。而且，如果我开始这样做的话，员工不会觉得我有什么问题吗？”如果你承认自己以前没有这样做过，有一个简单的方式——你可以用类似这样的方式赞美对方：“我觉得我以前没有说过，但是我认为你做得很好，特别是上次项目的报告很有用。恭喜你。”
* “是呀，赞美他人是个好主意，但是这会不会打开了一个潘多拉的盒子，员工们都觉得自己找到了机会问我要各种好处。比如：‘你赞美了我，现在我要涨工资。’”顺便说一句，赞美要搭配着钱！
* “赞美他人对我来说太复杂了。如果我不花心思把给员工的赞美分配好的话，有一些人会觉得自己被排斥了，有些人甚至会嫉妒别人。”这种误解来自彻彻底底奇怪的观点：一、员工们像孩子一样，需要把糖果平均分配；二、赞美是一个稀缺品，供应是有限的。当然，这是不对的，一旦你开始了，你会发现有很多事情需要你的赞美。

激发团队潜能，成就卓越领导者——构建高效协同与持续创新的管理智慧 在日新月异的商业浪潮中，个体能力的极限终将显现，而真正能带领企业穿越周期、基业长青的，是拥有强大凝聚力和卓越执行力的团队。然而，许多管理者却陷入了“事必躬亲”的泥沼，耗尽心力却收效甚微；更有甚者，即便拥有资源和职位，却无法点燃团队的热情，让潜力黯然失所。如何从单打独斗的困境中突围，培养一支能够独立思考、高效协作、并且愿意为共同目标全力以赴的团队？如何成为一位能够洞察人心、激发潜能、带领团队创造非凡价值的领导者？这套管理智慧，将为你一一解答。 打破“一个人战斗”的桎梏：赋能团队，共创价值 “不懂带人，你就自己干到死”——这句直白却深刻的呐喊，触及了无数管理者内心最真实的痛点。我们往往习惯于凭借一己之力解决问题，认为自己最了解需求、最清楚流程、最能保证质量。然而，当业务体量增长、项目复杂度攀升时，个人的精力便显得捉襟见肘。更重要的是，这种模式不仅极大地限制了个人成长的空间，更扼杀了团队成员的价值实现机会。 真正优秀的管理者，不是事必躬亲的“操盘手”，而是善于“搭建舞台”的“总导演”。他们深知，团队的力量远大于个体之和。因此，本书的核心理念之一便是——赋能而非控制。这意味着管理者需要将目光从“我要怎么做”转移到“我如何让团队更好地做”。这需要一系列的管理技巧和思维转变： 清晰的目标与愿景设定： 团队需要一个清晰、可执行、且能激发共鸣的目标。管理者需要将宏观的战略目标分解为可衡量、可达成的小目标，并确保每个团队成员都理解自己的工作如何为整体目标做出贡献。这不仅仅是布置任务，更是引导团队成员看到工作的意义和价值，从而产生内在驱动力。 授权与信任的艺术： 授权并非简单的任务分配，而是对团队成员能力的信任和发展的承诺。管理者需要识别团队成员的优势和潜力，将具有挑战性但又在能力范围内的任务交给他们，并给予必要的支持和指导。放手让团队成员去尝试、去犯错、去学习，是培养其独立性和解决问题能力的关键。 有效的沟通与反馈机制： 开放、透明、及时的沟通是团队协作的基石。管理者需要建立多种沟通渠道，鼓励团队成员提出问题、分享想法，并提供建设性的反馈。反馈不应仅仅局限于工作表现，更应关注团队成员的成长和发展，帮助他们认识到自己的进步和需要改进的地方。 建立协作文化： 鼓励团队成员之间的互相支持、信息共享和知识传递。打破部门壁垒，促进跨职能协作，让团队成员感受到自己是集体的一份子，共同为一个更大的目标而努力。这包括但不限于定期组织团队建设活动，创造非正式的交流机会，以及在工作中倡导合作精神。 解决冲突与激励士气： 冲突在任何团队中都可能出现，关键在于管理者如何有效管理。识别冲突的根源，引导团队成员理性沟通，寻求双赢的解决方案。同时，要善于发现和表彰团队成员的贡献，通过物质和精神的双重激励，持续提升团队的士气和凝聚力。 点燃团队引擎：故事的力量，驱动人心 在信息爆炸、竞争激烈的时代，仅仅依靠理性的指令和数据驱动，已经难以有效触及人心，激发持久的热情。人们更渴望情感的连接，对有意义、有温度的故事充满认同感。正如“你的团队需要一个会讲故事的人”所揭示的，故事是连接管理者与团队、愿景与行动、过去与未来的强大纽带。 一个优秀的管理者，不仅是战略家、执行者，更是一位出色的“故事讲述者”。他们能够： 描绘清晰且感人的愿景： 好的故事能够让抽象的战略目标变得生动具体，充满画面感。管理者需要用引人入胜的语言，描绘出企业的美好未来，以及团队在其中扮演的关键角色，让每个成员都能从中找到自己的位置和价值。 传承企业文化与价值观： 企业的核心价值观和文化，可以通过一个个真实生动的故事来传承。这些故事可以来自企业的创始人、成功案例，甚至是普通员工的感人瞬间。通过讲述这些故事，能够让团队成员深刻理解企业的精神内核，并在日常工作中践行。 激励团队克服困难： 在面临挑战和低谷时，过去的成功故事、英雄事迹，能够给予团队成员信心和力量。管理者需要巧妙地讲述这些故事，让团队重拾斗志，相信自己有能力克服困难，实现目标。 建立情感连接与归属感： 分享个人的经历、感悟，讲述团队成员的成长故事，能够拉近管理者与团队的距离，建立真诚的情感连接。当团队成员感受到被理解、被重视时，他们会更愿意为团队付出，产生强烈的归属感。 促进理解与认同： 当需要推行一项变革，或者解释一个复杂的决定时，用故事的方式进行沟通，往往比枯燥的陈述更容易被理解和接受。故事能够化繁为简，让信息传递更有效率。 因此，管理者需要有意识地去学习和实践“讲故事”的艺术，包括观察生活、提炼素材、用生动的语言和富有感染力的表达方式，将管理理念、企业文化、团队目标等，转化为能够打动人心的故事。 扭转管理思维：逆向思考，激发主动性 传统的管理模式往往是“自上而下”的，管理者设定目标，然后分解任务，监控执行。然而，这种模式容易导致团队成员的被动和依赖。而“逆向管理”则是一种颠覆性的思维方式，它强调从团队成员的角度出发，去理解他们的需求、困境和期望，从而设计更有效的管理策略。 逆向管理的精髓在于： 以终为始，反推需求： 在设定目标之前，先思考期望达成的最终结果，然后反向推导需要哪些资源、支持、和赋能才能实现。这有助于管理者更全面地考虑执行过程中的潜在障碍，并提前做好准备。 员工为中心： 关注员工的成长、发展和幸福感。理解他们的职业规划、学习需求、以及工作中的痛点。通过提供培训、发展机会、以及人性化的工作环境，来激发员工的主动性和创造力。 “服务型领导”的理念： 管理者不是发号施令者，而是为团队提供支持和服务的“服务者”。移除团队前进道路上的障碍，提供必要的工具和资源，帮助团队成员更好地完成工作。 赋权与赋能相结合： 逆向管理不仅是授权，更重要的是赋能。这意味着要为团队成员提供必要的知识、技能和工具，让他们有能力去承担更大的责任，解决更复杂的问题。 鼓励反馈与持续改进： 积极收集团队成员的反馈，了解他们在工作中遇到的困难和建议。将这些反馈视为改进管理策略和流程的重要依据，形成一个持续学习和优化的闭环。 逆向管理要求管理者放下高高在上的姿态，学会倾听，学会换位思考，将员工视为宝贵的财富，而非被动的执行工具。只有真正理解了团队成员的需求，才能设计出最能激发他们潜能的管理方式。 领导力21法则：通往卓越的基石 “领导力21法则”则是一套系统性的理论框架，为管理者提供了成为卓越领导者的具体路径。它涵盖了领导力的方方面面，从个人品格到团队建设，从战略规划到执行落地，提供了清晰的指导原则。这些法则往往强调： 正直与诚信： 领导者的品格是影响团队信任度的首要因素。诚实、守信、言行一致，是赢得团队尊敬的基础。 愿景的清晰与沟通： 能够清晰地阐述公司的愿景，并有效地将之传递给团队，激发大家的认同感和使命感。 战略思维与决策能力： 具备前瞻性，能够分析市场趋势，做出明智的战略决策，并引导团队朝着正确的方向前进。 执行力与结果导向： 能够将战略转化为可执行的计划，并带领团队有效地执行，最终达成目标。 团队建设与激励： 懂得如何组建高效团队，如何发掘和培养人才，如何激励团队成员发挥最大潜力。 持续学习与成长： 卓越的领导者从不停止学习，他们不断提升自己的知识、技能和领导力，以适应不断变化的环境。 同理心与人际关系： 能够理解和关心团队成员，建立良好的人际关系，营造积极的工作氛围。 这些法则并非孤立存在，而是相互关联、相互支持的。掌握并践行这些法则，能够帮助管理者构建起强大的领导力，从而有效地带领团队实现卓越。 整合与升华：构建持续成功的管理体系 将这四本书的智慧融会贯通，我们可以构建一个更加全面和强大的管理体系。 以“领导力21法则”为指导，奠定坚实的领导力基础。 这是成为一名合格管理者，乃至卓越领导者的根本。 深刻理解“不懂带人，你就自己干到死”的警告，积极转向赋能型管理。 通过授权、信任、沟通和支持，让团队成员能够独立运作，释放他们的潜能。 运用“你的团队需要一个会讲故事的人”的技巧，用情感和共鸣连接团队。 将愿景、文化、目标等，通过引人入胜的故事传递，激发团队的内在动力。 采纳“逆向管理”的思维，从团队成员角度出发，设计更人性化、更有效的管理策略。 关注员工需求，提供支持，激发主动性。 最终，这套管理智慧的目标是帮助管理者从“单打独斗”的模式中解脱出来，成为一名能够真正“带人”的领导者。这意味着，管理者不再是团队的“瓶颈”，而是“加速器”；不再是“救火队员”，而是“引路人”。通过激发团队的集体智慧和行动力，管理者能够带领团队穿越风浪，实现个人和组织的持续成功。这不仅仅是对管理技能的提升，更是对一种全新领导哲学和协作模式的践行。

评分☆☆☆☆☆

评价二： 《你的团队需要一个会讲故事的人》这本书，简直是一股清流，彻底颠覆了我对“沟通”的刻板印象。以往我总觉得，沟通就是把事情说清楚，把指令传达下去。但这本书告诉我，真正能打动人心、凝聚团队的，是“故事”。作者用生动的语言，解释了故事的强大力量，它能让抽象的概念变得具象，能激发情感共鸣，更能潜移默化地影响团队的价值观和行为模式。书里有很多关于如何构建故事、如何运用故事进行领导的技巧，比如如何讲述一个鼓舞人心的愿景，如何通过故事来阐述公司的核心价值观，甚至是如何用故事来化解团队的矛盾。我印象最深刻的是关于“英雄之旅”的叙述，它揭示了故事的普适性结构，以及如何将团队成员的故事融入到更大的叙事中。阅读这本书的过程，就像在听一位经验丰富的说书人娓娓道来，让你在不知不觉中，就掌握了驱动人心的秘诀。它让我开始思考，我平时的沟通方式是否过于干巴巴，是否忽略了情感的连接。我开始尝试在会议中加入一些能够引起大家共鸣的小故事，也鼓励团队成员分享他们的工作经历和感悟。这本书的价值在于，它提供了一种全新的视角来看待领导力，它让我们看到，即使是最枯燥的数字和最复杂的战略，也能通过一个好的故事，变得鲜活起来。

评分☆☆☆☆☆

评价四： 《领导力21法则》这本书，堪称领导力的“百科全书”，它以一种系统、严谨的视角，剖析了成为一名卓越领导者所需具备的各项特质和能力。作者将复杂的领导力概念，提炼成21条清晰、明确的法则，每一条法则都配有详实的解释和生动的案例。我特别喜欢它循序渐进的结构，从建立愿景、激励团队，到解决冲突、持续学习，几乎涵盖了领导力过程中的所有关键环节。书中对“以身作则”的强调，让我深感共鸣。作者反复指出，领导者的行为是团队最直接的榜样，只有领导者自己做到了，才能要求团队去做。我从中学习到了很多关于如何提升个人影响力的方法，例如如何清晰地表达自己的想法，如何有效地倾听他人的意见，以及如何在压力下保持冷静和自信。这本书的语言风格非常专业且富有洞察力，它不仅仅是理论的罗列，更是对领导力精髓的深度挖掘。我将这本书视为我领导力学习的“圣经”，时不时翻阅，总能从中获得新的启发和指导。它帮助我系统地构建了对领导力的认知框架，也让我对自己未来的领导者之路有了更清晰的规划。

评分☆☆☆☆☆

评价三： 《逆向管理》这本书，简直是我在管理道路上的“醒脑神针”。它挑战了我长期以来形成的“管理者就该发号施令”的思维定势。作者提出的“逆向管理”概念，让我耳目一新。它强调的是，管理者应该主动去适应和满足员工的需求，而不是让员工被动地接受管理。这本书详细阐述了如何通过倾听、支持、赋能来构建一个高效的团队。我尤其对书中关于“员工是公司的核心资产”的观点深以为然。在过去，我可能更关注结果，而忽略了过程和员工的感受。这本书让我明白，只有让员工感受到被尊重、被重视，他们才能发挥出最大的潜力。书中的案例分析非常深入，通过一个个具体的场景，揭示了“逆向管理”在实际操作中的可行性。例如，作者是如何通过了解员工的职业发展目标，来为他们量身定制发展计划的；又是如何通过建立开放的沟通渠道，来鼓励员工提出建议和反馈的。这种颠覆性的管理理念，让我开始反思自己的管理风格，也让我对如何激发团队的内生动力有了更深刻的理解。它不是让你变得“软弱”，而是让你变得更“智慧”，更懂得如何用一种更人性化的方式，去驱动团队走向成功。

评分☆☆☆☆☆

评价五： 这套管理书籍，给我带来的最大收获是“实操性”和“系统性”。它们并非相互割裂的理论，而是形成了一个完整的管理生态系统。《不懂带人，你就自己干到死》解决了“如何有效带人”的痛点，《你的团队需要一个会讲故事的人》则提供了“如何凝聚人心”的艺术，《逆向管理》颠覆了传统的管理思维，而《领导力21法则》则为成为一名优秀的领导者提供了全面的指导。阅读这套书，就像在接受一套从基础到进阶的系统化训练。我不再是零散地学习管理知识，而是能够将这些知识点串联起来，形成一个完整的管理体系。例如，我能理解到，只有掌握了《领导力21法则》中的原则，才能更好地运用《逆向管理》的方法，并通过《你的团队需要一个会讲故事的人》的技巧来传递价值观，最终才能实现《不懂带人，你就自己干到死》中所避免的困境。这套书的价值在于，它提供了一个从“为什么”到“怎么做”的完整闭环。它让我意识到，管理不是一门孤立的学问，而是需要多种能力和思维方式的有机结合。我将这套书视为我职业生涯中不可或缺的“工具箱”，它不仅帮助我提升了工作效率，更让我对成为一名优秀的管理者充满了信心。

评分☆☆☆☆☆

评价一： 读完这套管理书籍，我最大的感受是，原来管理并非遥不可及的学问，而是可以拆解成一个个具体、可执行的工具箱。尤其是《不懂带人，你就自己干到死》这本书，它用一种近乎“血泪史”的口吻，讲述了无数创业者和管理者在“自己动手”的泥沼中挣扎的真实写照。作者并没有空谈理论，而是深入到日常工作的细枝末节，比如如何有效授权，如何识别并弥补团队成员的短板，如何建立一套清晰的沟通反馈机制。我尤其被其中关于“信任”的讨论所打动，它阐述了信任并非凭空产生，而是通过一次次兑现承诺、一次次承担责任来逐步建立的。书中的案例也非常接地气，我甚至能看到自己过往的影子，那些因为不懂带人而导致的加班、内耗，以及最终错失良机的遗憾。这本书的语言风格朴实无华，但字字句句都透露出作者的真诚和经验。它让我明白，一个优秀的领导者，不是万能的超人，而是善于整合资源、激发潜能的“教练”和“赋能者”。它像一面镜子，让我看到了自己管理的不足，也给了我明确的方向和具体的实践方法。看完之后，我开始审视自己对团队成员的指导方式，尝试着去理解他们的需求，而不是简单地发号施令。这本书让我意识到，真正的“干到死”不是体力上的，而是因为你永远也无法超越自己一个人的能力圈。