编辑推荐格力很知名，现在的董事长董明珠女士也堪称网红，但格力的真正英雄却无疑是朱江洪。正是朱江洪一手带大了格力，正是朱江洪确定并坚决地贯彻了格力的技术领先之路，正是朱江洪制订了电器销售的“格力模式”，正是朱江洪使格力成为千亿规模的大企业，而且，正是朱江洪力排众议坚决使用董明珠。如果把格力比做90年代的皇马，那么，朱江洪是齐达内，是灵魂，是大脑，而董明珠则是风风火火的小贝。内容简介本书是格力电器前董事长朱江洪先生的自传。全书共15章，21万字，主要内容为自作者华南工学院（现华南理工大学）毕业后参加工作，直到调回珠海，任冠雄和海利两个（格力前身）公司的总经理，艰苦创业，并想方设法在政策的缝隙中上马空调，且通过技术创新、市场开拓与队伍建设等，一举确立空调业龙头老大的奋斗历程。本书澄清了大量江湖传言，并穿插了相当丰富的管理真经，是一部格力电器1988至2012年的“信史”，更是一本不可多得的企业管理教材。作者简介朱江洪，中国杰出企业家，空调业巨无霸格力电器的缔造者和***，从1988至2012年，执掌格力电器达24年，先后任格力电器总经理、董事长，亲手将一个濒于倒闭的小企业变得由弱到强，由小到大，成为业内领军企业。目　　录第一章初出茅庐
——历练，在偏远的百色
如果大学毕业参加工作时不愿当工人，或者干活偷懒，不吃苦耐劳，能提你当质检员吗？没有在质检岗位上的积极努力和工作经验，能提升你当技术员吗？如果前面的工作没有打下良好的基础，能叫你当车间主任吗？车间主任都做不好，能叫你当生产、质检、技术的科长吗？没有这些扎实的基础，后来的选举大家能选你当厂长吗？
第二章崭露头角
——“三把火“烧出了什么
1982年，大约在冬季，通过职工民主选举，我居然当上了厂长，从此走上了长达 30 多年企业主要领导人的“不归路”。当时对于还不满 37 岁的我而言，跨越式地走向主要领导岗位，集各种权利于一身，压力之大，责任之大是可想而知的。根据当时工厂的实际情况，我抓了三件事：纪律、产品、销售，这也算是“三把火”吧。
第三章打回老家
　——开启事业新航程
企业一把手至少必须具备三项基本条件：正直、能力、勤奋。正直，即对人对事忠诚，心怀坦荡，不做居心叵测、损人利己的事情。要勇于担当，敢于承担责任，不能有功劳自己先占，有错误全推给别人。能力，要不断学习，善于学习，积极开拓，勇于创新，遇到困难和挫折积极面对，不找借口，能发挥好一个引领者和组织者的作用。勤奋，任何成功都要付出辛勤的劳动和汗水，作为带头人，你必须做好比平常人少休息，少了很多家庭和生活乐趣，而又要做出更多的牺牲与付出的心理准备。

第四章二次创业
——“烂摊子”也会有破局之道
　为了“翻身求解放”，我要求公司上下，不分领导员工，人人穿一样的工作服，只要有突击任务，不管粗活、重活，科室干部都必须先放下手上工作，积极参与。有一次，二楼的货物堆放满了，影响了周转场地，又没电梯，搬运工人手不够，于是科室干部纷纷放下手中的工作，与搬运工一起把货物搬到一楼。当是，我也穿着工作服，像个老师傅一样，扛着一大箱货物，动作自然没年轻人快，下楼时，跟在我后面的员工大喊：“前面的师傅走快点”。
第五章　初涉空调
——上马空调的九九八十一难
钱一到手，我立即跑去找总公司领导，笑嘻嘻地对他说：“你上次的决定我想了很久，想通了，国内我们不做了，但我还是想专做国外的客户，泰国的客人已看中了这个款式，并下了订单，打了预付款”。他开始半信半疑，立即打电话核实，想了很久，*后说：“既然外商已下了订单，打了预付款，也不能不讲信誉呀，那就继续做吧。不过，只能用于出口。”
第六章　扬帆出海
——格力品牌横空出世
为了搞好整顿，不走过场，公司成立了“质量监督小组”，负责监督整顿的全过程，被员工戏称“质量宪兵队”。上至公司领导人，下至普通员工，凡是工作不认真，整顿不力的，“质量宪兵队”都有权处罚。我亲自兼任“队长”。
第七章　精品战略
——左手拿鞭，右手拿刀
对于有关质量问题的处罚，有人说我一改常态，“心狠手辣”。因质量问题，我就曾罢免过好几个中层干部的职务。我曾经说过：“对质量不负责的仁慈，就是对消费者的残忍”。对于有钱人来说，购置一台空调算不上什么，但对于普通消费者来说，这无疑是一项重大“投资”，如果产品老出问题，对他们来说还不是“割肉之痛”？有时候我故意把事情夸大来警示员工：“你生产的空调如果质量不好，弄得消费者苦不堪言，假如人家一时想不开，跳楼自杀怎么办，你难道心安理得吗？”
第八章　格力模式
——我为什么能“拉”住经销商
我曾看到媒体的一篇文章，文章说：“笔者常听到一些企业的业务员感叹，格力不知给经销商吃了什么迷魂药，在二、三级市场，格力的网络太牢固了，经销商简直是软硬不吃，油盐不进，你给他谈了半天，他张口闭口就是那句话：人家格力……”其实，我心里自然明白：如果有什么“秘密”，那就是诚信；如果有什么“迷药”，那就是“共赢”。
第九章　科技创新
——看准的事情绝不回头
残酷的现实深深地教育了我，要创立品牌，开创企业的新局面，必须以科技创新为纲，“纲举目张”。我总在想，有些企业为什么艰难度日，是因为你的产品不好卖，不好卖的原因是因为你拿不出能使消费者动容的、能改变他们生活的创新产品，你拿出来的只是山寨品、冒牌货或已过时的产品。同样，你之所以拿不出高质量的产品，是因为你没有从科技创新的角度去分析、探讨，去攻克影响质量的方方面面问题，当然也包括很多你尚待解决的技术问题。
第十章　格力文化
——少说空话，多干实事
在格力办公楼的大堂里，我在任的二十多年来一直挂着我亲手书写的八个大字：忠诚、友善、勤奋、进取，以及“少说空话，多干实事”。格力的文化是“实”的文化，苦干实干、实事求是的文化。我想这就是我在任 20 多年格力文化的核心。
第十一章　品牌建设
——企业家要就是要用产品说话
格力做到今天，当初也是一个名不见经传的小企业，也没有多少钱花在广告上，只是认定一个理，那就是好的产品一定有人买，好的东西一定有回头客，好的产品一定会有人义务帮你宣传。所以，我们宁可勒紧裤带，压缩其他开支，把有限的钱花在产品的研发上，花在先进设备的购置上，花在质量的改进与提高上，从而使产品的质量和技术水平不断提高，并取得了消费者的信任。

第十二章　转型升级
——研发才是品牌的命根子
老实说，格力过去也是一个组装厂，不但空调机的心脏——压缩机、控制器等核心部件做不了，连很多一般零件也是东买一件，西买一件。为此，科技人员必须根据采购件的特性来设计产品，严重阻碍了产品的创新。后来有了压缩机、控制器也完全根据自己的设计要求来开发。之后，又上了电容器，解决了原先采购的CBB大电容寿命短的问题，以及后来变频模块的封装生产，为变频机的制造提供了核心部件等等。所有这些，对企业的转型升级，发展壮大，可谓功不可没。

第十三章　国企啊，国企
——那些年的憋屈事
国企难，难在一个“国”字，国企老总与民企老板*大的区别是，国企老总是任命的，只要红头文件任命，谁都可以做，谁也敢去做，不做则被视为不服从组织安排。特别有些已经在市场上打出名堂的国企，很多人并不知道企业走过的艰辛历程，只知道现在的辉煌，因而很多人会盯着这个位置，就算万一搞砸了，也不用跳楼，换个位置照样过得有滋有味。俗话说：“荒地没人耕，熟地有人争”。
第十四章　执掌集团，
——花甲之年的又一场硬仗
出任格力集团董事长，自然不是什么“好差事”。在中国传统里有一说法，六十是一甲子，是一个轮回，站在花甲之年，我仿佛又回到了当年事业的原点上：亏损和扭亏。诚如一些媒体所言，这次是格力“富儿子”救“穷爸爸”。在这样的背景下，我也算是临危受命了。不过在我看来，尽管肩膀上重任依旧，可起码比当年刚出道和创业初期的境况好多了，有了格力电器这个“争气儿子”作为主力军，集团的历史遗留问题、战略重组等问题就有了依托。
第十五章　功成身退
　——细数24年间格力的六个关键节点
格力的成功，引来世人的极大关注，也招引了媒体的大量报道。其中有不少是凭空想象，以讹传讹的。对于这些，我一向的态度是处之泰然，因为某些媒体就是喜欢猎奇，无中生有，语不惊人死不休。佛经有云：“他强任他强，清风拂山岗，他横由他横，明月照大江。”只要内心平静，问心无愧，外界的看法又于我何干？但作为执掌格力二十多年的领导人，本着“不忘初心，方得始终”的原则，本着对企业，对老员工、老领导负责的心态，还是有必要对一些不实报道做出澄清。
前　　言

领略“格力之父”的传奇人生
格力是中国企业的标杆，也是业界的骄傲。格力能够发展成为今天年产值达千亿元规模的行业巨头，其奠基人功不可没。他是格力的真正缔造者，但是却一直身居幕后；他是格力电器的灵魂，无论他在位时还是功成身退之后，一直深居简出，不喜抛头露面，但是他对制冷空调行业的巨大影响力至今无人能够**；他给我们带来了许多宝贵的精神财富，受到国内外家电业同行由衷的尊敬和爱戴。他就是被业界称之为“格力之父”的朱江洪先生。
在朱江洪先生为格力服务的24年零5个月里，他将格力由一个濒临破产的小企业，打造成为今天令全球瞩目的银河战舰。在我们有目共睹的辉煌背后，是他的励精图治、运筹帷幄和苦心谋略。他率领格力从“三无工厂”发展到千亿规模，**早开始重视产品的可靠性，并在格力空调中得以落实。他从始至终对产品质量有着非常**的追求，奠定了格力的产品根基。他倡导科技兴业，致力技术创新，带领格力在激烈的市场竞争中挺起腰，竖起脊梁，成为一个广受尊敬的企业，使格力的品牌因此积蓄了超值的力量，成为格力未来发展的动力源泉和增长引擎。朱江洪先生由此赢得了业界的尊敬，他不仅是格力的创业者和掌舵人，也是技术创新实践的坚定倡导者。
作为格力发展的见证人，我认为，没有朱江洪就没有格力，他不仅为格力发展做出了巨大贡献，更为推动我国家电行业的发展立下了汗马功劳，他对行业的影响是长期的、深远的。他在竞争激烈的市场环境下，提出了“科技救企业、质量促企业、效益兴企业”的发展理念，迄今仍被很多企业奉为企业发展的信条；他的用人、处事、治业之道，更是成为企业经营管理的实用教材；他的高风亮节、谦逊大度，成为业内外争相传颂和学习的榜样。他执掌格力24年，极其罕见地同时赢得了公众、朋友乃至竞争对手的尊重。
朱江洪先生功成身退之后，仍然身体力行，参加一些行业协会的工作，并多次应邀访问有关企业，亲授管理方法，深得企业感动与青睐，他对行业的影响长期而深远。他坚持求真务实的工业精神，踏踏实实做企业，不浮躁、不张扬，一心一意、专心致志做好空调器产业，用实际行动告诉我们企业应该做成什么样子；他坚持以技术为核心，坚持不懈地对技术进行投入，长期以来亲自主管科技创新，亲临科技第*线，打造了一支强大的技术团队；他坚守产品质量，当很多企业在考虑降低成本时，他却在考虑如何提高产品质量，如何提高产品的可靠性，坚持为消费者制造**好的空调器，使格力空调赢得了消费者的口碑。
如今朱江洪先生将他毕生的奋斗经历以自传形式出版，这是我们整个中国制冷空调领域多年来所盼望的事情。
在这本书里，朱江洪先生首次讲述了自己如何从一介书生，一步步走向千亿企业的**高领导者，并缔造“空调王国”的传奇一生，让读者可以深入了解格力从濒临倒闭的“三无工厂”发展为中国空调行业巨头的成长之道。
仔细研读这本书，不仅能够对我国空调发展史有更深入的了解，还能够对朱江洪先生的管理思想和经营实践有系统的认知。朱江洪先生的企业管理之道刚柔相济，讲究哲学应用和人情通达，不论何种经营模式的企业都可以从中获得借鉴，尤其对我国家电企业的发展具有很高的参考价值。
2017年4月

在线试读部分章节

第八章格力模式

谈到格力的销售，很容易联想到“格力销售模式”（简称格力模式），那么，“格力模式”究竟是什么？它是在什么情况下诞生的，又怎样发展和完善呢？
市场就像人生一样，充满着离奇与曲折。九十年代初期，空调这一“**品”刚起步不久，并没有成为老百姓的必需品，加上当时产量少、成本高、价格贵，只有当天气热得让人坐卧不安，难以忍受之时，消费者才会把“箱底钱”掏出来，买台空调解解燃眉之急。因此，做空调就像当农民一样，也要“看天吃饭”。企业和消费者就此形成了两种截然不同的心态：消费者盼的是天天有凉爽的天气，而企业盼的是天天酷热；消费者感觉天热难受，企业则觉得天气凉爽难受。有人调侃：“你们做空调的良心实在‘大大的坏’，热死人你们才高兴呢！”这或许就是人们常说的“职业病”吧。
然而，96 年夏天，老天爷偏偏不赏脸，整天“黑着脸”，不是阴天就是下雨，气温很少超过30 度。为此经销商愁眉苦脸，库存居高不下。
七月，我与当时的经营部副部长长赵卿和办公室工作人员等人到北方市场转了一圈，所到之处，商家叫苦连天，各个牌子的空调都仓满为患。由于销售不畅，资金周转困难，实力好一点的商家还能撑得住，实力差的只好天天与银行“躲猫猫”。有的则打算甩掉库存，明年转行做别的生意了。
工厂也一样，由于出货不畅，处于半停产状态。仓库里、通道上到处堆满了空调，供应商也天天找上门追讨材料和零配件的货款。看到这一切，我心情很沉重，每天茶饭不思。经销商是企业的根基，是企业与消费者之间的桥梁，没有经销商，企业将失去消费者，我们必须保护好这支队伍。销售不好，不是商家不努力，主要是市场问题，是天气在“作祟”。如何解决他们的困境，好让他们渡过难关呢？
人在危难之际，**盼望的是有人出手相助，如果这时有人拉一把，他们或许就有机会逃出生天，走出困境。于是，我萌生了“返利补贴”这一念头，拉经销商一把，好让他们走出困境。回来后经办公会研究决定：按商家的提货额2%作为补贴。可一算，公司足足要拿出上亿元的资金，可当年格力的净利润也不过一亿多元呀！这可是从企业嘴里抠出来的真金白银啊。然而，就是这么一个初衷只是帮助合作伙伴的决策，却改变了企业的命运，影响了整个空调行业的运作，“返利”一词从此诞生，而且一直沿用到现在。
商家一听到这意外的喜讯，奔走相告，欣喜若狂，他们觉得工厂太“仗义”了，没有忘记他们的苦衷，完全是合同以外的收获，是天上掉下来的“馅饼”，是企业对商家的关怀和呵护。于是对我们更加信赖，做格力的信心也更坚定了。
当时经营部有人提出：要返利，得先把返利算好并扣下来，签好一个协议，明年必须继续进货，而且还要保证一定比例的增长，否则就没收返利。我坚决否定了这一方案，既然人家今年做了格力，不管是亏是赚，也不管人家明年还继续做不做，都应一视同仁，这才叫诚心诚意帮助别人。况且，返利不及时到位，很多商家就难以运作，带有附加条件的返利，让人反感，何必呢。结果，返利后没有一个经销商亏本的，第二年也没有发现哪个经销商不继续做格力的。
反观某个别的大品牌，对经销商的“疾苦”视而不见、听而不闻，以致商家困难重重，还有个别国有性质的商家因经营亏本而丢官的，工厂也没有给予一点安慰，显得“无情无义”。与格力一对比，第二年该企业就显得非常被动，甚至连订货会也开不成。在重庆的订货会上，就出现这样一幕：经销商拉出巨型横幅——“XX 空调滚出重庆”，在武汉开会，也是不到一半便草草收场。原来不做格力的商家，对比之下，第二年纷纷加入了格力的行列。
由于我们抓住了市场的机遇，以舍换得，以危转机，一举实现了弯道超车。当年这一看似“无心插柳”的决策，奠定了格力空调行业老大的霸业，其重要性怎么强调都不为过。
由此可见，一个正确的决策对企业来说是何等重要，而这一决策不是凭空想象的，它是建立在对市场的深入调研，建立在对商家的关爱，建立在彼此尊重、相互共赢、共同成就的思想基础上。同样如前面提到的某企业，一个错误的决策也可以给它带来灾难性的后果。
舍得舍得，先“舍”后“得”，有“舍”才有“得”。很多时候，不是为了“得”才会“舍”，而是“舍”了才有机会“得”。返利这一举动，当初也有人不理解，到嘴里的肉还要吐出来，吃了大亏。但我始终认为，吃亏其实就是一项“投资”，当然不是每次的投资都有回报，但你不投资，就永远没有回报的机会。
这一事件也使我认识到：企业与商家的关系是鱼和水的关系，企业是“鱼”，离不开“水”，相反，“水”可以抛弃你这条“鱼”，没有你，大海里的“鱼”多着呢。
通过正反两面的教训，我也从中体会到：企业应当把销售当作市场而不是作为生意来做。一些企业之所以不肯对商家出手相助，显然是把空调销售当做生意来做了。其实，做市场与作生意是不同的：做市场要有长远的战略眼光，它着眼于长远的利益而不是一时的利益，为此，他宁可牺牲暂时的、短期的利益去换取长久的利益，不在乎一城一池的得失。而做生意一般目光短浅，一锤子买卖，能赚多少算多少，赚多赚少是我的本事，与你无关；做市场会注意渠道建设，培养自己的市场网络，与经销商患难与共，同舟共济。长期的忠实客户是企业的根基，是市场的稳定器，必须让他们不断发展、壮大。而做生意则专找一些现成的、有钱的、吹糠见米的客户，做一单是一单，能赚就赚，不能赚就跑；做市场是有利时共同分享，互利共赢，保护好广大经销商的利益，以利益维系感情，以感情促进销售。而做生意则不会考虑对方的感受，赚你没商量，也不会花代价培养他们的成长。一个企业在发展壮大的过程中，如果不能使自己的合作伙伴（包括自己的员工）也一起共享成果，发展壮大，这样的企业更注定是一个失败的企业。以上之见，就是做市场和做生意的区别。
一直以来，但凡大买卖，一般都采取货物批发的方式，开发一些批发商作为代理人，很少直面消费者。当初，格力的销售方式也和其他企业一样，采用传统的总代理方式。考虑到很多代理商并不只做一个牌子，为了减少企业的经营风险，也为了预防代理商垄断市场，一般一个省找两家或三家，销量大的省份还可以找四到五家代理商。如此一来，年景好的时候，代理商之间还相安无事，一旦遇上极端天气或市场不振，为了争夺客户，他们就会相互“打架”。“城门失火，殃及池鱼”，对零售商的伤害首当其冲，今天进的货，明天就掉价，令他们无所适从，只好隔火观望。
例如湖北市场，当时就有四个代理商，负责全省格力空调的批发业务，其中包括武汉中国航天服务公司、武汉国防科工委服务公司、湖北省五交化等。由于都是“国”字当头，经理老总都是处长级人物，财大气粗，一个比一个厉害，一旦“擦枪走火”，打起价格战来，简直可以用“天昏地暗”来形容。用他们自己的话来说：“谁怕谁？”“老子从来就不知道‘怕’字怎么写。”**终“杀敌一千，自损八百”，谁也捞不到便宜。
不错，他们之间确实不存在谁怕谁，因为他们花的都是国家的钱，但零售商可是个体户经营，输不起，惹不起，却躲得起。
1997 年11 月，刚接任销售副总不久的董明珠到武汉考察市场后，心里很是着急，感到这样下去迟早会丢掉市场，便和几个代理商商议不要再打了，能否联合起来，以股份制形式组成统一的销售公司，以避免相互杀价。她回来后把这一情况作了汇报，我非常赞成这一建议，认为这是防止地区性价格战的好办法。
在公司的撮合下，97 年底，由湖北几大代理商组成的“湖北格力销售公司”正式挂牌成立。公司实行“五个统一”，即统一批发、统一价格、统一渠道、统一管理、统一服务，所得利润按股份分红。
当初，我们也不清楚这种模式是否管用，只是抱着“摸着石头过河”的心态试一试水。哪知道第二年便取得了成效。因为源头价格受到了控制，零售商敢于进货、存货；因为统一了管理，零售商也不敢乱降价，否则会受到处罚；因为统一了渠道和服务，避免了相互抢客的问题，消费者有什么投诉也不敢相互推诿，同时，零售价格相对稳定，消费者也不会因价格的变动而无所适从，或产生受骗上当之感。于是，我们便把湖北的经验逐步推向全国，至2002年初，各省市都相继按此模式成立了格力销售公司。
此后，区域恶性竞争，自己打自己的问题似乎得到了控制，但时间一长，又暴露出一些新的问题：成立后的公司宗旨是什么？性质如何？怎样运营？与格力和零售商的关系如何协调？也就是说，“举什么旗，走什么路”的一系列问题亟待解决。由于成立销售公司，变相对竞争为相对垄断，个别公司又暴露出商人逐利的本性，他们在辖区内罔顾与其它牌子的竞争，不切实际地提高批发价格，以谋取更大的利润，并且随意克扣零售商，把公司所给予的优惠政策据为己有，或没有很好落实到基层。更有甚者，以行政手段强迫零售商销售他们不愿意销售的品牌，以此扩大其销售额，损害了格力和商家的利益，变多赢为单赢。
2001 年初，我接到湖北9 家零售商的联名投诉状，反映他们生意难做，没赚到钱，格力给予的政策没得到落实，同时也反映了湖北公司的一些内部管理问题。开始我也没在意，认为湖北公司是格力**成立的样板公司，即使在经营中出现一点问题也不足为怪，而且公司负责人也常在我们耳边唠叨，说他们的工作做的如何如何好，商家赚的钱如何丰厚等，这十来家的投诉只占湖北商家很少一部分，况且过去也确实有一些经销商，你给他多少也不嫌多。
但后来投诉越来越多，商家与销售公司的矛盾也越来越大，格力驻湖北的业务员也有类似的反映，甚至朱江洪自传：我执掌格力的24年下载 mobi epub pdf txt 电子书格式