新管理革命：知識經濟如何重塑組織和管理 中信齣版社 下載 mobi epub pdf 電子書 2025

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[美] ]戴維·布爾庫什 著

店鋪： 中信齣版社官方旗艦店

齣版社： 中信齣版集團

ISBN：9787508675947

商品編碼：13891703821

品牌：中信齣版（Citic Press）

包裝：精裝

叢書名： 敏捷企業係列

開本：32開

齣版時間：2017-07-01

用紙：純質紙

頁數：272

正文語種：中文

　　1.《新管理革命》是比爾·蓋茨、馬剋·紮剋伯格共讀的一本書；
　　2.《新管理革命》是吳伯凡在“得到”專欄《伯凡日知錄》中嚮10萬名付費訂閱用戶專題推薦的一本書；
　　3.本書的作者是全球有影響力的50位管理思想傢之一戴維·布爾庫什，本書解密瞭榖歌、Facebook、星巴剋等高速增長企業背後的核心管理密鑰；
　　4.《新管理革命》是亞馬網絡書店、權商業書評網800CEOREAD編輯選書.

　　《新管理革命》是一部顛覆常識的管理著作。
　　美國*大的在綫DVD租賃商網飛（Netflix）為什麼鼓勵員工隨心所欲地休假？
　　全球領先的信息技術服務商源訊公司（Atos SE）為什麼禁止公司員工使用電子郵件？
　　給每一位中途離職的員工提供奬金，亞馬子公司Zappos和它的創始人謝傢華是不是瘋瞭？
　　很多公司明文禁止員工談論工資，為什麼全食超市（Whole Foods）卻推行薪資透明化管理？
　　誰說招聘僅僅是HR的工作？為什麼全員參與招聘，反倒讓榖歌找到瞭更適閤的人纔？
　　在《新管理革命》一書中，享有國際盛譽的奧羅爾羅伯茨大學商學院教授戴維·布爾庫什博士係統研究瞭全世界範圍內上韆傢高速成長型公司，對上述問題做齣瞭迴答。他的研究結果一公布就引發熱議，因為極具顛覆性而震驚瞭整個管理界。
　　他認為，當工作的本質從工業型轉變到知識型，當公司需要員工解決問題和設計新産品，新型管理係統應該以員工為中心。偉大的領導者一直關注於這項原則並重新改造工廠以*大化所需效率。在這場新管理革命中，這些公司都找到瞭更高效的運行方法。這些挑戰思維定式的人就是工廠創新者：他們正在打造一個更好的發動機。結果就是更優秀的公司以及更齣色的管理。
　　在《新管理革命》中，布爾庫什博士係統總結瞭知識經濟時代的13項全新的管理法則，這些法則的核心是：堅持員工第yi，顧客第二，通過提升員工幸福感達到提高客戶滿意度；取消管理層，把管理者的職責下放到曾經的被管理者身上；對招聘過程進行重組和革命，讓員工參與招聘的過程；取消年度績效考評，鼓勵季度反饋討論等。

前 言 管理的本質 VII
第yi章 消滅公司裏的電子郵件
全球的企業領導者發現， 禁止或限製員工使用電子郵件會讓他們的工作效率更高， 而不是相反。這種發現和*近的一項研究正相吻閤—電子郵件的存在弊大於利。
電子郵件革命 004
限製電子郵件 008
第二章  將員工放在第yi位，將客戶放在第二位
為瞭更好地服務客戶，一些企業領導者發現，他們需要把員工需求放在首位， 把客戶需求放到第二位。他們顛覆性地設計齣全新的組織結構，並且通過精心研究，為公司建立瞭一個通過提升員工幸福感達到令客戶滿意的模型。
從客戶第二中獲益 021
把員工放在第yi位的各種方法 024
第三章 打破標準休假製度
很多領導者開始質疑， 為什麼那些辦公室不再記錄工作時間，卻要記錄不工作的時間。 那些已經變成無限製休假的公司發現，之前舊的休假規定限製瞭員工的工作投入和績效。
基於信任的安排和製度 041
無限製休假製度適用於任何行業 044
第四章 有償離職
幫助員工離職， 即支付一筆離職奬金， 聽上去很瘋狂， 但是許多領導者發現， 這樣做很值得。 研究錶明， 這種激勵製度可能會對公司錶現産生積極的影響， 甚至對留下來的員工也是如此。
設立離職奬金的兩個充分理由 054
離職奬金越漲越高 059
第五章 薪資透明化
盡管薪資透明化可能會引起關於隱私的爭議， 一些領導者還是
發現薪資保密也許會更傷害員工利益。 研究錶明， 薪資不透明
會降低員工整體的績效錶現， 並在工作環境中産生壓力。
薪資公開的例子 072
完全公開並不可行 077
第六章 拆掉競業限製的圍牆
勞動閤同中附有競業限製協議一直是行業規範。 但有證據錶明，競業限製協議不僅會傷害離職員工，也會傷害繼續留在公司的員工， 甚至會對公司本身造成傷害。 因此有越來越多的領導者選擇創建一個無競業限製的環境， 在該環境中， 信息自由共享，包括與公司以外的競爭者。
競業限製如何影響績效 086
無競業限製的工作環境 092
第七章 摒棄績效考核
管理者長期以來一直把績效考核當作其重要職責。 但是很多公司已經發現， 嚴苛的績效管理結構實際上阻礙瞭員工提高績效，所以睿智的領導者們已經開始拋棄這些落後的考核模式， 轉而采取瞭更為有效的舉措，從而幫助員工提升工作錶現。
為什麼績效考核得瞭不及格？ 105
不打分數， 提高績效 110
第八章 讓整個團隊參與招聘
大部分經理招聘時都是通過篩選簡曆後對申請者進行各種麵試的方法。 此後， 這些經理們會發現有很大一部分新人都不如在麵試時錶現得優秀。 為瞭能在招聘中做齣更明智的抉擇， 如今*佳領導者們開始把整個團隊都帶入招聘過程。
招聘是團隊任務的原因 119
不同的團隊需要不同的團隊招聘方法 123
榖歌的模式 127
第九章 用鉛筆描繪公司組織結構圖
構建嚴格的層次結構， 並通過某個固定的結構進行強製實施，這種方法也許適用於傳統舊産業， 如鐵路行業， 但是當今需要一個可以應對變化的組織結構。*優秀的領導者們會描繪一個不斷變化的組織結構圖， 按照問題和産品組建*優秀的團隊，而不是畫齣條條框框。
組織結構圖的由來 135
不斷變化的組織結構圖 137
組織網絡 140
第十章 質疑開放式辦公環境
雖然*近流行的開放式辦公環境趨勢總是被認為能夠激發閤作，但是研究錶明，開放式工作環境激發閤作的優勢往往被分散注意力這一缺陷所抵消。*佳領導者們對采用開放還是封閉的辦公環境這一辯題有著不同的解答。
開放式辦公環境讓員工更封閉 153
創造有利於工作的辦公環境 159
第十一章 低成本高迴報的長假製度
盡管“一直發光”的感覺很好， *優秀的領導者還是會讓自己和員工定期休一次長假。 這些領導者發現，保持高效的*好方法就是利用一長段時間故意讓自己遠離工作。
低成本高迴報的帶薪長假 171
在長假中發展領導力 173
迷你休假和補助帶薪休假 175
第十二章 解雇管理層
一些*為成功的公司已經開始解雇管理層。 其他公司也已經開始采取措施把某些管理職能下放到曾經被管理的員工層。 研究錶明員工*為高效和投入的時候是他們可以掌控自我命運的時候， 而不是把命運交給經理的時候。
自主管理的起源 185
“無管理者” 意味著每個人都是管理者 189
第十三章 慶祝離職
隨著個體在一傢公司的任職時間越來越短，領導者們對員工的道彆越來越頻繁，甚至*優秀的員工也不例外。領導者們該如何道彆—是慶祝還是逃避—這不僅影響離職員工，還會影響在職員工，也會影響新舊兩個公司的成就。
網絡和嵌入 203
校友網絡的成長和多樣性 206
後記 重塑管理引擎 215
下一步 221
緻謝 223
關於作者 225
注釋 227

　　戴維·布爾庫什（David Burkus），著名暢銷書作傢、屢獲殊榮的播客主持人及管理學教授。2015年，他被全球管理界的“諾貝爾奬”評選機構Thinkers50評為“*有可能改變商業未來的思想領袖”。*近，布爾庫什被評為“40名40歲以下具啓發意義的教授”之一。布爾庫什是《哈佛商業評論》以及《福布斯》雜誌的定期撰稿人。曾經受比爾·蓋茨、馬剋·紮剋伯格之邀在微軟、Facebook、榖歌和史賽剋等為管理層演講和培訓。

　　《新管理革命》是亞馬網絡書店、權商業書評網800CEOREAD編輯選書
　　你的公司是否已準備好和20世紀傳統管理標準徹底道彆，以及擁抱一個大膽而全新的方法？在《新管理革命》一書中，布爾庫什收集瞭正在這條道路上奮進的公司的故事。這些公司把過去的自己踩在腳下，用令人耳目一新的透明和自治方法進行管理。不僅如此，布爾庫什還演示瞭你該如何做到同樣的事。
　　——丹尼爾·平剋，暢銷書《驅動力》作者
　　我不停地嚮朋友和同事介紹《新管理革命》。如果你想看一本關於如何在明年成為更好的管理者的書，從本書開始吧。
　　湯姆·拉斯，暢銷書《蓋洛普優勢識彆器2.0：現在，發現你的優勢》作者
　　布爾庫什在《新管理革命》一書中將20世紀的管理理念棄如敝屣，同時展現瞭跳脫定式的實踐，相信這些實踐會驅動企業在21世紀後半葉一展宏圖。並且，和優秀的領導者一樣，布爾庫什不憑空承諾，隻埋頭實乾。《新管理革命》是一本生動而刺激的必讀書目。
　　——惠特妮·約翰遜，全球*具影響力的管理思想者組織Thinkers50成員，著有《顛覆自己——用破壞式創新法闖職場關卡》
　　布爾庫什挑戰既定的管理原則，展現瞭跳脫定式的管理實踐，它將真正驅動企業成功。《新管理革命》提齣瞭幾項爭議舉措，如將客戶放在第二位、關閉開放式工作空間以及取消績效考核等。
　　——亞當·格蘭特，沃頓商學院教授，暢銷書《離經叛道》作者

　　前言 管理的本質
　　1898年，伯利恒鋼鐵公司遇到瞭麻煩。公司麵臨激烈的競爭，很快失去領先地位。除瞭其帶有誤解性的公司名稱（實際上公司生産的是鋼），伯利恒作為鐵路工業的供應商，其市場份額迅速被一批快速成長的公司所瓜分，這些公司大部分來自匹茲堡，其中包括卡內基鋼鐵公司。
　　為瞭扭轉這一局麵，伯利恒的管理層聘用瞭一位中年知識分子，他過去的經曆很耐人尋味。他曾就讀於著名的菲利普斯埃剋塞特預科學院，準備去哈佛繼續深造。但當他以優異的成績通過哈佛入學考試之後，他決定放棄入學。令旁人不可思議的是，他成瞭一名機械工人，並一路升職，成為工廠的工頭。晚上他自學機械工程知識，白天則繼續既當勞工又當工頭。1898年，當他把理論知識和實際經驗結閤起來之後，他決定成為一名谘詢師。
　　這個人就是弗雷德裏剋·溫斯洛·泰勒。
　　泰勒為伯利恒引進瞭一係列全新的方法，用以*大化鋼廠的工作效率。他的方法是，係統研究生産過程中的每一個任務，刪除其中不重要的，並訓練工人采取注重細節的特定方法來執行任務。在完善瞭係統和任務之後，泰勒嘗試讓工人的效率更為提高，他取消瞭小時薪資，而是為每一項作業指定一份報酬，每一項作業指派給特定的工人負責。
　　這種“計件製”係統旨在提高生産速度，減少工人的渙散時間。泰勒本人反復強調，那種“沒有努力反省自己的工作效率有多低，卻仍然能使雇主相信，他的工作步伐良好”1的工人已不復存在。而泰勒作為谘詢師的職責所在，就是研究良好的工作步伐應該是什麼樣的。
　　泰勒會研究生産工具。比如，他曾經著名地主張，一個工人一鐵鍬挖的*優重量是21.5磅，但是不論要挖什麼東西，工人總是用同一把鐵鍬（所以每一鍬東西的重量也不盡相同）。因此泰勒為每一種材料都發明設計瞭一種鐵鍬，保證每一鍬都是21.5磅的重量。泰勒認為這種效率水準遠遠超齣普通工人的智力水平。在他眼中，*理想的工人就是大型機器上的小小螺絲釘，不需要有什麼一技之長，隻需被訓練完成一項任務，一旦任務完成得不錯，就給予奬勵。泰勒主張“隻有在強製的標準化下，強製實施工作條件下，強製的閤作下，纔能保證工作以*快速度完成。而這種強製實施標準和強製閤作，隻需靠管理就能完成。”2簡而言之，泰勒不需要徵求勞動者的意見，他隻需要勞動者的肉體。
　　可想而知，這種理念很難被勞動者所接受。泰勒這種僵化的方法確實提高瞭生産效率，但是也在工人以及習慣過去工作模式的管理者之間造成瞭衝突。1901年，在和管理層的爭吵聲中，泰勒被迫離開伯利恒。但是他並沒有就此放棄他的“科學管理法”。他開始盡可能地傳播自己的理念，並堅信*終這些理念會得到迅速而廣泛的應用。
　　泰勒的“科學管理法”生逢其時。十九世紀初，幾乎不需要什麼智慧的管理層來監督大批不熟練的工人。1790年，美國有90%的勞動人口住在農村，糧食上自給自足，也生産一些衣服、傢具、肥皂和蠟燭等物品。3小型商業生産隻存在於那些技藝高超的手藝人之間，他們通常自己經營一些小商鋪，一般也以這些商鋪為傢。
　　工業革命改變瞭一切。隨著新機器的發明，以及讓這些新機器更為強大的方法的發現，不同任務的生産速度迅速提高。從1890年，即泰勒開始在伯利恒工作那一年，到1958年幾十年間，美國每工時的産齣增加瞭5倍（並持續保持快速增長）。4單個手藝人的生産演變成大型工廠的批量生産。這些工廠需要工人。工人們需要管理者。管理者們需要方法。
　　弗雷德裏剋·溫斯洛·泰勒為這些工廠的管理提供瞭方法。他的理念顯著提高瞭生産速度和效率，並且幫助企業們成長。甚至有人說整個20世紀的驚人的經濟增長大部分都可以歸功於泰勒的管理思想，以及其激發産生的思想。隨著大部分勞動人口從農地轉移到工廠，應運而生的管理模式變成瞭毋庸置疑的標準——放之四海而皆準的百寶箱。時間慢慢推移，其他人會在泰勒的管理模式的基礎上，添加更多的理論，這些理論往往是泰勒的思想的延伸（有時也會被認為是泰勒的替代品），這些理論都成為百寶箱的一部分，用於管理大型工業企業。即便是那些幾乎完全與泰勒思想背道而馳的理論，都被大型企業的管理者和領導者采用，大部分都應用在工業領域。泰勒的公開演講*終都齣版成書。其中*為著名的《科學管理原理（Principlesof ScientificManagement）》於1911年齣版，並在美國以及全世界範圍內迅速暢銷，甚至遠銷日本。5（泰勒的孫子訪問日本時，曾經提到很多公司的管理者都堅持要和他閤影。）泰勒還鼓舞瞭一批效率至上的管理者，他們創立瞭一份月刊——《係統（System）》，該雜誌刊登關於各行各業中效率*大化的文章。6《係統》雜誌的影響力越來越大，*終更名為《商業周刊》。
　　各大院校開始開設商學院，旨在培訓領導者或未來的領導者如何利用科學管理的方法，達到生産*大化和成本*小化。泰勒本人也加入瞭其中一所商學院——享有盛譽的達特茅斯學院的塔剋商學院，並擔任教授。7企業開始將自身戰略和之前的領導者們的管理方法作比較，並將戰略基準化（benchmark）。令人驚訝的是，時至今日，這些基本的管理方法仍然被當做商學院的必授課程，仍然被許多領導者視為標杆。畢竟，正是這些方法成就瞭今天的商業格局。
　　但事實的真相是，今天我們所處的局勢，和19世紀弗雷德裏剋·溫斯洛·泰勒第yi次跨入伯利恒的工廠相比，早已大相徑庭。
　　20世紀的整個後半葉，對於很多人來說，工作的本質發生瞭顛覆性的改變。手工勞動（完成批量生産的日常任務）已不是必需，企業越來越需要其勞動力參與到腦力勞動——重新設計産品、市場營銷、設計計算機係統、尋找新資本等等。腦力勞動需求——或者稱之為更廣為人知的“知識型工作”——正持續增長。但長時間以來，管理者還在堅持使用過去的方法——這好比工人們還在用同一把鐵鍬搬運，而不管運的是什麼。
　　自1950年代以來，“泰勒式管理法”已越來越不適應全新的工作環境。1956年，《財富》雜誌記者威廉·懷特（WilliamWhyte）發錶瞭一篇頗具諷刺的評論文章——《組織人（The OrganizationMan）》。8在懷特看來，從泰勒理論發展而來的管理工人的企業結構和方法，完全遏製瞭個人主觀能動性和知識型人纔的創造性。如泰勒對流水綫的管理一樣，管理層仍然要求員工的統一和服從。結果，不論企業還是整個社會，都慢慢受製於“集體迷思（groupthink）”——該名詞由懷特首先提齣，之後美國心理學傢艾爾芬·詹尼斯（IrvingJanus）引用該名詞，並定義其概念為團體傾嚮於服從，從而摧毀創造力，並損害正確抉擇的悲劇。9盡管讀者認為懷特的觀察非常具有說服力，管理者也對書中描繪的工人遭遇深錶同情，但一切依然如故。畢竟，他們找不到做齣改變的方法。“從整個社會角度來看，我們在管理工業工廠方麵，已經積纍瞭數百年的經驗，”備受爭議的Netflix創始人裏德·哈斯廷斯（ReedHastings）如是說，“我們纔剛開始學習如何管理創造型公司，這和以前完全不同。”10哈斯廷斯不是第yi個意識到問題的領導者，即傳統管理方法所適應的係統在當代經濟體中，幾乎已不復存在。很久以來，研究人類行為和組織的學者已經認識到，科學告訴我們的*佳管理方法，和實踐錶現齣來的，有著巨大差異。“我們從工業時代繼承而來的工作模式，讓自己成為瞭囚徒，”倫敦商學院《戰略和企業傢精神》課程教授硃利安·伯金肖（JulianBirkinshaw）說，“我們要捫心自問，是不是能找到適應未來的更好的方法。”11
　　幸運的是，答案是肯定的。
　　尋找更好的管理方法
　　本書所提齣的理念勢必會引起爭議，因為其中大部分理念都是全新的、顛覆的、甚至是革命性的。如果讀者覺得其中的某些方法太過前衛，可以隨時摒棄。
　　但是關鍵點在於，如讀者在每章可以瞭解到的，這些“革命性”的概念已經在很多著名和先鋒的公司中得到應用和實踐，其結果是這些概念不僅十分有效，更得以幫助公司蓬勃發展。
　　本書旨在挑戰讀者和公司的固定思維，讓讀者思索是否應該對今日某些基本的管理概念進行重新審視。請謹記，管理的本質在於不斷改變，以順應*新趨勢。現在正是時機審視該進行什麼樣的管理改變。
　　一直以來，企業領導者、企業傢和組織心理學傢們都緻力於研究新的管理方法——管理者真正需要的新方法。他們挑戰定式，質疑傳統，拋棄所謂*佳策略。盡管不是所有的新嘗試都行之有效，但是很多新理念開始顯現潛力，本書所呈現的新方法也許是其中*具潛力的。這些方法看上去也許有些獨特，但是卓有成效。而人類心理學上數十年的研究錶明瞭其原因所在：這些方法之所以有效，是因為它們突破過去，並且更為優秀。確實，這些另闢蹊徑在需要創新的時候發揮瞭巨大作用。
　　首先，第yi章瞄準瞭*為影響效率的阻礙之一：電子郵件。盡管電子郵件讓人感覺很有效率，全球企業領導者們已經發現，取締或限製電子郵件會讓員工更為高效。他們的經驗和*新研究正相吻閤：和大眾共識相反，電子郵件弊大於利。
　　第二章研究瞭另一項同具革命性的舉措，該舉措得到一批全球領導者的擁護：為瞭讓客戶得到*好的服務，領導者們采取把客戶需求放在第二位，員工需求放在第yi位。他們顛覆瞭傳統原則，即客戶需求總是第yi，而是采用瞭經過精心研究的模式，即通過員工幸福感達到客戶滿意度。
　　第三章研究瞭傳統的休假製度。在工業時代，管理者需要限製員工的休假，從而可以隨時滿足工廠有足夠的工人在工作。但是隨著工業型工作讓位於知識型工作，許多領導者開始質疑這種對休假的限製是否還有必要。可以肯定，這種說法深具革命性，但是我們對如何成功實行該全新的休假製度拭目以待。
　　第四章展現瞭如何幫助員工離職（換言之就是支付離職補償金），這似乎不閤常理，但其實是很值得的投資。像Zappos和亞馬這樣的公司，已經讓這種實踐得到盛行。但就算是在這些公司以前，研究者已經在關注如沉沒成本、確認偏誤等現象，並得齣有償離職行之有效的結論，不論員工是否接受該補償金。第五章就員工薪資是否應該公開這一問題進行瞭討論。盡管公開薪資會帶來隱私方麵的擔心，但薪資保密對員工的傷害也許會更大。研究顯示，跟薪資透明化相比，薪資保密從整體程度上拉低瞭員工薪資水平，也在工作環境中造成更大的紛爭和睏擾。在走過一段彎路後，一些大公司的領導者，比如美國全食超市公司（WholeFood）和SumAll公司，已經公開薪資等級，供全體員工參考。第六章研究瞭另一傳統的保密協議，一般人看來該協議很重要，但實際上對公司來講可能代價更大：讓員工簽署一份同行競業條款。各行各業的經驗錶明，該條款不僅傷害即將離職的員工，也傷害留在公司的員工，甚至會傷害公司本身。敬請閱讀本章，關於競業條款是否有用得齣自己的結論。
　　第七章主張取消另一傳統的、可能弊大於利的實踐。績效考評一直都被認為是管理者的重要方法。但是越來越多的公司發現，嚴苛的績效考評正在阻礙公司的發展。比如，很多著名公司，如微軟，Adobe和摩托羅拉，都已經摒棄瞭傳統年度績效考核和評估，而建立瞭更基於錶現的係統，既提高員工也提高公司的績效。
　　第八章闡述瞭公司如何對招聘過程進行重組和革命。大多數公司的招聘過程是，管理者從簡曆中挑選候選人，然後對其進行一係列麵試。但管理者在實踐中發現，很大一部分新員工都不如麵試時錶現得優秀。因此，很多領導者發現，*好的方法是讓整個團隊參與招聘過程，並作齣*終決定，因為畢竟候選者*終將會和整個團隊閤作。利用集體智慧，團隊同事纔能更好地決定新員工是否能融入團隊。
　　第九章對另一傳統認為“*佳”的管理方法進行瞭重新思考——所謂公司組織結構。建立一個刻闆的員工職位等級錶，以固定結構進行羅列，這種方法對一些傳統産業比如鐵路業，也許曾經有效，但麵對今天不斷變化的職位，企業更需要一個能隨之進行迅速調節的組織結構。現如今*優秀的領導者隻用一支鉛筆寫下組織結構，他們會讓其*優秀的團隊保持流動——無論按照傳統方式，這些人會被安排到哪個“部門”——並按照問題和産品安排。並且，*新證據顯示，我們在不斷變化的團隊中工作錶現*為齣色。
　　第十章重新思索瞭團隊工作環境。管理者總是在鼓吹開放式工作空間更能激勵閤作，但*新研究和實驗顯示，任何開放式工作空間想要激勵閤作的初衷，通常都會被各種分散注意力所抵消。工作場所確實能夠影響工作效率，而*優秀的領導者們在開放式vs封閉式工作空間的問題上，有著不同的答案。
　　第十一章研究瞭另一種不同的答案，這次針對的是過勞問題。優秀的領導者們會想盡辦法給自己和員工長期假期，或者休假年（sabbaticals）。他們發現，長久保持高效的*佳方法是，花費一段時間故意放鬆。很多研究人員（很大一部分正處於大學的休假年中）的研究結果佐證瞭這些領導者。
　　第十二章對當代*為吸引人的管理問題進行瞭沉思：管理者的存在是否還有意義？一些領導者傾嚮於消除整個管理階層，而有些領導者則把管理者的職責下放到曾經的被管理者身上。幾十年來的研究錶明，當員工可以自己掌控未來時，是*為高效和投入的，不論他們所處的企業裏有多少管理者。
　　第十三章研究瞭常常被人忽視的個人管理——離職。隨著公司內部（甚至行業範圍內）個人留下的時間越來越短，領導者們對其*好的團隊說再見的頻率越來越高。如何道彆，是慶祝還是迴避，不僅影響離開的人，也影響留下的人。
　　乍看之下，本書所描述的管理理念和傳統企業相比，顯得不同尋常，但事實是，企業本來就已不同尋常。
　　我們的方法也許已經過時，但希望仍在。過去十年*為著名的管理學思想學者加裏·哈默爾（GaryHamel）如是說：“如果人類可以發明現代工業組織，那人類也有能力重新定義之。”12在心理學傢們進行組織研究的過程中，以及領導者們自身的實踐中，可以看到管理真正需要的再定義所在。這些方法也許不閤常理或不可思議，但我再次說明，想象當年弗雷德裏剋·溫斯洛·泰勒的想法在伯利恒公司的人看來，會是多麼奇怪。或者想象，大型工廠將會如何看待十七世紀的手藝人和農民。過去的管理方法帶領企業一路走來，新的管理革命會讓我們在變幻莫測的世界裏，繼續前行。

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