瞬时竞争力：快经济时代的6大制胜战略 [THE END OF COMPETITIVE ADVANTAGE] 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

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编辑推荐

全球具有影响力的50大商业思想家丽塔·麦克格兰斯全新力作！

“颠覆式创新之父” 克莱顿·克里斯坦森鼎力推荐！

波特《竞争战略》无法企及的当下，《瞬时竞争力》助力企业赢得未来！

当今环境瞬息万变，科技发展日新月异，行业之间的界限越来越模糊。智能时代、跨界、指数级成长，在这样的大环境下，竞争优势只能存活一年。企业要想获得一席之地，实现持续增长，就必须聪明割舍、持续转型并灵活跨界，采取不同的策略，抓住瞬时机遇。

湛庐文化出品。

内容简介

可持续竞争优势的时代已经远去，充满瞬时竞争的快经济时代已然到来。企业要想在多变的环境中制胜，就必须具备瞬时竞争力。全球50大商业思想家排行榜（Thinkers50）战略奖获得者丽塔·麦克格兰斯，针对当今瞬时优势的战略现实，提出了应对破坏与动荡的环境，并产生高绩效的6大制胜战略。持续重组、良性割舍、灵活的资源配置、培养创新能力、领导力和思维模式以及瞬变环境对个人的影响，掌握这套全新战略，助力企业在瞬变的环境中迅速抓住机遇，实现优势转换。

为什么大多数管理者即使认识到竞争优势是瞬时的，仍然采用特定的战略框架和工具，以获取可持续竞争优势？本书将就这一问题进行深入探讨，通过本书，你不但能够掌握战略制订的全新方法，还能了解到在竞争优势稍纵即逝的情况下，世界上成功的10家超凡增长企业是如何运用这些方法在竞争中取胜的。最后，麦克格兰斯还提出了个人如何做好准备以应对瞬时竞争的挑战，颇具启发且洞见深刻。

作者简介

丽塔·麦克格兰斯

2013年度全球具有影响力50大商业思想家排行榜（Thinkers 50）战略奖获得者。

哥伦比亚大学商学院管理学教授，长期致力于研究不确定时代下的企业战略。曾出版《引爆市场力：驱动企业持续增长的关键》等畅销著作。

精彩书评

曾几何时，竞争优势是持久的，但那个时代已经远去。麦克格兰斯的著作不但抓住了传统、静态模型的缺点，而且提供了可以产生高绩效的工具与方法。这本书将给你带来战略思考的全新视角。

——弗朗西斯科·德苏扎

高知特信息技术公司CEO

这本书睿智、可读性强，针对当今瞬时优势的战略现实，麦克格兰斯提供了新战略指南：告诉你如何快速识别商机，抓住机遇大力实施，在情况瞬变之时，无所畏惧并砥砺前行。

——威廉·格林

埃森哲咨询公司前CEO

“坚持自身已有的竞争优势”这种冲动是一个可怕的陷阱。为明天的企业打造充满活力的竞争优势，麦克格兰斯明确了其中的关键因素。这本书令人耳目一新，极富洞察力，是管理者必读之书。

——桑杰· 普罗海特

印孚瑟斯信息技术有限公司高级战略副总裁

麦克格兰斯开创性的工作恰恰顺应了当今变化莫测的市场环境，企业如果想从中取胜就需要持续地重组调整。

——南希· 麦金斯特里

荷兰威科集团董事长兼CEO

这本书表明，高绩效团队必须时刻保持警惕。领导者是否抓住了新机遇，还是仅仅试图优化过时的战略？你必须头脑清醒、保持警惕，否则瞬时优势可能与你擦肩而过。

——克劳斯· 克莱因菲尔德

美国铝业公司总裁兼CEO

目录

主编的话　/ Ⅰ

推荐序 快经济时代的制胜法门　/ Ⅲ

前言 踏上瞬时竞争优势的浪潮　/ Ⅴ

01 竞争优势的终结　/ 001

传统假设，企业衰落的根本原因

竞争战略新逻辑

新战略手册

瞬时竞争实践 你的公司是否受限于落后的竞争优势

02 持续重组，在稳定与敏捷之间寻求平衡　/ 029

持续转型，而非大规模裁员或结构重组

摆脱竞争优势的陷阱

高速发展的超凡增长企业

稳定性的来源

敏捷性的来源

稳定性和敏捷性：持续重组中的矛盾组合

瞬时竞争实践 HDFC 银行如何抢占新市场

03 良性割舍，终止衰退的现有优势　/ 057

洞悉衰退的早期迹象

由谁决定割舍

何时决定割舍

6 大割舍战略

瞬时竞争实践 GDCA 如何从陈旧过时的设备中获益

04 资源配置，提高企业敏捷性　/ 083

资源不是“筹码”，夺回管理权

用不可转让旧资产提高效率

淘汰老旧资产提升竞争力

埃森哲公司如何释放资源

什么是资产负债

企业适应机遇，而不是相反

特拉循环公司用创业思维获得资源

安德玛公司，节约资源的典范

使用但不占有资产

利用外部资源，而非单打独斗

瞬时竞争实践 安德玛的预算模因论：捍卫阵地

瞬时竞争实践 按需就业是未来的工作模式吗

05 培养创新能力，瞬时竞争优势的核心　/ 111

什么是创新能力

如何从零开始培养创新能力

布兰博集团如何系统培养创新能力

创新是战略核心

瞬时竞争实践 思佳公司如何凭借瞬时优势实现创新

06 领导力和思维模式，优势转换的重要驱动力　/ 147

既有优势能否保持，柯达公司的关键时刻

忠言逆耳

重振贝立兹公司的核心产业

寻求反证，而非确认

决策快速准确，而非缓慢精准

持续部署，从固有模式中学习

企业即校园，领导即教师

靠近悬崖：美国铝业公司领导新思维

思维模式决定企业命运

07 个人影响，掌握瞬时竞争力迎接未来挑战　/ 175

竞争优势，关键在人

个人成功的旧轨迹不再适用

面对瞬时经济，你有多脆弱

瞬时竞争实践 竞争优势衰退的早期觉察

瞬时竞争实践 在CSEP 创建学习社区

瞬时竞争实践 选择培训课程时要考虑些什么

后记 快经济时代，迎接瞬时竞争的挑战

前言/序言

踏上瞬时竞争优势的浪潮

管理战略已然陷入僵局。如果你参与过一次董事会讨论或管理团队会议，可能会听到很多战略思考，这些思考所依托的理念和框架是在不同时代提出的、为不同的时代服务。其中，迈克尔· 波特（Michael Porter）的“波特五力分析模型”、波士顿咨询公司（BCG）用于分析企业产品的“市场增长率- 相对市场份额矩阵”，以及加里· 哈默尔（Gary Hamel）与普拉哈拉德（C.K.Prahalad）提出的“企业核心竞争力”，都是非常重要的理念。时至今日，很多战略的制订仍然得益于这些理念的启示。然而，今天我们所使用的所有战略框架和工具，几乎都建立在一个主导理念之上，即制订战略是为了创造可持续竞争优势。这是制订战略最基本的概念。对每个企业而言，这一概念都如同“圣杯”一般至关重要，但是对越来越多的企业来说，现实状况已非如此。

在本书中，我将论述可持续竞争优势这一理念，并论证管理者不应再以此为基础制订战略。在这种情况下，我基于瞬时竞争优势，就战略制订提出了自己的观点：想要在多变且不确定的环境中取胜，管理者需要学会迅速果断地利用瞬时机遇。我认为，管理者追求从竞争优势中获取最大价值，他们所依赖的结构和体系，也就是责任，在如今竞争激烈、瞬息万变的大环境下已经过时，甚至相当危险。

这一点似乎是众所周知的，但是，为什么基本的战略实践仍未改变呢？因为大多数管理者即使认识到竞争优势是瞬时的，还是会采用特定的战略框架和工具，以获取可持续竞争优势，而非迅速抓住机会、实现优势转换。

本书将就这一问题进行探讨，并基于瞬时而非可持续竞争优势，提出一套全新的实践方法。通过本书，你能够掌握战略制订的新方法，这种方法是基于一系列对世界运转方式的全新设想。此外，你还能了解到在竞争优势稍纵即逝的情况下，世界上最成功的企业是如何运用这套新方法在竞争中取胜的。

竞争战略的演变

为什么可持续竞争优势理念的核心地位能够一直根深蒂固呢？下面，我将回顾这一理念的演变过程，同时阐述我在学术与管理实践两方面的成果又是如何促成本书的。

可持续竞争优势

在研究和实践中，战略和创新曾经一直被认为是两个独立的学科。战略就是在一个明确的行业中寻找有利地位，发掘长期竞争优势。创新则关乎开发新业务，被认为是从企业的一系列核心活动中分离出来的。最初，我研究企业创新的过程，其中大部分成果在我之前与他人合著的书中已有论述。当时，除了鲍勃·伯格曼（Bob Burgelman）、凯西·艾森哈特（Kathy Eisenhardt），以及我的良师益友兼合著者伊安·麦克米兰（Ian C. MacMillan）之外，鲜有学者研究“企业创投”，而我在博士阶段的很多同学都忙于研究各行业内的态势变化，以期了解如何获得可持续竞争优势。

那时，我的学术研究主要与在大型企业内培养创业行为相关。我获得的一大启示是：当你尝试进入自身经验不足的领域时，也就是当你需要做的假设远多于拥有的知识时，就需要采用一套全然不同的方法。我和麦克米兰在《发现导向型规划》（Discovery-Driven Planning）一文中提出过摆脱这一窘境的方法，这篇发表在《哈佛商业评论》的热议文章，也因此成为创业精神和创新课程的重要教材。当时，我们并没有意识到自己的做法为一种新的战略方式奠定了基础，而在这种方式中，可持续竞争优势不再是重点。

传统战略与现实世界的差距

在帮助客户发展创新能力的过程中，我曾有机会将这些理念付诸实践，也正是在这个时候，我们逐渐注意到，与我们合作的大多数公司都在核心业务竞争的基本战略上遇到了困难。越来越多的客户，如杜邦、3M、诺基亚、英特尔和IBM 等公司都开始意识到，传统的战略方法和创新方式已跟不上竞争市场的发展速度。

尽管帮助企业跟上竞争步伐的管理工具增加了不少，这些工具却并未被企业管理者们充分利用。他们在提交给贝恩咨询公司（BAIN）的报告中称：“新型经济的快速发展，让人和企业都觉得自己没有使用工具的时间。”而企业越是深感“人手不足”，就越依赖自己已经熟悉的工具，这一现象在北美地区尤其明显。具有讽刺意味的是，虽然管理工具和管理方法的创新颇多，很多公司对旧有战略工具的依赖却有增无减。所以尽管他们说采用了日渐先进的方法，但如果你对此一探究竟就会发现，他们还在使用SWOT 分析、行业分析，以及相当传统的竞争分析方法。管理者意识到自己需要新的战略方法却仍固步自封，使用旧的战略或者干脆什么也不用。

随着实践中差距的不断扩大，学术界的一些学者开始质疑可持续竞争优势的理念。伊安·麦克米兰是最早梳理战略意义的学者之一。他认为，应该以波浪式的方法思考竞争优势，同时，战略制订者应与时俱进、推陈出新，抓住每个战略的契机。他和理查德·达韦尼（Richard D’Aveni）创造了一个新名词——“超强竞争”（Hypercompetition），来描述企业竞争优势可能瞬间被淘汰的市场。

无论在商业界还是学术界，人们都逐渐意识到，现存的战略框架难以帮助领导者应对不断加快的竞争速度。随着互联网和知识经济的出现、贸易保护条例的减少以及技术的进步，世界发展越来越快，那些你认为能应对这些变化的公司，却出于某些原因失去了竞争优势。我的已故挚友马克斯·博伊索特（Max Boisot）曾归纳出了知识密集型产业优势不稳定的意义。他认为，在优势的演变过程中，企业获利最多的时间点也正是最脆弱的时间点。20世纪90年代末，随着“颠覆式创新之父”克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）的《创新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma）一书的出版，创新与战略之间的关系成为主流话题。该书指出，发现导向型规划对企业战略者不断创新大有助益。

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