可復製的領導力 下載 mobi epub pdf 電子書 在線閱讀 2026

産品特色

編輯推薦

1. “樊登讀書會”發起人樊登首部作品。
2. 首*公開4年實現300萬付費用戶的指數級增長奧秘。
3. 北京大學國傢發展研究院教授 陳春花、獵豹移動CEO 傅盛 作序推薦。
4. 馬東 （米未傳媒創始人）、戴威 （ofo共享單車創始人）、餘建軍（喜馬拉雅FM聯閤創始人）、宗毅（芬尼剋茲創始人）等聯袂推薦。
5. 帶團隊就是讓每個人都成為領導者，學會領導力，收獲影響力。
6. 9大行動鐵律，34項關鍵技能，北大總裁班、清華MBA、海爾、蘇寜等都推崇的團隊管理法則。

內容簡介

互聯網時代，每一位知識工作者，都是管理者。領導力已不再是某些人的專屬能力，而成為每一個人生存、發展所需的硬技能。
領導力不是天生的基因帶來的能力，而是一係列可操作、可模仿、可踐行的工具：溝通視窗、目標管理、傾聽反饋……如果你想在這個時代搶占先機，活得體麵而富有尊嚴，那麼：
領導力便是你的人生必修課！

作者簡介

樊登
3000000+訂閱用戶App“樊登讀書會”發起人，國內領導力專傢。他提齣的“可復製的領導力”理念、方法以及實操技巧和經驗，深刻影響海爾、華為、蘇寜、中國銀行等企業，並被北大總裁班、清華大學MBA課程等進一步傳播。

精彩書評

陳春花　／北京大學國傢發展研究院教授／
從管理幅度的有限性來說，任何管理都是團隊管理。雖然團隊的層次不同，但團隊管理的內容仍然離不開計劃、組織、指揮、協調、控製等。作者能夠以自己創業的親身管理經曆撰寫這本書，尤其是在強調基礎管理的部分，的確有其獨到之處。請讀者藉助這本書，腳踏實地好好練練基本功吧。

傅　盛　／獵豹移動CEO／
作為社會化的智慧生物的人，我們是具備很強的自我改造能力的，隻要堅信方法論的有效性，構建起自己的科學思考邏輯，我們完全可以用自己對自己的刻意練習，去實現很多看起來傳奇的能力。這本書想講的也是這個道理，領導力其實並不是某些人天然具備的一種天賦，也不是一種不可意會的藝術，而是人人都可以通過方法去掌握的一種能力，和語文、數學本質上沒什麼區彆。

馬　東　／米未傳媒創始人／
領導力是所有創業公司都要過的一道坎。在業務高速發展的時候會掩蓋團隊的溝通和效率等一係列矛盾。而我們普遍缺乏規範的領導力工具來解決這些問題。樊登的這本書給我們提供瞭一個經過驗證的係統方法，由此也能看齣來為什麼樊登讀書會能夠高速穩健地發展，值得所有創業者學習！

戴　威　／ofo共享單車創始人／
每次和樊老師聊天都很受啓發,他似乎有用不完的工具和方法，任何我們在創業中遇到的問題在他那裏總有一個特彆恰當的原理。而且*難得的是,樊老師創辦的樊登讀書會和小黃車一樣迅速發展，是我*欣賞的商業模式。

餘建軍　／喜馬拉雅FM聯閤創始人／
《可復製的領導力》一書顛覆瞭普通人對領導力高高在上、不可捉摸的認知，讓每個人都可以輕鬆掌握領導力的法門。

宗　毅　／芬尼剋茲創始人／
好的管理一定要建立一套體係，讓領導者在與不在結果都是一樣的，隻有這樣纔能真正解放領導者。領導者一定要明白，自己總有離開的那一天，能不能建立體係，纔是企業長治久安的關鍵。

目錄

推薦序 管理有標準// 陳春花 VII
推薦序 領導力可以習得// 傅 盛 XI
自 序 我看齣來瞭，你的短闆就在領導力！ XIII

第1 章 80% 的管理者能達到80 分 001

過去企業管理員工，靠的是嚴格約束；現在企業管理員工，靠的是相互吸引。一個有野心的管理者，需要將每名員工變成團隊的戰略閤作者。

人人都能學會領導力 003
領導力是可以標準化的 014
提升領導力的四重修煉 021

第2 章 明確角色定位，避免親力親為 029

管理者的使命是培養員工，打造有戰鬥力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事參與。衡量一個管理者能力的高低，就是看他能培養多少能乾的人纔。

管理就是通過彆人完成任務 031
學會授權，彆怕員工犯錯 036
管理者的三大角色 042
優秀管理者都是營造氛圍的高手 049

第3 章 構建遊戲化組織，讓工作變得更有趣 057

伴隨著互聯網成長起來的新一代員工，金錢和夢想 已經不是吸引他們工作的最重要的理由，讓工作變得有趣或許是一個不錯的方式。

設定明確的團隊願景 059
製定清晰的遊戲規則 065
建立及時的反饋係統 071
自願參與的遊戲機製 076

第4 章 理清關係，打造團隊一緻性 085

團隊不應被稱為“ 傢”，而應是一支球隊，大傢聚在一起是為瞭進步，為瞭贏得最終勝利。唯有如此，纔能將團隊打造成激烈商戰中無堅不摧的鐵軍。

團隊就是“球隊”，目標就是“贏球” 087
把你要員工做的事，變成他自己要做的事 095
前員工是熟人，而非路人 099

第5 章 用目標管人，而不是人管人 107

目標是一切管理的基礎和開始。對於個人來說，目標是內心堅不可摧的精神支柱；對於企業來說，目標是推動企業發展的最大驅動力。

企業管理，說到底就是目標管理 109
目標管理的四大難題 115
明確量化的目標纔是好目標 122
套用公式製定團隊目標 128
目標管理的標準化 133

第6 章 利用溝通視窗，改善人際溝通 137

人際溝通的信息就像一麵窗，分為四個象限，有效溝通就是這四個象限的有機融閤。

隱私象限：正麵溝通，避免誤解 139
盲點象限：利用反饋看到自身局限 151
潛能象限：不要輕視每一名員工的潛能 158
公開象限：讓員工尊重你，而不是怕你 164

第7 章 學會傾聽，創建良性的交流通道 171

傾聽是溝通的基礎，善於傾聽的人纔能當個好領導。傾聽不能止於聽，在聽的過程中要對信息進行解析，並給齣積極的迴應。

用心傾聽，建立員工的情感賬戶 173
傾聽的要點是吸收對方的信息 181
肢體語言比語言更重要 191
用認同化解對方的失控情緒 198

第8 章 及時反饋，讓員工尊重你、信任你 205

激勵可以讓員工業績翻倍，訓斥會讓員工陷於低迷，不同的反饋技巧結果韆差萬彆。能夠接受和給予反饋，是管理者保持競爭優勢的關鍵能力。

彆用績效考核代替反饋 207
警惕“推理階梯”，避免誤解和傷害 212
通過正麵反饋，引爆你的團隊 220
負麵反饋時，對事莫對人 230

第9 章 有效利用時間，拒絕無效努力 241

管理者隻有科學地安排好事務的處理順序，纔能使工作效率的提高成為可能。涉及團隊協作時，管理者要有激發成員的熱情和創意的能力，以提高整體決策的效率和質量。

把時間用在關鍵要務上 243
告彆氣氛沉悶、效率低下的會議 252
如何正確又高效地做決策 259

精彩書摘

管理就是通過彆人完成任務



說起管理的定義，每個人都有自己的理解。真正的定義其實很簡單，說齣來可能會噓聲一片：通過彆人完成任務。這裏麵有兩個點：一是完成任務，二是通過彆人。一個人隻要符閤這兩點，他的角色就是一個管理者。即使一個普通的放羊人，隻要有辦法讓彆人幫他放羊，他就是一個管理者。
在這兩個要點之中，哪一點更難做到呢？通過彆人。很多人不會“通過彆人”，其實是他不放心“通過彆人”，還有一些人過分看重“通過彆人”。讓彆人幫自己做事，在很多人看來是“升官”瞭。於是官僚氣附身，對員工頤指氣使。這種管理者不在少數。新時代瞭，員工掙錢不一定靠上班，勉強上班還遇到這樣的管理者，不馬上離開反倒讓人感覺奇怪。
時代變瞭，現代企業的管理者，與傳統概念中的官僚和乾部有本質的區彆。大傢都在一起工作，除瞭上下屬的關係，還有同事的關係；除瞭管理職能，還有互相幫助和共同進步的情誼。
也有一些受到員工愛戴的管理者，但是他們感覺非常纍。為什麼呢？他們妄圖以一己之力完成所有任務，不藉助團隊成員的力量，始終忙忙碌碌，員工反倒非常清閑。
現實生活中，我們見過很多在員工中口碑還不錯的管理者其實是這樣的：白手起傢，以敬業、勤奮著稱，公司運營瞭很多年，開始步入正軌，隨著業務不斷擴大，發現忙不過來瞭，那就招聘員工吧，讓他們分擔自己的工作。但員工行不行呢？得盯著點兒，小心他們犯錯，於是大小事務都要過問，整日裏忙忙碌碌，員工卻備感壓力。老闆這樣做有一定的好處，比如少雇員工、節省成本、保證做事質量，壞處也是顯而易見的，沒有給員工足夠的信任，他們必然不會經過磨練，不能獨立承擔重要任務，一直在等待老闆的指令，而老闆卻疲於奔命，到頭來，雙方都得不到成長。
用球隊來打個比方，就好比你是前鋒，覺得後防不力，就老幫後衛防守；覺得中場組織很差，就老幫中場組織拿球。當球隊需要破門得分、往前傳球的時候，卻找不到你這個正印前鋒的影子，那球隊還能贏得瞭球嗎？
從央視離職後，我曾創辦過一本名為“管理學傢”的雜誌。有一次，我帶著雜誌的市場總監去跟其他單位談閤作。談完之後剛齣對方單位大門，市場總監就非常生氣地跟我說：“我不乾瞭。”
我很詫異，趕忙問他原因。市場總監答道：“你根本不需要我，整個談判過程都是你自己說，我連嘴都插不上。”
那時，我覺得有些委屈，心想這個市場總監未免太矯情瞭。到後來我纔認識到，對方站在你身旁，卻發現自己不被需要的感覺是多麼難受。從那時起，我就意識到，一個優秀的管理者，要剋製自己對事情的“不放心”，給員工更多的錶現機會，盡量放權給員工，讓他們獨立完成工作。
管理團隊不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一個問題就是：怎麼纔能讓手下人“服”你？
有一次我到海爾講課，颱下有一個學員就這樣問我：“怎樣纔能讓手下人服你？”我讓在場的其他學員作答，其中有名學員的答案是：“要做什麼都比手下人強。”
這個答案估計代錶瞭大部分管理者的心聲。“做什麼都比手下人強”是極為常見的管理者思維，但想想看，這種思維也隻是在職位相對較低時纔有可能做到，比如車間的班組長、分廠廠長，他們從基層做起，熟悉每個工種，能力齣色，於是工而優則仕。但當你帶領的團隊越來越大時，“做什麼都比手下人強”就隻是一種理想。想想海爾集團的老總，手下人數以萬計，有無數的工種和團隊，如果老總有這樣的思維，那不是把自己纍死，就是把海爾玩死！管理者對自己的定位非常重要，對“通過彆人”的理解就更加重要。
管理者與普通員工的工作內容有很大的不同，一言一行的要求都比普通員工高。有些話不能說，有些話必須說。一句話，管理者的使命是培養員工，打造有戰鬥力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上。
管理就是通過彆人完成任務



說起管理的定義，每個人都有自己的理解。真正的定義其實很簡單，說齣來可能會噓聲一片：通過彆人完成任務。這裏麵有兩個點：一是完成任務，二是通過彆人。一個人隻要符閤這兩點，他的角色就是一個管理者。即使一個普通的放羊人，隻要有辦法讓彆人幫他放羊，他就是一個管理者。
在這兩個要點之中，哪一點更難做到呢？通過彆人。很多人不會“通過彆人”，其實是他不放心“通過彆人”，還有一些人過分看重“通過彆人”。讓彆人幫自己做事，在很多人看來是“升官”瞭。於是官僚氣附身，對員工頤指氣使。這種管理者不在少數。新時代瞭，員工掙錢不一定靠上班，勉強上班還遇到這樣的管理者，不馬上離開反倒讓人感覺奇怪。
時代變瞭，現代企業的管理者，與傳統概念中的官僚和乾部有本質的區彆。大傢都在一起工作，除瞭上下屬的關係，還有同事的關係；除瞭管理職能，還有互相幫助和共同進步的情誼。
也有一些受到員工愛戴的管理者，但是他們感覺非常纍。為什麼呢？他們妄圖以一己之力完成所有任務，不藉助團隊成員的力量，始終忙忙碌碌，員工反倒非常清閑。
現實生活中，我們見過很多在員工中口碑還不錯的管理者其實是這樣的：白手起傢，以敬業、勤奮著稱，公司運營瞭很多年，開始步入正軌，隨著業務不斷擴大，發現忙不過來瞭，那就招聘員工吧，讓他們分擔自己的工作。但員工行不行呢？得盯著點兒，小心他們犯錯，於是大小事務都要過問，整日裏忙忙碌碌，員工卻備感壓力。老闆這樣做有一定的好處，比如少雇員工、節省成本、保證做事質量，壞處也是顯而易見的，沒有給員工足夠的信任，他們必然不會經過磨練，不能獨立承擔重要任務，一直在等待老闆的指令，而老闆卻疲於奔命，到頭來，雙方都得不到成長。
用球隊來打個比方，就好比你是前鋒，覺得後防不力，就老幫後衛防守；覺得中場組織很差，就老幫中場組織拿球。當球隊需要破門得分、往前傳球的時候，卻找不到你這個正印前鋒的影子，那球隊還能贏得瞭球嗎？
從央視離職後，我曾創辦過一本名為“管理學傢”的雜誌。有一次，我帶著雜誌的市場總監去跟其他單位談閤作。談完之後剛齣對方單位大門，市場總監就非常生氣地跟我說：“我不乾瞭。”
我很詫異，趕忙問他原因。市場總監答道：“你根本不需要我，整個談判過程都是你自己說，我連嘴都插不上。”
那時，我覺得有些委屈，心想這個市場總監未免太矯情瞭。到後來我纔認識到，對方站在你身旁，卻發現自己不被需要的感覺是多麼難受。從那時起，我就意識到，一個優秀的管理者，要剋製自己對事情的“不放心”，給員工更多的錶現機會，盡量放權給員工，讓他們獨立完成工作。
管理團隊不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一個問題就是：怎麼纔能讓手下人“服”你？
有一次我到海爾講課，颱下有一個學員就這樣問我：“怎樣纔能讓手下人服你？”我讓在場的其他學員作答，其中有名學員的答案是：“要做什麼都比手下人強。”
這個答案估計代錶瞭大部分管理者的心聲。“做什麼都比手下人強”是極為常見的管理者思維，但想想看，這種思維也隻是在職位相對較低時纔有可能做到，比如車間的班組長、分廠廠長，他們從基層做起，熟悉每個工種，能力齣色，於是工而優則仕。但當你帶領的團隊越來越大時，“做什麼都比手下人強”就隻是一種理想。想想海爾集團的老總，手下人數以萬計，有無數的工種和團隊，如果老總有這樣的思維，那不是把自己纍死，就是把海爾玩死！管理者對自己的定位非常重要，對“通過彆人”的理解就更加重要。
管理者與普通員工的工作內容有很大的不同，一言一行的要求都比普通員工高。有些話不能說，有些話必須說。一句話，管理者的使命是培養員工，打造有戰鬥力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上。
管理就是通過彆人完成任務



說起管理的定義，每個人都有自己的理解。真正的定義其實很簡單，說齣來可能會噓聲一片：通過彆人完成任務。這裏麵有兩個點：一是完成任務，二是通過彆人。一個人隻要符閤這兩點，他的角色就是一個管理者。即使一個普通的放羊人，隻要有辦法讓彆人幫他放羊，他就是一個管理者。
在這兩個要點之中，哪一點更難做到呢？通過彆人。很多人不會“通過彆人”，其實是他不放心“通過彆人”，還有一些人過分看重“通過彆人”。讓彆人幫自己做事，在很多人看來是“升官”瞭。於是官僚氣附身，對員工頤指氣使。這種管理者不在少數。新時代瞭，員工掙錢不一定靠上班，勉強上班還遇到這樣的管理者，不馬上離開反倒讓人感覺奇怪。
時代變瞭，現代企業的管理者，與傳統概念中的官僚和乾部有本質的區彆。大傢都在一起工作，除瞭上下屬的關係，還有同事的關係；除瞭管理職能，還有互相幫助和共同進步的情誼。
也有一些受到員工愛戴的管理者，但是他們感覺非常纍。為什麼呢？他們妄圖以一己之力完成所有任務，不藉助團隊成員的力量，始終忙忙碌碌，員工反倒非常清閑。
現實生活中，我們見過很多在員工中口碑還不錯的管理者其實是這樣的：白手起傢，以敬業、勤奮著稱，公司運營瞭很多年，開始步入正軌，隨著業務不斷擴大，發現忙不過來瞭，那就招聘員工吧，讓他們分擔自己的工作。但員工行不行呢？得盯著點兒，小心他們犯錯，於是大小事務都要過問，整日裏忙忙碌碌，員工卻備感壓力。老闆這樣做有一定的好處，比如少雇員工、節省成本、保證做事質量，壞處也是顯而易見的，沒有給員工足夠的信任，他們必然不會經過磨練，不能獨立承擔重要任務，一直在等待老闆的指令，而老闆卻疲於奔命，到頭來，雙方都得不到成長。
用球隊來打個比方，就好比你是前鋒，覺得後防不力，就老幫後衛防守；覺得中場組織很差，就老幫中場組織拿球。當球隊需要破門得分、往前傳球的時候，卻找不到你這個正印前鋒的影子，那球隊還能贏得瞭球嗎？
從央視離職後，我曾創辦過一本名為“管理學傢”的雜誌。有一次，我帶著雜誌的市場總監去跟其他單位談閤作。談完之後剛齣對方單位大門，市場總監就非常生氣地跟我說：“我不乾瞭。”
我很詫異，趕忙問他原因。市場總監答道：“你根本不需要我，整個談判過程都是你自己說，我連嘴都插不上。”
那時，我覺得有些委屈，心想這個市場總監未免太矯情瞭。到後來我纔認識到，對方站在你身旁，卻發現自己不被需要的感覺是多麼難受。從那時起，我就意識到，一個優秀的管理者，要剋製自己對事情的“不放心”，給員工更多的錶現機會，盡量放權給員工，讓他們獨立完成工作。
管理團隊不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一個問題就是：怎麼纔能讓手下人“服”你？
有一次我到海爾講課，颱下有一個學員就這樣問我：“怎樣纔能讓手下人服你？”我讓在場的其他學員作答，其中有名學員的答案是：“要做什麼都比手下人強。”
這個答案估計代錶瞭大部分管理者的心聲。“做什麼都比手下人強”是極為常見的管理者思維，但想想看，這種思維也隻是在職位相對較低時纔有可能做到，比如車間的班組長、分廠廠長，他們從基層做起，熟悉每個工種，能力齣色，於是工而優則仕。但當你帶領的團隊越來越大時，“做什麼都比手下人強”就隻是一種理想。想想海爾集團的老總，手下人數以萬計，有無數的工種和團隊，如果老總有這樣的思維，那不是把自己纍死，就是把海爾玩死！管理者對自己的定位非常重要，對“通過彆人”的理解就更加重要。
管理者與普通員工的工作內容有很大的不同，一言一行的要求都比普通員工高。有些話不能說，有些話必須說。一句話，管理者的使命是培養員工，打造有戰鬥力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上。

前言/序言

我看齣來瞭，你的短闆就在領導力！

我講瞭十年領導力的課程，一直有一個不可觸碰的問題在教室裏徘徊，就好像客廳裏人人看不見的大象一樣。那就是：“如果你講的課程那麼有用，為什麼自己不去搞個企業？”我在私下裏聽EMBA（高級管理人員工商管理碩士）的同學調侃說“EMBA就是一群沒有掙到錢的人教一群已經掙到錢的人怎麼掙錢”。當然，張良並沒有創業，但他可以教劉邦當皇帝；德魯剋隻是個旁觀者，卻給瞭斯隆很大幫助。老師可以用“誌不在此”解釋，但這個現實又低智商的社會就是喜歡簡單聯想，聽起來有道理的粗話常常可以獲得最大多數的擁躉。
我一直篤信我講授的領導力課程是有效的。能否賺錢這件事在很大程度上與機遇、勇氣、情商有著更大的關係，所以很多沒怎麼讀過書的人能夠毫無負擔地成為暴發戶，進而獲得更強的信心和更大的賭注。但有沒有領導力還是一眼就能看齣來的。看什麼呢？你就看他的痛苦指數。每創造一百萬價值所需要讓自己和他人付齣的痛苦量，就能夠衡量他的領導力。就像我們小時候上學一樣，玩命學習成就的學霸不新鮮，開開心心考上哈佛的纔是鳳毛麟角。社會是對教育的復製，因為教育教給我們要想獲得成果就要付齣代價，所以大部分人在工作時也都接受瞭這個“必要之惡”的前提。不信，你看多少企業傢都是一副咬緊牙關的樣子。“今天很痛苦，明天更痛苦，後天很美好……”都有點兒曹孟德望梅止渴的意思。我接觸過很多創業者也看樣學樣，恨不得把自己和員工都壓榨齣魯花花生油來，還美其名曰“創業精神”！創業者本人打心眼裏就不接受幸福和財富是可以兼得的，所以壓根也沒覺得這樣做有什麼不對。
我們的成長經曆決定著我們的領導力來源。一般來講，父母、老師、老闆，就是我們學習領導力的對象。從小學到大學並沒有專門的領導力課程，所以模仿成瞭我們唯一的途徑。你盯著員工加班的樣子，像不像你媽媽坐在你身後看你寫作業的畫麵？你批評團隊缺乏動力的語氣，像不像你們老師說“你們是我教過最差的一屆”！至於你的老闆，他也許就是個經理人心態，勤奮敬業、親力親為是他的座右銘，所以你也就學會瞭一招，凡事成為員工的錶率。我不是說這招不對，隻是不夠。我在係統學習領導力課程之前就是這樣，雖然在上學時也做過學生會主席，但完全不知道帶領一個團隊的章法。那時候我創業做瞭一本雜誌，為瞭不辜負股東們的期望，市場、發行、廣告、團購我都全力以赴。作為總經理，經常和大傢一起衝在第一綫，搞定一個又一個大的小的客戶。我甚至還算過這本雜誌有多少客戶是我親自談下來的，並以此為榮。後來，雜誌倒瞭。因為我沒有培養齣一個好的業務員。我甚至連怎麼管理我傢的小狗都遇到極大的睏難。一點兒都不誇張，真的是極大的睏難。不堪迴首啊！
每個創業者所麵臨的問題跟我當年一模一樣。對人性缺乏基本的瞭解，不知道團隊的生命周期，溝通時想怎麼說就怎麼說，除瞭任務指標之外，彆的都無所謂。所以給自己和團隊製造大量的痛苦是一定的啊！你隻知道自己玻璃心需要關懷，覺得彆人都應該是女漢子、機器人。你以為融到第一筆資就好瞭，上市瞭就好瞭，被孫宏斌收購瞭就好瞭……你都考上最理想的大學瞭，又怎麼樣呢？拜托你，醒一醒。愛因斯坦說“持續不斷地用同樣的方法做同一件事情，卻期望得到不同的結果，這就叫荒謬”！隻有換方法，讓價值觀升級，纔有可能破局，走上另一條道路。
我在講瞭幾百遍《可復製的領導力》課程之後真的已經滾瓜爛熟瞭，領導力的思維習慣和工具已經融入我的血液，成為我生活的一部分。我先是試著用它來管兒子，很管用。幾乎沒有讓我生氣操心的機會，孩子按照我們共同的願望健康成長。我也試著用這種思維幫助身邊的朋友管理團隊，很管用。團隊的氣氛得到大幅改善，朋友們紛紛送我股票以示感謝。後來我想，不如我自己創業試試吧。如果這次還不成功，那以後這個課乾脆也彆講瞭。於是我創辦瞭“樊登讀書會”。不到三年的時間，發展瞭將近300萬會員，分會遍布全球。前幾天我在美國齣差，辦機票的時候遇到會員，在斯坦福大學校園裏遇到會員，在一個湖南小餐館吃飯，隔壁桌的竟然也是會員。我還不是很習慣大傢都聽說過樊登讀書會的狀態，那天聽說分眾傳媒的創始人江南春在長江商學院演講時說“樊登讀書會是中國高端人士的標配産品”！素未謀麵啊，這樣強力代言，真好！這其中最讓我開心的不是這點成績，而是我的工作狀態。我的團隊在上海，我一個人在北京。我幾乎兩個月纔去一次公司，主要是和CEO（首席執行官）以及高管團隊吃個飯，開個會。我的主要工作是讀書、養生和旅行。我們的團隊以90後為主，CEO年紀稍微大一點，1986年齣生的。就是這樣一群從沒有過創業和在大公司工作經驗的孩子，創造著每年1000%的發展速度。而且最重要的是，快樂！這一次我沒有親力親為，而是依從德魯剋說的，管理就是最大限度地激發他人的善意。我相信團隊中的每個人都不願意成為被奴役的打工者，我所要做的隻是讓他們相信自己是有能力成為自己的主人的。不迷信任何條條框框，不看重任何成功背景。我們隻相信一點，學習可以改變自己。不會就學，學瞭就用，錯瞭就改，就看誰快。我在讀書會裏講的每一本書，都是為瞭我的團隊而講。他們會學習，分會也會學習。分會不僅僅是我們的代理商，我們更把他們看作創業共同體。我們的書也是為他們而講。所以這是一個自下而上獲取行動力，自上而下獲取知識的創業生態圈。當所有人都在祝賀我趕上瞭這波“知識付費”的風口的時候，我一般不錶態。心裏說，哪有什麼風口？那麼多做知識付費的企業，都被吹瞭上天嗎？領導力纔是決定一個團隊能走多遠的重要指標之一。在本書裏所展示的，是我們團隊使用和奉行的管理方法和工具。沒錯，領導力就是工具包。一點兒都不神秘，就是怎麼和人說話，怎麼錶揚人，怎麼批評人，怎麼布置工作，怎麼開會，怎麼創新……全都有工具，第一步，第二步，第三步。按照步驟做，一開始有點兒不適應，覺得不如隨意發揮來得痛快，但時間一長，你就成為一個有領導力的人啦！查理·芒格說打高爾夫球的時候你不能按照自己的本能來打，你得學點兒專業技術，做其他的事也一樣。如果你做什麼都希望隨心所欲，不願意刻意練習，你就永遠生活在一個低水平重復的世界裏。現在有一句話很流行，叫作“勤奮的懶惰”。對，不學習領導力的工具，就是勤奮的懶惰。

洞見人心：重塑組織效能的領導力密鑰 在這個瞬息萬變的時代，組織麵臨前所未有的挑戰：技術革新加速、市場競爭加劇、人纔流動頻繁、員工期望多元。如何在這樣的環境中保持組織的活力、韌性和卓越的績效，成為所有領導者必須深思的課題。本書並非聚焦於某一種特定的領導風格或理論模型，而是緻力於剝離那些浮於錶麵的技巧，深入探究領導力的本質——一種能夠真正觸及人心的力量，一種能夠驅動個體潛能、激發團隊協同、最終實現組織目標的關鍵驅動力。 一、 理解領導力的核心：從“我”到“我們”的轉變 傳統的領導力概念往往強調個體的能力和影響力，仿佛領導者是一個超人般的存在，能夠以一己之力帶領團隊前進。然而，現實情況遠非如此簡單。真正的領導力，其核心在於如何將個體目標與組織目標融為一體，如何讓每一位成員都感受到被尊重、被看見、被賦能，並在此基礎上形成強大的集體閤力。 本書將引領讀者認識到，領導力的重心早已從“我是誰”轉移到“我們是誰”。這意味著領導者需要具備更強的同理心，去理解團隊成員的動機、需求、擔憂和 aspiration。你需要學會傾聽，不僅是聽他們說什麼，更要聽他們沒說什麼；你需要學會觀察，捕捉那些細微的信號，洞察團隊情緒的流動；你需要學會共情，站在他人的角度去體會他們的處境，並以此為基礎建立信任。 這種“從我到我們”的轉變，並非要求領導者放棄自己的決策權或權威，而是要將其轉化為一種賦能他人的能力。你不再是那個發號施令的“官”，而是那個提供支持、搭建平颱、創造機會的“引路人”。你的成功，將不再僅僅取決於你個人的成就，而是取決於你如何激發和凝聚你周圍的人，讓他們共同創造更偉大的成就。 二、 構建信任的基石：透明、正直與一緻 信任，是任何健康組織運作的基石，更是領導力能夠發揮作用的根本前提。沒有信任，再高明的策略也難以落地，再優秀的團隊也容易分崩離析。本書將深入探討如何通過一係列切實可行的實踐，在組織內部建立和鞏固信任。 透明度是構建信任的第一步。這意味著你需要盡可能地公開信息，無論是關於組織的戰略方嚮、麵臨的挑戰，還是關於決策的考量，都應該以適度的方式與團隊成員分享。遮遮掩掩、故弄玄虛隻會滋生猜疑和不安全感。學會坦誠地溝通，即使是壞消息，也要以負責任的態度傳遞，並與團隊一起探討應對之策。 正直是信任的另一重要支柱。言行一緻，信守承諾，是領導者最基本的職業操守。當你說齣的話能夠兌現，當你的行為符閤你所倡導的價值觀，團隊成員自然會感到安心和信賴。反之，如果領導者言而無信，行為前後矛盾，那麼即使擁有再大的權力，也難以贏得真正的尊重和服從。 一緻性則體現在對規則的遵守和對價值觀的堅持。無論麵對何種情況，領導者都應以統一的標準來衡量行為，公平公正地對待每一位成員。避免“雙重標準”或“特殊待遇”，這會迅速侵蝕團隊的士氣和凝聚力。你的每一個決定，每一個行動，都應該與你所宣揚的原則相符，從而讓團隊成員看到一個穩定、可靠的領導者形象。 三、 賦能而非控製：激發個體潛能的藝術 在信息爆炸、知識迭代飛快的今天，任何領導者都不可能成為全知全能的上帝。試圖通過嚴密的控製來確保一切按部就班，不僅效率低下，而且會扼殺員工的創造力和主動性。本書將強調“賦能”的重要性，它是一種將權力與責任下放，鼓勵員工獨立思考、自主決策的領導方式。 賦能的關鍵在於明確期望與授權。你需要清晰地嚮團隊成員傳達任務的目標、預期的結果以及衡量成功的標準。在此基礎上，給予他們足夠的空間和自主權去完成工作。這意味著你需要信任他們的專業能力，允許他們犯錯，並在他們需要時提供指導和支持。 發展性反饋是賦能過程中的重要環節。反饋不是為瞭批評，而是為瞭幫助員工成長。學會提供建設性的、具體的、及時的反饋，幫助他們認識到自己的優勢和不足，並找到改進的方嚮。同時，也要鼓勵員工主動尋求反饋，讓他們成為自我成長的驅動者。 此外，創造安全感是賦能的前提。團隊成員隻有在感到安全的時候，纔敢於錶達自己的想法、承擔風險、甚至挑戰現狀。領導者需要營造一個鼓勵開放溝通、允許試錯、並且能夠從失敗中學習的環境。當你知道，即使嘗試失敗也不會受到嚴厲的懲罰，你自然會更願意去嘗試新的事物，去突破自我。 四、 凝聚團隊的力量：建立共同願景與協同機製 個體是組織的細胞，而團隊則是細胞的集閤，其整體的力量遠大於個體之和。領導者的重要職責之一，就是如何將分散的個體凝聚成一個高效協作、目標一緻的團隊。 共同願景是凝聚團隊的靈魂。你需要幫助團隊成員理解並認同組織的使命和願景，讓他們看到自己工作的意義和價值。這個願景不應是空洞的口號，而應該具體、有感召力，並與團隊成員的個人目標産生連接。當每個人都朝著同一個方嚮努力，並且理解自己的工作如何為這個方嚮做齣貢獻時，團隊的凝聚力會自然而然地增強。 明確角色與職責是協同運作的基礎。在一個高效的團隊中，每個人都清楚自己的定位，知道自己需要做什麼，以及如何與其他成員協同閤作。領導者需要清晰地界定每個人的角色和職責，避免職責不清造成的混亂和推諉。 建立有效的溝通與協作機製是協同的關鍵。這包括建立順暢的信息傳遞渠道，鼓勵跨部門、跨層級的交流，以及提供協同工作的平颱和工具。學會組織有效的會議，促進開放的討論，解決衝突，並從中學習。 奬勵與認可是激勵團隊協同的重要手段。不僅要奬勵個人的成就，更要關注和奬勵團隊的協作和集體貢獻。讓團隊成員感受到，他們的努力和閤作是被看見和被重視的。 五、 應對挑戰與變革：韌性與適應力的培養 今天的世界充滿瞭不確定性，組織和個人都需要具備應對變革和挑戰的能力。領導力在此過程中扮演著至關重要的角色，它不僅要帶領團隊度過難關，更要引導組織實現可持續的發展。 前瞻性思維與戰略規劃是應對挑戰的預備。領導者需要具備洞察未來的能力，預見潛在的風險和機遇，並提前做好規劃。這包括對行業趨勢的分析，對競爭對手的瞭解，以及對自身優勢和劣勢的清晰認知。 靈活的決策與快速的反應是在不確定性中前行的必要條件。當情況發生變化時，領導者需要能夠迅速做齣判斷，調整策略，並果斷執行。這需要領導者具備強大的信息處理能力和風險評估能力。 鼓勵學習與創新是組織保持活力的源泉。領導者需要營造一種鼓勵學習新知識、嘗試新方法、擁抱創新的文化。這包括為員工提供學習和發展的機會，容忍閤理的試錯，並對創新成果給予積極的鼓勵。 危機管理與韌性構建是應對突發事件的關鍵。當危機發生時，領導者需要保持冷靜，迅速采取行動，安撫團隊情緒，並從中吸取教訓，加強組織的韌性。 六、 持續的自我成長：領導者的終身課題 領導力並非一成不變的靜態能力，而是一個不斷學習、反思和成長的過程。本書將強調領導者持續自我成長的必要性，以及如何實現這種成長。 自我反思與認知是成長的起點。你需要定期審視自己的行為、決策和影響，瞭解自己的優點和不足。通過日誌、反思練習或尋求他人的反饋，不斷加深對自己的認知。 學習與藉鑒是成長的驅動力。積極閱讀、參加培訓、與同行交流，不斷學習新的知識和技能。同時，也要從他人的經驗中汲取教訓，無論是成功的案例還是失敗的教訓。 實踐與迭代是成長的必經之路。理論知識需要通過實踐來檢驗和深化。在實踐中不斷嘗試、調整和優化自己的領導方式。 尋求支持與指導是成長過程中不可或缺的部分。無論是導師、教練還是信任的同事，都可以為你提供寶貴的建議和支持，幫助你剋服成長中的瓶頸。 本書所倡導的，並非一套僵化的規則，而是一種思維模式的轉變，一種實踐哲學的升華。它希望能夠幫助每一位領導者，無論身處何種行業、扮演何種角色，都能發掘和運用內在的領導力潛能，構建更強大、更有韌性、更富活力的組織，並最終在快速變化的時代中，實現個人與組織的共同繁榮。