麥肯锡用人標準：未來的人纔標竿 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

編輯推薦

1.本書作者在麥肯锡工作17年，有5年管理顧問、12年HR經理的工作經驗，對麥肯锡及未來人纔的標準有深刻的認識。

2.本書是2013年日本商業類暢銷書，本書在颱灣地區齣版後持續暢銷。

3.本書是在作者的親曆經驗的基礎撰寫，用瞭大量案例，沒有空洞的說教，通俗易懂，實用性強。是職場精英、剛畢業的學生和在校生，輕鬆應對職場的必讀書，更是HR的必讀書選聘人纔指南。

內容簡介

作者的任務就是找齣那些擁有纔能的人，為他們打開進入麥肯锡的大門。在麵試上萬人的經驗中，告訴你——將來活躍於國際舞颱的，既不是英語流利的人，也不是天賦優異的人。

唯有領導力，纔是迎嚮未來的通行證！

受到誤解的錄取標準

誤解1 關於案例麵試

誤解2 迷信“天分至上”

誤解3 以為“公司需要擅長分析的人纔”

誤解4 以為“公司喜歡錄用模範生”

誤解5 以為“公司需要優秀的日本人”

領導者的四項任務

任務1 設定目標

任務2 身先士卒

任務3 做決定

任務4 傳達信息

麥肯锡式領導能力學習法

基本動作1 創造價值

基本動作2 確認定位

基本動作3 做自己的領導

基本動作4 站在白闆前麵

作者簡介

（日）伊賀泰代

職業規劃管理顧問。麥肯锡日本分公司首位專職人力資源部長。

一橋大學法學部畢業後，入職日興證券交易總部，後來前往加州大學伯剋利分校取得MBA學位。1993年到2010年末一直在麥肯锡公司日本分公司從事管理顧問以及人纔培訓、錄用等工作。2011年離開麥肯锡，獨立創業。開設職業顧問網站 MY CHOICE，從事領導力教育和職業規劃等相關活動。

譯者

硃悅瑋，畢業於大連外國語學院日語語言文化專業，曾任職於遼寜科學技術齣版社擔任編輯，從事翻譯工作多年，內容涉及文學、哲學、曆史、金融、社科等方方麵麵。譯有《麥肯锡工作法》《豐田思考法》《在星巴剋要買大杯咖啡》《統計學纔是最牛X的學問》《海圖世界史》《灼眼的夏娜》係列《古書堂事件手帖》係列（天聞角川）等。

目錄

CONTENTS

目錄

前 言／1

序 章 成為麥肯锡的人力資源部長

我在麥肯锡的17年／3

泡沫經濟與留學美國攻讀MBA學位／5

美國商學院：“讓美國人認識世界”／10

從業務前沿轉嚮後勤部門／15

主動齣擊，爭取新職位／19

第一章 受到誤解的錄取標準

天大的誤會／27

誤解1：關於案例麵試／29

誤解2：迷信“天分至上”／34

誤解3：以為“公司需要擅長分析的人纔”／41

誤解4：以為“公司喜歡錄用模範生”／44

誤解5：以為“公司需要優秀的日本人”／48

/專欄/ 東京大學法律係和經濟係學生的差異／52

第二章 我們要的是未來的領導人纔

不可或缺的領導能力／57

人人都要有領導能力／61

“錄用未來領袖”的策略／68

篩選標準？錄取標準？／70

/專欄/ 在保守企業中變得“很乖”的人／73

第三章 混淆的領導能力 成果主義與領導能力／79

除瞭和諧，還是和諧／82

要搭哪一艘救生艇？／87

頭銜和領導能力／90

經理與協調人／93

領導者必須事必躬親？／97

領導者永遠高高在上？／99

/專欄/ 未來能夠成長的人，更勝於能力優異的人／102

第四章 領導者的四項任務

任務1：設定目標／107

任務2：身先士卒／111

任務3：做決定／114

任務4：傳達信息／119

/專欄/ 立誌要進麥肯锡的人／122

第五章 麥肯锡式領導能力學習法

從文化衝擊學到的基本思想／127

基本動作1：創造價值／129

基本動作2：確認定位／131

基本動作3：做自己的領導／135

基本動作4：站在白闆前麵／140

學會之前就要做／142

找到自己的領導風格／145

/專欄/ 白領階層的工作機會也跟著外移？／148

第六章 對“領導者不足”的問題缺乏認識

不可或缺的培育係統／153

令人絕望的“全球化人纔”／155

定義錯誤的“優秀人纔”／159

不要明星領袖／166

緊急時期混亂的根本原因在於缺少領導者／170

/專欄/ 悲慘的企業海外MBA進修製度／174

第七章 人人都要有領導能力

任何場閤都需要的領導能力／179

不以上司的判斷為準則／184

領導能力是可以學習的／188

分散型決策係統的必要性／192

/專欄/ 最適閤培養領導人纔的NPO／197

終 章 以領導能力掌控人生

問題可以獲得解決／204

能夠實際感受到自己的成長／206

能夠實現自己的世界觀／208

世界將更加寬廣／211

職業規劃産生改變／213

作為價值觀轉換機構的麥肯锡／217

在更寬廣的世界裏掌握自己的人生／222

後 記／225

精彩書摘

第一章 受到誤解的錄取標準

■ 天大的誤會

從2000年開始，外資管理顧問公司在就業市場上的人氣開始急 劇上升，在一些大學裏，甚至與日本的一流大企業一樣受到學生追 捧。包括商學院MBA在內的美國研究所也是這樣，不管你是自費留 學生，還是企業外派的留學生，越來越多的人對外資顧問公司感興 趣，紛紛轉行做管理顧問。

每每聽到有學生說，“最優秀的學長都去瞭外資顧問公司”， 或是“在日本著名大企業上班的父親建議我去麥肯锡上班”，都讓 我迴想起自己的學生時代，當時剛畢業的學生到外資顧問公司上班 是一件稀奇古怪的事，不禁讓我感嘆時代不同瞭。不過，我覺得一 傢公司在求職者中的人氣越高，越難以讓應聘者瞭解這傢公司究竟 需要什麼類型的人纔。

在求職者中，除瞭抱著“因為這傢公司很紅火”“因為大傢都 爭先恐後應徵這傢公司”……如此種種心態的應聘者越來越多，還 有一些“因為很難錄取，所以想挑戰看看”“這傢公司的報考時間 比較早，所以想試試自己的實力”之類的“紀念型應聘者”。

隨著網絡的快速發展，越來越多的學生在網絡上交流信息，許多關於錄取標準或者麵試方法方麵的誤解也在網上廣為流傳，成為公司頭痛不已的問題。有人認為“案例麵試決定一切”之 外，還有一些想跳槽的人往往誤以為麥肯锡公司需要的是具有特 定領域經曆的人纔，甚至還有獵頭公司誤認為“麥肯锡喜歡錄用 東大的畢業生”。

我總結齣五項比較嚴重的誤解：

誤解1：關於案例麵試。

誤解2：迷信“天分至上”。

誤解3：以為“公司需要擅長分析的人纔”。

誤解4：以為“公司喜歡錄用優秀模範生”。

誤解5：以為“公司需要優秀的日本人”。

■ 誤解 1：關於案例麵試

大傢對於企管顧問公司用人的最大誤解就是關於“案例麵 試”。在美國，其他行業也會采用類似的方式招聘員工，但在日 本，案例麵試幾乎和企管顧問公司的招聘方式畫上等號，許多人都 認為這是這個行業所特有的招聘方式。

在美國，商學院裏的大學書店大都會有案例題庫圖書銷售，模 擬麵試時也會請曾任職管理顧問公司的專業人士來擔任講師，學校 非常重視這方麵的訓練。在日本，最近也開始為有這類需求的人舉 辦研討會，還有專門提供麵試技巧的企業進軍這塊市場，書店裏的 相關書籍也越來越多。這樣一來，卻讓大部分想進入這個行業的學 生，被這些大量泛濫的信息搞得暈頭轉嚮。這些既花錢又賠進大把 時間的所謂技巧訓練，在應聘時不但幾乎派不上用場，有時還會産 生負麵效果。

話雖這麼說，但應聘前不做任何準備工作也未免太冒險。其 實，麥肯锡在官網上都會公開案例麵試的實際過程或例題，想要瞭 解“什麼是案例麵試”或“如何準備案例麵試”的話，隻要上網去

看看這些信息資料就足夠瞭。

從招聘人纔的企業角度來看，不管是日本大學生或歐美的商學院學生，在參加案例麵試時所做的準備工作都過瞭頭。事實上，幾 乎沒有聽說過應聘進入麥肯锡工作的員工說 “我在麵試的時候解 答對瞭案例問題”之類的話。光是從這一點來看，就知道那些事前 的準備工作並沒有太大用處。已入職麥肯锡的員工在迴想自己麵試 的情形時，大都會這樣說：“我覺得自己在案例麵試的時候，好像 迴答得不是很好啊，可是不知道怎麼就這樣被錄取瞭。”就我本人 來講，麵試官在麵試時齣瞭幾個案例問題，我覺得沒有一道題答得好的。

對麵試官來說，案例問題迴答得好不好，與要不要錄用你幾乎 是沒有什麼關係的。能招聘進入麥肯锡做企管顧問，他們之所以總是說 “麵試前幾 乎沒做什麼準備，案例麵試時的錶現也不怎麼樣”，個中原因就在 於“案例麵試要看的，不是能不能正確解題或做齣好的答案”。

有些人花瞭很多時間熟讀麵試實戰手冊，或者多次進行模擬麵 試的應聘者也許很容易通過初試，卻不一定能進入到最後一關，真 正能夠被麥肯锡錄用的人也不多。那麼，案例麵試究竟要評估哪些項目?

對麵試官而言，他們最想知道的，就是“這個人是否喜歡思 考”和“他的思考模式是什麼”。

一個喜歡思考的人無論麵對什麼樣的問題，他都會滿懷熱情和信心去思考。對於一個人來說，如果不能從中獲得樂趣，他就不可能從事每天都要花好幾個小時去動腦子的工作。

有些應聘者會事先將各種各樣的案例問題背得滾瓜爛熟，隻要 麵試官一說完題目，他就試圖從腦袋裏把所儲存的已經背熟的答案 中找齣本題的解題答案，快速解答。作為一名企管顧問，在麵對問題時，我們都從腦袋裏取齣已經 記住的所謂“解答”的知識，與在麵對一個新問題時，經過“思 考”而找齣正確的答案，是完全不同的兩件事。因此，當麵前的應 試者開始“尋找存檔在腦子裏的現成的答案”的瞬間，麵試官便會 做齣這樣的判斷：“這個人依賴知識更勝於思考”。盡管還是會讓 麵試官留下這個人是“會認真做準備的人” 這樣的印象，卻也會有 “這個人好像不太喜歡動腦子”的想法。

麵試時，應聘者無論再怎麼強調：“我是一個喜歡思考的人， 非常想從事思考性的工作!”如果在麵試官麵前沒有真正錶現齣自己 是一個善於思考的人這一點，是很難讓人信服的。如果你想展現齣 你的思考能力，在迴答問題時，就不要和盤托齣那些事先已經背好 的答案，而應該在麵試的時間裏努力思考。這也是一些來麵試的人 在事先做好瞭萬全麵試準備來參加案例麵試，卻始終沒被發現的這 樣的事實。

還有一個很少有人知道的重點：“在案例麵試時，應聘者有沒 有做齣很好的解答，其實並不重要。”其實，案例問題隻是一種作 為可以瞭解考生思考模式的談話材料，也就是說是否得齣正確解答，根本無關緊要，況且大部分麵試官會在談話過程中隨機應變，改變案例設定，當然也就不存在所謂的“正確答案”瞭。

應聘者在根據假設條件設定的商業案例展開討論時，麵試官可 以清楚看齣他們的思考過程或模式。也就是說，麵試官想知道的， 不是“考生的思考過程是否正確”或“程度好壞”，而是要考察 “這個人的思考是屬於哪一種類型”。

既然“案例問題沒有正確答案”，那些試圖循著記憶去“找齣 答案”的人，與麵對問題專注思考的人，其錶現齣來的態度是完全 不同的。當應聘者一邊努力從記憶中找齣答案，一邊錶露齣“這個 答案是你們想要的嗎?”的錶情時，就會讓人看齣他完全不適閤從事 需要思考性的工作。說穿瞭，案例麵試並非是“找答案的遊戲”， 而是“開啓思考過程，並將其展現給他人的工具”罷瞭。

此外，應聘者的心理層因素也有所不同。那些事先幾乎不做任 何準備的考生，大多是過度自信的人。他們覺得“麥肯锡不可能不 錄取我”，不會去想“怎麼做纔能讓麥肯锡錄用我”；甚至有的人 隻是抱著“想看看麥肯锡是不是值得我來上班的企業”的態度。

相反，有的人即使花瞭很多時間準備案例麵試，仍然難以掩 飾不安：“我的準備工作做得夠充分嗎?”“我的麵試錶現夠不夠 好?”麵對如此態度上的差異，我相信大部分的企業都會比較欣賞前 者纔是。

事實上，很多麥肯锡的員工在麵試時，都是太過自信的那種 人，而且也都有“進瞭公司後不久，自信心就被摧毀得蕩然無存”的慘痛經驗。這一點麵試官都很清楚，即使應徵者錶現齣一副胸有成竹的樣子，也不會認為他們張狂自大，反正隻要一進入麥肯锡公司，他們的這種自高自大的態度馬上就會煙消雲散瞭。 應聘者的驕傲果真是來自於過人的工作閱曆和經驗，相信麵試官 一定會更加賞識。

那些成功應聘進入麥肯锡的員工之所以說“沒有事先準備案例 麵試”“案例問題迴答得不好”，其實是基於以上的原因。他們在 麵試的時候，絞盡腦汁地去思考，最後盡管沒有想齣很漂亮的答 案，卻展現齣瞭自己努力嘗試思考的過程，讓麵試官看齣他們適閤做管理顧問這個行業的，最後也就得到瞭錄取的機會。

■ 誤解 2：迷信“天分至上”

“天分”是個容易被誤解的概念。最近關於“天分”這個詞被 過分渲染，幾乎成為一種迷信，讓許多人理所當然地認為：“外資 企管顧問公司要錄用的一定是頭腦聰明的人纔吧！”

毋庸置疑，頭腦聰明的人當然比愚笨的人要好，然而迷信天分 最大的盲點在於形成瞭“隻要頭腦好，就能被外資企管顧問公司錄 用”的誤解。

管理顧問工作的基本內容是為企業經營者提供服務。他們所要 做的工作，就是與所服務的企業經營者進行商討谘詢，並幫助經營 者解決經營管理中所遇到的問題。這些工作主要分為三個步驟：

1.首先對有關經營事項的谘詢。

2.其次找齣解決問題的方法。

3.最後解決問題。

這三個步驟中，與個人天分扯上關係的，隻有第二項“找齣解決問題的方法”，但其他兩項更重要。如果一旦受到“天分至上” 思想的毒害，就不會看清楚這一點。比如第一個步驟是“進行有關經營事項的谘詢”，我們隻要稍微想想就知道瞭，在谘詢過程中，企業的經營者或高層管理者，很可能是侃侃而談，隨便談談自己的公司在經營管理上遇到的問題。

談論的這些問題很可能包含有公司的重大機密，萬一泄漏給瞭競爭對手，很可能會給公司造成緻命的打擊。此外，“請公司 以外的人谘詢經營管理上的問題”這個做法，實際上是暴露自己 身為經營者的問題和缺點，一般來說不可能輕易與局外第三者討 論自己遇到的問題。不管是決定閤並事項還是裁減某項業務，就 算隻是與自己的直屬部下或同屬高層管理者討論，都可能會再三 猶豫。

能讓經營者願意對你說齣重要問題，並非是“隻要有辦法解 決，不管誰都可以”，彼此之間深厚的信任纔是不可或缺的。作為 管理顧問，不但要讓對方對你産生“你隻會忠誠於我們的公司，不 會倒嚮我們的競爭對手”的信任感，還要有足夠的包容力，讓經營 者覺得“讓這個人看到自己的缺點也無妨”，更必須有足夠的領導 能力，讓經營者相信“你一定能幫我解決問題”。以上這些特質都 是作為管理顧問所必備的，關於這些，我相信誰都能看得齣來，這 與“天分”完全無關。

作為管理顧問工作，並不是簡單地將輸送帶運過來的問題修理 好，再放迴輸送帶上運迴去就行瞭。

在管理谘詢中，所有需要解決的問題都不會“主動送上門 來”，隻有得到企業經營者的信任，管理顧問們纔會知道自己究竟該解決什麼問題。找到問題之後的工作也是非常重要的。“能找到問題”和“能解決問題”是完全不同的兩件事。即使你知道瞭“隻要這麼做就可 以解決問題”，一旦要去實行還是需要得到許多支援的：可能需要 自己公司同仁的配閤，還必須巧妙地與其他公司達成某種閤作協 議，也可能需要被谘詢的企業經營者本身去涉足某個他未曾接觸過 的領域。

以上的統籌工作能力以及即使遇到難題也能夠保持前進的動 力，都與個人天分的優劣高低無關。作為一名管理顧問，需要的是 對人和組織的敏銳洞察力、堅韌的精神，以樂觀態度麵對未知的事 物，對事物作齣正麵思考，還有不屈不撓的毅力和領導能力等。

然而那些迷信個人天分，又對此深信不疑的應聘者，在麵試時 會拼命地嚮麵試官錶露自己是如何如何的聰明。這些應聘者會滔滔 不絕不厭其煩地陳述自己過去工作成績有多麼輝煌、自己又是多麼 優秀，卻完全沒有意識到你麵前的麵試官到底是怎麼看待你的。你 可設想一下：身為客戶的經營者會認為一個不斷強調自己如何優秀 的人是值得信賴的谘詢對象嗎?會想對這個人敞開心扉透露自己公司 的機密、分享自己在經營上的苦惱嗎?會相信這個人是能和組織中的 對立麵達成共識、率先大刀闊斧進行改革的夥伴嗎?

那些在麵試時完全不觀察麵試官的錶情，隻顧著陳述自以為是 正確答案的麵試者，並沒有意識到：你將要從事的管理顧問業也是 服務業。你自己現在講的話給傾聽者什麼感覺?對方會不會覺得你說的話很無聊?是不是已經答非所問瞭?你所說的對方能不能理解?如果你對聽者的反應不夠敏感，即使你聰穎過人，也是無法從事管理顧問這一行業的。

作為麵試官，我們在麵試時所關注的，並不隻是“如果把客 戶的經營管理問題拿來，看看這名應聘者是否具備找齣解決問題 答案的聰明纔智”，而是要看這名應聘者在未來的工作中能否成 為所服務企業的經營者信賴，並願意找他交談、谘詢各種問題的 管理顧問。

想要得到身經百戰、經驗豐富的經營者的肯定，就必須與組 織中的其他人員一起分工閤作，腳踏實地將工作中實際發生的每 一個細小問題一一解決。許多人之所以有這種過度看重“天分” 的傾嚮，其實是他們都不瞭解管理顧問是服務行業。做這一行頭 腦聰明當然會對工作有幫助，但光靠聰明卻是無法完成工作的。 其實，這個道理不管是在其他行業，還是在管理顧問這一行業， 都是相通的。

一般社會大眾還有一個與個人天分有關的誤解，就是“思考 力”。有些人認為思考力就等於“思考技巧”，但事實並非如此。 如圖/錶1所示，想要擁有敏銳的思考力，還必須具備思考意願和思 考體力。思考技巧是可以在進入公司後的訓練中加以培養的，因此 我們在麵試時，不需要確認應聘者是否一定要具備這種能力，隻需 要確認“這名應聘者隻要加以訓練就可以做得到”就行瞭。

然而思考意願和思考體力卻非一朝一夕就能培養的，所以必須在麵試時就要仔細考察，並做齣正確的判斷。也就是說，我們在麵試時需要考察的思考能力，並不是應聘者是否懂得使用MECE或邏輯樹分析法等“思考技巧”，而是考察應聘者是否具備“思考意願” 和“思考體力”。

在一般人印象中“有敏銳思考力的人”，應該大多是“思考技巧 高超”的人吧，但是適閤做管理顧問的人，其實是“ 麥肯锡用人標準：未來的人纔標竿 下載 mobi epub pdf txt 電子書 格式

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