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产品特色

内容简介

不管身处什么行业，扩大企业规模恐怕都是CEO要面对的十分艰难的一项工作。大多数时候，随着企业的发展，CEO在其中扮演的角色也会发生变化。本书的作者马特?布隆伯格创办了一家名叫“归途”的公司，正是这段经历，成为他撰写本书的动力之一。在这本书里，布隆伯格分享了他的创业经验，讨论了这份复杂又独特的工作的细节。无论你已经是公司的CEO，还是即将创业，这本书的洞见都能指引你走向成功之道。。

作者简介

　　马特?布隆伯格（Matt Blumberg）毕业于普林斯顿大学。1999年，由于其敏锐的创业嗅觉，他创办了“归途”公司。这家不起眼的小公司后来成长为美国电子邮件行业*知名的专业公司。在创办归途公司之前，马特负责MovieFone Inc.（后为美国在线收购）的营销、产品管理和网络宣传工作。在此之前，他曾就职于私募股权公司泛大西洋投资集团（General Atlantic Partners），还担任过美世咨询公司（Mercer Management Consulting）的顾问。

　　闾佳，自2006年开始从事翻译工作至今，此前为多家出版机构翻译作品。曾翻译过《牛奶可乐经济学》 《影响力》《无价》《理性乐观派》《凯恩斯大战哈耶克》等著作。

精彩书评

“精益创业运动的一个关键原则是：创业家精神就是管理。在本书中，马特?布隆伯格就创业管理的方方面面提供了全面的指导。不管你在哪里创业，这都是一本实用的基础指南。”

——埃里克?莱斯，《精益创业》一书作者

“创办一家优秀企业并无捷径和高招，对*一次担任CEO的人来说，这是一项充满挑战的复杂任务，因为很多事情都说不准，很多时候还很孤独。本书对此做了深入的探讨，而非轻描淡写的美化。”

——本?霍洛维茨，Andreessen Horowitz共同创始人兼合伙人

“我在马特的董事会里任职10多年，我看着他成长，变成了我共事过的*优秀的CEO之一。本书分享了他多年来的经验，以便其他创业者学习和效仿。”

——弗雷德?威尔逊，Union Square Ventures共同创始人

“不管你是*一次创业，还是多次创业，你只要担任CEO，这本书都是必备的。尽管讲述创业的书籍很多，但创业者本人应当把重点放在扩张规模上。马特为我们揭示了创业公司的发展奥秘。”

——布拉德?菲尔德，Foundry Group执行董事

目录

第一部分 定义创业愿景
第一章　做有可能实现的梦 _03
第二章　定义并检验故事 _10
第三章　向投资人讲故事 _18
第四章　向你的团队讲述故事 _26
第五章　修订故事 _37
第六章　把故事付诸现实 _47
第二部分 构建公司的人力资本
第七章　建设一支杰出的团队 _59
第八章　CEO 的功能监督作用 _71
第九章　塑造企业文化 _76
第十章　应对招聘挑战 _85
第十一章　每天都变好一点点 _97
第十二章　薪 酬 _109
第十三章　晋 升 _116
第十四章　奖励重要的“小事”_122
第十五章　管理异地办公室和员工 _127
第十六章　解雇：在运转不良的时候 _131
第三部分 执 行
第十七章　创造一套公司操作系统 _141
第十八章　制订运营计划，确定目标 _145
第十九章　保证银行里有足够的钱 _154
第二十章　融资的优点、缺点和坏处 _161
第二十一章　何时筹资 _170
第二十二章　预测和预算 _175
第二十三章　搜集数据 _183
第二十四章　管理艰难时期 _190
第二十五章　会议惯例 _196
第二十六章　推动校准 _205
第二十七章　你吸取经验了吗 _210
第二十八章　全球化 _216
第二十九章　并 购 _222
第三十章　竞 争 _231
第三十一章　失 败 _235
第四部分 建立并领导董事会
第三十二章　优秀董事会的价值 _245
第三十三章　建立董事会 _250
第三十四章　董事会会议材料 _260
第三十五章　召开有效的董事会会议 _264
第三十六章　非董事会会议时间 _271
第三十七章　决策和董事会 _274
第三十八章　与董事会一起讨论你的薪酬并进行审查 _280
第三十九章　在其他董事会任职 _285
第五部分 管理自己，以便管理他人
第四十章　创建自己的操作系统 _295
第四十一章　与行政助理共事 _302
第四十二章　与管理教练合作 _307
第四十三章　同行群体的重要性 _312
第四十四章　保持新鲜 _316
第四十五章　家庭生活 _328
第四十六章　出 差 _335
第四十七章　盘点存货 _339
结语

精彩书摘

　　《CEO只做5件事》：
　　“一匹更快的马”
　　我和联合创始人当初创办归途公司时做过这样一件事：拿着笔记板和星巴克礼品卡，站在办公室外面。我们要求路人接受调查，换取免费咖啡。这是我们的第一轮客户研究，也是我们最初战略规划的基础。我的抽屉里仍然放着那块笔记板，每次想到它，我都忍不住面露微笑。
　　在此后的岁月里，我们再也没有做过类似的事情，将来也不会再这么做了。我们公司的发展已经超越了那个阶段，但这并不意味着战略规划是一次性活动。贯穿企业的整个生命，你都应该这么做，即使在事情进展顺利的时候。如果你认为每一次重大产品发布时，都开展这项活动有点过头了，那么你至少应该每三年做一次。规划工作应始终从你最重要的利害相关人：客户开始。
　　一切业务规划的目的，都是要寻找为客户服务更好的新方法。你可以选择以下两种方法之一：
　　1.拿出一套客户需要什么、想要什么的新假设，并让客户检验这些假设。
　　2.问问你的客户需要什么、想要什么。
　　不管采用哪种方式，都有一条相当简单、直白的经验规则把设想变成企业：倾听你的潜在客户！当然，也有人经过深思熟虑后对这种方法表示反对，包括有史以来最成功的一位企业家。依据沃尔特·艾萨克森（Walter Isaacson）2012年在传记中所写的，史蒂夫·乔布斯这么说：
　　有人说，“给顾客他们想要的东西”，但我的方法不是这样。我的方法是要在客户没搞清楚之前就弄清他们想要什么。我记得亨利·福特曾说过，如果我问客户想要什么，他们会告诉我，‘一匹更快的马！’人们不知道自己想要什么，除非你演示给他们看。这就是为什么我从来不依赖市场调研。我们的任务是要解读尚未印在书本上的东西。
　　聆听客户与为客户创新之间永远存在紧张的关系。对于卓越的公司而言，两者都要做，而且要知道什么时候该做哪一件。不过，正如我的同事汉尼·兴迪（HannyHindi）所指出的，市场调研揭露的需求，并不像福特“一匹更快的马”的引言里所说的那样。仔细再看看，福特的客户们并没有说自己想要一匹“更安全”或者“更舒适”的马。他们说，想要一匹更陕的马。他们非常清楚自己想要的东西：速度。
　　乔布斯说得对：“我们的任务是要解读尚未印在书本上的东西。”很多时候，这些东西清楚地写在字里行间。如果你不和客户交流，那么就会漏掉那些微妙但很关键的见解。我们最初创办归途公司，是为了提供收集人们网络电子邮件地址变更的集中化服务，当时并没有潜在客户说：“我想要一套‘电子邮件地址变更’系统，就跟‘邮局地址变更’系统一样。”但他们的确说过：“如果退信的话，我不知道该怎么做。我只好把那个电子邮件地址从数据库里删掉。”
　　心里记着这些提醒，就知道客户访谈很宝贵。如果你是一家打算开拓新领域，并调整业务方向的公司，那么除了与你公司和业务具体相关的问题外，请务必在调研时涵盖以下领域：
　　今天，你客户面临的主要问题是什么？
　　你能提供什么样的新产品和新服务来解决这些问题？
　　客户是否希望更新现有的解决办法，或是换成全新的东西？
　　解决这个问题，对他们有多大的价值（也就是说，他们愿意花多少钱来解决自己的问题）？
　　……

前言/序言

这不是一本关于如何创办公司、寻找初期融资的书。虽然这些主题对创业而言必不可少，但它们在其他地方讨论得够多了。这本书并不涉及销售、营销、工程、财务，或者公司内部的其他类别。它并不是我公司的故事，虽然书中有许多例子来自归途公司。虽然我的博客“只有一次”（www.onlyonceblog. com）中的文章对本书的不少内容有所启发，但这本书并非照搬我的博客。

大概 14 年前，我第一天开始担任归途公司 CEO，我真希望那时就有人递给我这样一本书。做 CEO 并没有说明书，也没有现场指导。如果你担任的是通用电气和通用汽车公司的 CEO，那么至少你所在的岗位已经有人做过几十年了。如果你刚创办自己的公司，并且之前从没创过业，那么你可享受不到那么奢侈的待遇。我相信，29 岁那年创立归途公司的时候，我已经算是拥有很多经验了。我做过管理咨询行业，搞过风险投资。在一家大公司内部的互联网分公司当总经理，为CEO 效力。可等我坐到这个位置时，我却意识到，我对自己要做什么却毫无头绪。

担任 CEO，领导一个企业，是一门真正的手艺活儿，没有什么事能代替你实际从事这份工作，尤其是在你职业生涯的初期。我写了 9 年博客，它涵盖了若干不同的主题，但帖子的内容基本上是关于创业、领导和管理。博客的名字叫“只有一次”，其灵感来自我多年的老朋友和董事会成员弗雷德?威尔逊（Fred Wilson），他发过一篇帖子，名字叫《你一辈子只能当一次新手 CEO》（You’re Only a First-Time CEO Once）。在帖子里，他说：

管理中最困难的工作是“新手 CEO”。虽然没有精确的数据，但我猜 75% 的新手 CEO 多多少少都是失败的。有些被解雇了，有些跟公司一起沉没了，有些辞职了。还有不少人尚未完全意识到自己的潜力就卖掉了自己的公司，因为他们搞不清怎样才能把这份工作做好。

但在风险创业资本主义（这是一种形式最纯粹的资本主义）里，失败并不全是坏事。因为，正如我昨天所说的：“你一辈子只能当一次新手 CEO。”最有才干的商人能快速地顺着学习曲线上升。等到下一次，他们就不再犯相同的错误。他们行动得更快；他们更擅长倾听；他们付出得更少；他们招聘得更妥帖。诸如此类的能力，说也说不完。

那么，这对于风投而言意味着什么呢？意味着要寻找之前成功过的连续创业者。如果你没有这么做，而是为新手 CEO 提供了资金支持，那么你就要意识到风险了。你要指导，要训练，要给予更多的关注。

这对于企业家和管理者而言意味着什么呢？意味着第一次经营一家企业，你应该承认自己将面临着什么。不要让自负挡住你的去路，要向你的董事会求助，寻求建议和指导。你要意识到，你很可能犯下这样那样的错误。但是不要让对失败的恐惧挡住你的去路。因为失败并不可怕，失败或许是获得成功的必经之路。

作为 CEO，我觉得本书中提到的每一个错误，我都至少犯过一次。我敢肯定，还有一些错误我犯了不止一次。因此，我希望通过本书，把我当新手 CEO 这 14年来所得的经验教训，分享给其他创业者或那些有志成为创业者的人。哪怕我只能帮助一个人免于被解雇，免于跟着公司一起沉没，免于因不知道如何做而辞职，我也认为这本书算是成功的。

请允许我在正式开始之前说明三点注意事项。第一点，本书是根据我个人的经验，以及我熟悉的其他一些 CEO 的经验所写的。这意味着，这些 CEO 都是以美国为总部、以互联网及其周边为领域、创办于 1990 年到 2010 年间、员工人数少于500人的美国CEO。我很希望事实证明这本书跨越了时间、文化和行业的界限，但从我个人的经验来看，它肯定存在一些固有的局限性。为了拓宽本书的适用范围，我在本书中请更多的人发表了观点，但这部分人，基本上仍然是一些跟我差不多的人。

第二点，我绝不会夸夸其谈地说本书能解答与 CEO 工作相关的所有问题和挑战。在任何公司出任 CEO，都是极其复杂的工作，仅仅靠写一本《论诚实》或者类似的书，无法涵盖其万一。出于这个原因，本书更多地以实用指南为目的，而不是论述崇高的哲学观。

第三点，不是所有的问题我都能给你答案，我也没有完全弄清楚。只可惜，任何人都做不到事事有答案，一切皆洞明。不过，我找出了许多应该提出的问题，并根据我个人的经验给出了回答。经营公司要见机行事。即使偶尔失手了几个弧线球，你仍然可以是一位出色的 CEO。总之，我全力以赴地记录了这些年来所吸取的教训。

担任 CEO，也有一些私人性质，因为有些事情适合我，但不见得也适合别人。每一位领导者都有不同的风格、不同的价值观和信仰、不同的接触世界的方式。这里，我不希望进行价值判断，比如“这是完成 X、Y、Z 任务的唯一方式”，而是尽量记录公司CEO从创业阶段（少于25名员工）到收入阶段（少于150名员工），再到发展阶段（少于 500 名员工）的大部分基础工作，同时根据我自己处理每一项任务的经验，给出一些例子，提出一两种方法。

构思这本书的框架颇具挑战性。我又一次从弗雷德的博客帖子《CEO 做些什么》里汲取了灵感，他引用了他在风险投资公司中一位资深同事的话：

CEO只做三件事：确定公司的整体愿景和战略，并传达给所有的利害相关人；为公司招募、聘请、挽留最优秀的人才；确保银行账户里有足够的现金。

我喜欢那个帖子的简单直白，多多少少地把它改编成了本书的大纲。本书的第一部分侧重于沟通愿景的理想方法：“讲故事”。第二部分的题目是“构建公司的人力资本”，接着，大纲略微跳出了弗雷德的框架。虽然一般而言，我认为上述三者至关重要，但不可能不往清单里加一些很重要的其他主题。首先，我认为第三个主题必须要拓宽。不光要保证银行账户里有足够的现金，更要注意执行，所以本书的第三部分叫作“执行”——既要银行账户里有钱，也要通过纪律严明的执行明智地运用它。第四部分介绍了 CEO 工作非常独特的一面：“建设并领导董事会”。第五部分更多地讲述怎样做这份工作，而不是这份工作做什么：“管理自己，以便管理他人”。

这一框架几乎涵盖了创业公司 CEO 要面对的所有挑战，但有一个关键领域没有提到：管理和领导。

作为管理者和领导者，在职业生涯中，我经历过无数个积极的影响点，也经历过不少消极的影响点。我发誓要从中学习，无论好坏，并把它们带到我的工作当中。特别是，这些年来，我见过的一些令人难以置信的蹩脚的管理实践，激励我去创造一种与之完全不同的工作环境。

我不记得自己是在哪一个转折点找到了自己作为 CEO 的声音。或许来自一些具体的关键事件；或许来自教练的砥砺；又或者，它随着我在岗位上逐渐成熟而慢慢浮出水面，并没有什么具体的转折点。我多么希望当初自己能多做些努力，早一点找到自己的声音。基本上，我希望自己曾有意识地去寻找它，这肯定能加快找到它的速度！

贯穿本书，我会介绍一些自己在CEO岗位上运用的管理和领导原则，放在“管理时刻”这个栏目。不妨想想你同意哪些原则，或者不同意哪些，还有，你漏掉了哪些重要环节。我保证，领导者的力量和信心，能让你和企业都从中受益。

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