　　创新时代，小团队已经成为必然趋势
　　阿里巴巴力促组织变得更小更灵活，贝佐斯也创造两个披萨原则：“如果两个披萨都喂不饱一支团队，那就说明这个团队过于庞大了。”
　　日本企业改革、人事咨询专家20年咨询经验集大成之作
　　堀之内克彦先生在多年的人事咨询工作中发现，小团队非常考验主管的用人能力。本书凝聚了作者从业二十余年的丰富经验和独特洞见，帮助新晋管理者顺利实现角色转变。
　　专为零基础管理者和中层管理者量身打造
　　初次当主管的人，下属一般不会超过10个人。本书针对小团队主管常遇到的各种难题，提供了详细具体的全面指导。
　　写给奋斗在第一线的主管们的实用指南
　　无论是总经理下令让销售翻番，还是下属抱怨工资太少，主管都可以参照本书精准周到的用人法则，秒速告别“夹板气”。
　　通过四行日记、性格分析等管理工具，实现小团队的大作为
　　性格迥异的下属，需要不同的方法来激发动力或者缓解压力。侦查员、开路人和协调员，多种人才搭配组合，才能充分发挥出团队的优势。

内容简介

　　总经理下令让销售翻番，怎样传达才能立竿见影？下属总是抱怨工资少，主管能够为他做些什么？团队的销售任务，主管和下属应该怎样分配？主管需要刻意讨好下属吗？下属的失误需要主管负责吗？下属的不满比山高、下属工作没干劲儿、下属想要自立门户……
　　堀之内克彦先生从事企业人事咨询工作二十余年，在解决用人问题方面积累了丰富的经验。针对新晋小团队主管经常会遇到的困惑和烦恼，他提出了大量实用的具体建议和方法，同时引入了一种能够帮助主管让下属人尽其才的强大理论武器。
　　如果你是一名小团队管理者，如果你也曾遇到过类似的难题，或者你正因为担心以上情况而对是否要担任主管一职顾虑重重，本书将会为你解开迷思，帮助你带领团队交出漂亮的成绩单！

作者简介

　　堀之内克彦，1956年生于东京。庆应义塾大学法学部毕业后，曾任职于本田、索尼等公司。1991年创立堀之内社会保险劳务师事务所及MK人事咨询公司并担任总裁。
　　堀之内先生长期从事企业人事制度改革以及企业风气改革的相关咨询工作，他独创的“ACTENCY”项目汇集了从业20年来的丰富经验，能够有效改善员工行为，受到客户公司的一致好评。最近，除了开展面对管理者的企业内部培训之外，堀之内先生还致力于能够帮助年轻人实现梦想的工作。
　　主要著作有《企业风气改革手册》《写给经营者的绩效主义改革的正确推行方法》《我在本田和索尼学到的》《薪酬制度的制定与实行》《社长，人事考核咱们这样做》等。
　　程雨枫，毕业于中国人民大学日语专业，后于九州大学取得社会学硕士学位。译有《宠物犬问题行为处方手册》《今森光彦的昆虫世界》《日常生活中的思维导图》等图书。

精彩书摘

　　第1章主管的职责是什么
　　主管：通过下属实现经营者的目标的人
　　◆明确自己的职责
　　何谓主管？
　　首先我们必须对主管的本质进行定义。如果定义模棱两可，每个人对主管的理解各有不同，大家就会不知道自己应该做些什么。
　　在本书中，我将主管定义为“通过下属实现经营者的目标的人”。
　　请看右页这幅图。
　　纵向从“做什么工作”的角度，将工作分为“实现经营者的目标”和“完成具体业务”两大类。横向从“谁来做”的视点出发，分为“自己做”和“让下属做”两类。
　　其中，“完成具体业务”指的是日常的实际工作和业务操作，程式化的内容相对比较多。
　　与劳心费神的工作内容更多的“实现经营者的目标”相比，“完成具体业务”大部分需要体力上的付出。
　　“完成具体业务”的工作由“自己做”的人是“业务员”，“让下属做”的则是“监督者”。
　　◆“让下属做”，才能算主管
　　“实现经营者的目标”就是考虑如何实现或者接近经营者心中的理想或愿景，有时可能还需要和经营者一起构思这个理想或愿景。
　　“自己做”这项工作的人是“负责经营的专业人员”。在企业内部，这部分人包括经营战略部、经营企划部或总经理办公室等部门的专业员工。在企业外部，经营咨询师则是典型的从事这类工作的人。
　　而通过“让下属做”来“实现经营者的目标”的人就是主管。一般所说的组长、课长和部长都是主管的典型代表。
　　在只有5～10人的小规模企业里，总经理通常就是主管，“实现经营者的目标”就是“实现自己的目标”。
　　本书写给上述所有相当于主管的人们，要解决的问题便是“如何通过下属实现经营者的目标”。
　　不是“自己做”，而是“让下属做”，这是所有的管理者，也就是主管们的工作的特点。用人不是一件容易的事，但绝对是一项值得掌握的技术。
　　认清自己的“职责”
　　◆主管负责的业务工作越来越多
　　我将主管定义为“通过下属实现经营者的目标的人”，但根据企业实际情况的不同，主管的职责也存在着千差万别，不能一概而论。
　　例如在中小企业，主管也必须承担自己的那一部分业务工作。毕竟中小企业没有那么多管理工作，企业一般也养不起只做管理工作的主管。
　　不论是在大企业还是在小企业，主管如果不亲自做一些业务工作，就会缺乏对现场的判断力和感知力，无法对下属做出恰如其分的指导。再者，如果不以身作则，也调动不了下属的积极性。
　　随着组织结构的扁平化，中老年员工所占比例越来越大，最近主管负担的业务工作有日益增加的趋势。也就是说，主管只需做好主管的本职工作的时代已经一去不复返。如今，主管要在完成自己的业务工作的同时担负管理的职责，这种趋势在课长级别等初级管理者中尤为显著。
　　◆管理津贴，为“管理”而付
　　现在我们再来看看前面的“谁来做什么工作”这张图。
　　位于图中央的“业务执行者、管理者及其他”所代表的就是新一代主管的工作模式。
　　为了便于读者理解，我将它放在了四类工作的正中间。但在实际上，它的定位取决于企业各自的不同方针，需要根部门和岗位的性质，或者根据主管自身的性格和能力特点的不同来做具体判断。
　　而且，主管对自己的工作定位与上司或者经营者对他的工作的定位之间也经常会存在一些出入。
　　为了减少业务上不必要的混乱，消除人事考核中的潜在问题，主管需要首先确认企业对自己的工作的定位。
　　也就是说，在管理者、负责经营的专业人员、监督者、业务员这四个角色中，主管应该弄清楚企业希望自己更侧重哪个角色的职责。
　　不过话说回来，主管的本职工作依然是图中的右上角的部分，也就是“通过下属实现经营者的目标”。
　　这项专属于主管的工作是作为管理者必须完成的工作。企业的管理津贴或者职位津贴原则上就是为这部分“管理的工作”而发的。
　　如果只专注于“自己的工作”，把大部分的时间和精力都用在具体业务上而疏忽了让下属做的工作，那就没有尽到一名主管的职责。
　　即使做到了安排下属完成具体业务，但却对经营者的目标能否实现漠不关心，那也不能算是一名称职的主管。
　　做一名称职的主管，首先要明确企业对自己的定位，履行自己应尽的职责。
　　道不同，不相为谋
　　◆你能认同经营者的价值观吗
　　我将主管定义为“通过下属实现经营者的目标的人”。
　　这里的“经营者的目标”中包含了经营者的人生观和为人处世的哲学，也就是“经营者的价值观”。主管必须充分理解“经营者的价值观”。
　　尤其是中小企业，在很多情况下，“经营者的目标”就等于“公司的经营理念和方针”。如果经营者的价值观与主管的价值观相差甚远，那么两者在经营的理念和方针上也会产生分歧。这样一来，主管就无法为公司做出贡献。
　　如果无法认同经营者的价值观，或者认为它与自己的价值观截然不同，那么就不应该担任这家公司的主管。
　　不认同经营者的价值观，而按照自己的价值观开展工作，相当于拿别人的钱（经营者或者公司的钱）随心所欲地做自己的事。对这种行为，称之为对公司的背叛也言不为过。
　　这样的人，无论是为了公司，还是为了自己，都应该马上辞职离开。之后，或者寻找一家符合自己的价值观的公司，或者干脆自己来创业。
　　◆价值观优先于业绩
　　只凭业绩好坏来评价员工是中小企业的经营者们常犯的一个错误。即使这个员工与自己的价值观截然不同，只要取得了好的业绩，就对他赞扬嘉奖。
　　请看右页这幅图。
　　对于经营者来说，价值观与自己一致、业绩又好的员工是最理想的。反之，经营者最不喜欢的，是价值观与自己不合、业绩又不好的人，这样的员工对公司没有任何价值。想必大家对这两点没有任何异议。
　　问题在于，如何评价业绩不好但价值观一致的员工和价值观不合但业绩好的员工。假设员工A属于前者，员工B属于后者。出于某些原因，现在不得不辞退其中一人。这时，你会留下谁呢？
　　大多数经营者都会选择留下员工B。遇到有才干又有业绩的员工，经营者总是不由自主地想把这样的人留在身边。
　　然而，成功的经营者会剔除与自己价值观不一致的人，即使他是个人才。正因为这种人能力强、影响大，所以总有一天会拖自己的后腿。就算短期之内相安无事，但是过了3年乃至5年就一定会出现问题。
　　相比之下，员工A虽然目前没有做出成绩，但他因为持有与公司一致的价值观，因此会很愿意为公司做贡献。这样的人具有今后成长为对公司有用的人才的潜力。也可以把他调到其他部门，或许就能发挥才干。
　　摸清下属的价值观也是主管必不可少的一项能力。
　　对于一项事业来说，做什么事很重要，和谁一起做也很重要。想为人们带来什么样的变化、想解决哪些问题、想为社会做何等贡献，公司上下一致的价值观才是取得成功的关键。
　　对于主管来说，能否和经营者共享价值观就是如此重要的一个问题。
　　……

前言/序言

　　大学毕业之后，我曾先后在本田技术工业公司和索尼公司就职，从事过人力资源、劳务、市场营销、经营管理等工作。1991年，我以社会保险劳务师的身份自立门户，创办了
　　一家人力资源咨询公司。
　　创业以来，我接手处理了很多与中小企业和中坚企业的人事、劳务相关的业务。从这个意义上讲,我称得上对大企业及中小、中坚企业的人事、劳务问题都曾经有过深入的接触。
　　从过去供职于大企业到如今独立创业的这些年里，我结识了许多管理者和经营者，倾听过他们的种种烦恼，也帮助他们解决了各种困难。
　　从这些经历中，我发现了一个现象：不会用人的管理者和中小企业经营者实在是太多了。甚至一些当了多年管理者或者经营者的人也会为此感到困惑，他们经常会问自己或者
　　问别人以下这些问题：
　　“我应该怎样用人？”
　　“如何提高下属的工作热情？”
　　“我现在到底是不是一名合格的管理者（经营者）？”
　　就连从事多年管理工作的人都想不明白这些问题，新晋主管和小型企业的负责人自然更会为如何用人而苦恼。
　　我的另一个发现是，要领导好人数较少的小团队最考验主管的用人能力。
　　无论大企业还是中小、中坚企业都有这个现象。当一名主管要领导三五十名下属时，基层员工和这名主管之间必然会存在中层主管。
　　这些中层主管的任务是在业务最前线带领团队前进,而他们就是最为用人费尽心思的人。
　　本书正是为了这些奋斗在第一线的主管们写的。
　　首先,第1章明确了主管应尽的职责。
　　第2章列举了主管的具体工作内容，着重对制定计划、目标管理和员工评价这三个方面进行说明。
　　第3章和第4章分别介绍了如何提高下属的工作热情，以及如何成为一名善于培养下属的主管。
　　最后，第5章简单说明了如何运用FFS理论（性格分析与组织人员编排法）了解每名下属适合做什么工作，以及如何据此分派工作。
　　本书内容主要针对企业内直接下属在10人以下的管理人员编写而成。这里所说的“直接下属在10人以下的管理人员”，在实际工作中应该相当于大企业的项目团队管理者或者中小企业的部长、课长们。
　　此外，在如何用人和如何提高员工干劲等问题上感到困惑的小公司的负责人，也能够从本书中获得行之有效的技巧和灵感。
　　通过阅读本书，主管们可以领悟到自己在用人上的不足之处，找出最大限度激发下属潜力并提高团队业绩的方法。
　　衷心希望本书能够成为所有小团队主管的用人宝典。
　　堀之内克彦

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