识别和分析干系人（利益相关者）不仅仅是对照模板来识别，更需要理论知识和实战经验。本书作者具有15年项目经理、项目集经理和PMO主任的工作经验，依据美国《项目管理知识体系指南》，阐述了在项目管理中很重要的干系人的四种身份与识别，以及如何了解干系人需求、如何与其沟通、如何进行管理的一系列方法、工具和实用的步骤，并强调要像对待客户那样对待所有干系人这一核心理念。

作者简介

作者简介：马里奥?恩里克?特伦蒂姆具有15年项目经理、项目集经理和PMO主任的工作经验。其因在干系人管理方面的研究与实践突出，而在2014 年获得PMI Harold Kerzner 奖。作者也是一位教授，在各家**大学和学院讲授项目管理、战略和创新等课程。
译者简介傅永康：清晖项目管理资深讲师，PMP、PRINCE2、ITIL、复旦MBA、清华EMBA。PMI中国编委会副主委，PgMP考试指定教材《项目集管理标准》（第三版）、《敏捷项目管理》、《项目管理2.0》中文版译者，国际项目管理大奖评估师，YBC青年创业导师。2013年PMI（台湾）项目管理大会特邀演讲嘉宾，2013、2014、2015连续三年PMI（中国）项目管理大会特邀演讲嘉宾。国家外专局培训中心授权PgMP培训师。

目录

第1章基础 1
1．1 超越传统项目管理 1
1．2 请注意 3
1．3 管理被高估了 4
1．4 项目管理中的热点问题 6
1．5 最佳实践 8
1．6 如客户般的干系人 12
第2章他们是谁 15
2．1 我们会遇到何种干系人 15
2．2 项目经理 17
2．3 发起人 18
2．4 团队 20
2．5 客户和用户 22
2．6 承包商和供应商 23
2．7 政府 25
2．8 隐藏的干系人 26
2．9 内部干系人与外部干系人 29
第3章为何要担心他们 31
3．1 干系人理论 31
3．2 需要与想要 34
3．3 需求启发 36
3．4 系统工程 39
3．5 生命周期和范围定义 45
3．6 变更管理 48
3．7 项目管理的成功 53
第4章四艘船 57
4．1 发起人 57
4．2 伙伴 60
4．3 领导 62
4．4 公民 63
4．5 适用性 65
第5章干系人管理 67
5．1 复杂性 67
5．2 项目为何失败了 71
5．3 什么是干系人管理 72
5．4 持久的关系 76
5．5 社交网络 77

第6章识别干系人与他们的需要 80
6．1 干系人参与 80
6．2 《PMBOK?指南》是如何说的 84
6．3 PRINCE2 87
6．4 工具与技术 89
6．5 循序渐进 94
6．6 公共关系 102
第7章管理参与和期望 104
7．1 干系人思维导图 104
7．2 干系人管理 109
7．3 收集需求 111
7．4 定义范围 119
第8章创建一个坚实的沟通计划 122
8．1 沟通难题 122
8．2 沟通效率 126
8．3 循序渐进的项目沟通 130
第9章获得认同 140
9．1 学习 140
9．2 软系统方法论 144
9．3 说服 149
9．4 激励 151
9．5 复杂销售方法 154
第10章保持联系 157
10．1 管理干系人贯穿项目生命周期 157
10．2 执行过程中管理干系人 159
10．3 回到变更管理 165
10．4 监督和控制 169
10．5 项目管理度量指标 170
10．6 改变期望而不是规格 172
第11章团队管理 173
11．1 你最密切的干系人 173
11．2 人力资源规划 174
11．3 激励理论 178
11．4 团队建设 183
11．5 团队管理 186
第12章如客户般管理干系人――框架与示例 197
12．1 干系人管理概要 197
12．2 列出所有干系人 198
12．3 评估和优先级排序 204
12．4 建立可用资源 208
12．5 决定如何争取干系人和他们的参与 210
12．6 咨询与反馈 213
第13章总结 217
13．1 管理干系人面临的重大挑战 217
13．2 过度沟通从来不是问题 218
13．3 以人为本 219
13．4 知识管理 222
13．5 为干系人管理 224

前言/序言

　　我想在此感谢项目管理协会及其分会所提供的志愿者机会，帮助我和其他人在项目管理从业者道路上获得了发展。当你参与PMI，便有好事发生！
　　我很高兴收到来自世界各地的从业者、教授和学生关于本书第1版的所有反馈。我也很荣幸，由于在干系人管理的研究和实践方面的工作，被提名为2014年PMIEF 哈罗德?科兹纳奖的获得者。
　　最后，我要感谢你们——我的读者，给我提供了这个分享知识和经验的机会。非常欢迎通过电子邮箱mario@trentim.com.br与我建立并保持联系。
　　经过近5年对本书的发展和完善，我们坚信：项目是一个面向利益交换的关系网络。
　　难以用更好的词语来描述我们所说的客户，我们必须对它加以定义：客户是给你想要的某样东西，用来交换他所需的某样东西。如客户般管理干系人并不是要操纵对方，而是关于关系、互惠和共同价值的创造。
　　我们相信一个人既不能管理干系人，也不能管理他们的期望。史蒂芬?柯维曾说：“我们管理现金和资源，我们不管理人，我们领导人（科维，1996）。”因此，管理一个项目意味着说服、影响、争取和推动干系人参与。
　　与期望保持一致不适合胆小的人。为了回答众多干系人会问的“对我有什么好处”这个著名问题，我们把复杂销售方法和项目管理的理论、工具和技术进行了结合。
　　如果你不了解销售和市场营销，那么去学习它们。正如你所知，在项目中你需要更多的技术以外的技能。
　　卖二手车非常有别于卖飞机或企业资源管理软件。小的销售单子，客户通常关注价格。卖方必须快速结单，一旦客户购买了一个产品，他和客户之间的关系通常便已结束。但是在大型复杂的销售中，情况便非常不同。
　　首先，在复杂的销售中，你需要大量的时间来实现你的目标。买方常常不知道他真正想要的，他无法在提供的可选项中进行比较；其次，大型销售涉及战略决策，因此，从长远来看他们有很大的影响；最后，你必须建立信心，并在结束销售前后在你（卖方）与买方之间创造一种长期关系。对于作为项目经理的你，这听起来是否熟悉？
　　在大型多样性的项目中，我们不仅要和干系人打交道，也要处理期望、政治、技术决策和其他更多的问题。对于这些类型的项目我的方法包括四个基本方面：发起人、伙伴、领导和公民，我把它们叫作“四艘船”（the four ships）。如果你知道如何驾驶这些“船”，它们可能会把你安全地带回家；然而，如果你不知道如何驾驶它们，它们就可能把你带入地狱。
　　发起人是一个项目的基础。你作为一个项目经理，必须保持你的发起人对项目的兴趣、参与和支持。伙伴在项目管理中是一个宽泛的概念或方面。你将不得不与客户、承包商和所有类型的伙伴打交道。你是项目经理，不是超人，所以你可能需要他人的帮助来完成这个项目，对吗？记住，品行良好且有能力的人是这个世界上最有价值的（和罕见的）资产。如果你领导得好，即使在恶劣的环境中，他们也可能富有创造力和工作热情。如果你知道如何引导、激励和关心他们，你的团队就可以创造奇迹。所以领导力是项目管理的另一个重要方面。最后但并非最不重要的方面是公民。每个项目都应该增加价值。公民这个角色可持续发展和责任有关。事实上，它包括驱动我们作为项目经理的价值观和道德，这不仅是因为我们有行为准则，更因为伦理道德必须植根于我们的内心。你的声誉和良

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