棋盤博弈采購法（第三版） 64種降低成本及供應商增值協作的工具 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

編輯推薦

如果你是希望提升采購技能的從業者、希望能夠與采購部門攜手共贏的管理者，或是希望帶領公司邁進戰略采購時代的企業傢，這本書將帶給你啓發和實操的方法。

內容簡介

　　《棋盤博弈采購法（第三版）——64種降低成本及供應商增值協作的工具》所介紹的棋盤博弈采購法，旨在針對不同市場狀況下的買賣雙方博弈力，提供相應的采購戰略、多元化采購方法，以及如何應用這些方法，幫助各大公司應對采購挑戰，實現價值化。
　　本書作者擁有豐富的行業及企業戰略和供應鏈管理谘詢經驗，曾帶領科爾尼項目團隊幫助諸多大型企業實現成本節省、采購轉型、供應鏈優化、供應商關係管理優化並增強企業競爭力。
　　第三版《棋盤博弈采購法》對第二版的部分內容和方法進行瞭更新，並根據科爾尼公司在中國的實際項目經驗，對部分中文名詞、概念進行瞭修訂，以便讀者更容易理解和掌握。
　　如果你是希望提升采購技能的從業者、希望能夠與采購部門攜手共贏的管理者，或是希望帶領公司邁進戰略采購時代的企業傢，這本書將帶給你啓發和實操的方法。

目錄

第1章 CEO應該成為一個具備CEO思維的CPO ……………………1
蒂姆·庫剋能被復製嗎？ ………………………………………………4
讓高層參與 ………………………………………………………………6
第2章 從4種基本戰略到64種方法 ……………………………………8
2.1 管理采購支齣 ………………………………………………………11
需求管理 …………………………………………………………………12
聯閤采購 …………………………………………………………………12
需求捆綁 …………………………………………………………………13
商業數據挖掘 ……………………………………………………………14
2.2 改變需求性質 ………………………………………………………15
風險管理 …………………………………………………………………15
創新突破 …………………………………………………………………16
技術數據挖掘 ……………………………………………………………17
重新設計規格 ……………………………………………………………18
2.3
2.4
第3 章
3.1
3.2
第4 章
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
利用供應商之間的競爭……………………………………………18
全球采購………………………………………………………………19
招標……………………………………………………………………20
目標定價………………………………………………………………20
供應商價格評審………………………………………………………21
尋找與供應商的共同利益…………………………………………22
綜閤運營計劃…………………………………………………………23
價值鏈管理……………………………………………………………24
基於成本的夥伴關係…………………………………………………24
價值閤作夥伴…………………………………………………………25
采購博弈棋盤. 的使用……………………………………………27
采購博弈棋盤上的公司指紋………………………………………29
采購博弈棋盤應用實例……………………………………………32
采購博弈棋盤. …………………………………………………43
需求削減……………………………………………………………44
閤規性管理…………………………………………………………46
采購外包……………………………………………………………49
團體采購組織………………………………………………………52
瓶頸管理……………………………………………………………55
垂直整閤……………………………………………………………57
核心成本分析………………………………………………………59
按需創新……………………………………………………………61
B1 閤同管理……………………………………………………………66
B2 閉環支齣管理………………………………………………………68
B3 大型供應商戰略……………………………………………………70
B4 聯閤采購……………………………………………………………71
B5 政策框架管理………………………………………………………72
B6 智能交易模式………………………………………………………74
B7 基於采購的設計……………………………………………………76
B8 利用創新網絡………………………………………………………78
C1 跨産品綫需求量捆綁………………………………………………80
C2 供應商整閤…………………………………………………………82
C3 主數據管理…………………………………………………………84
C4 成本資料分析………………………………………………………86
C5 産品對標……………………………………………………………88
C6 成分對標……………………………………………………………90
C7 産品拆卸……………………………………………………………92
C8 功能評估……………………………………………………………94
D1 跨單位需求量捆綁…………………………………………………96
D2 跨代需求量捆綁……………………………………………………98
D3 支齣透明化…………………………………………………………99
D4 標準化……………………………………………………………101
D5 産品復雜度簡化…………………………………………………103
D6 流程對標…………………………………………………………106
D7 基於生産的設計…………………………………………………108
D8 規格評估…………………………………………………………109
E1 全球采購…………………………………………………………111
E2 自産或外購………………………………………………………113
E3 供應市場情報……………………………………………………115
E4 信息徵詢函/ 詢價函流程……………………………………117
E5 可視化流程組織（VPO） ……………………………………121
E6 産能協同管理……………………………………………………126
E7 供應商分層管理…………………………………………………128
E8 價值鏈重構………………………………………………………131
F1 低成本國傢采購…………………………………………………133
F2 最佳采購地………………………………………………………136
F3 逆嚮競標…………………………………………………………138
F4 解釋性競標………………………………………………………141
F5 供應商管理庫存（VMI） ……………………………………143
F6 虛擬庫存管理……………………………………………………145
F7 可持續性管理……………………………………………………146
F8 收入共享…………………………………………………………150
G1 基於成本的價格模型……………………………………………152
G2 成本迴歸分析……………………………………………………155
G3 價格對標…………………………………………………………161
G4 總擁有成本管理…………………………………………………162
G5 供應商發展………………………………………………………165
G6 總體生命周期概念………………………………………………167
G7 基於項目的閤作夥伴……………………………………………170
G8 利益共享…………………………………………………………171
H1 綫性特性定價……………………………………………………172
H2 因素成本分析……………………………………………………173
H3 非捆綁價格………………………………………………………175
H4 利用市場失衡……………………………………………………177
H5 供應商適應管理…………………………………………………178
H6 協作性成本削減…………………………………………………180
H7 基於價值的采購…………………………………………………182
H8 戰略聯盟…………………………………………………………183
第5 章未來之路……………………………………………………187
5.1
采購博弈棋盤應用模式…………………………………………188
跨部門能力縱覽………………………………………………………189
核心采購闆塊…………………………………………………………189
管控闆塊………………………………………………………………190
全球化闆塊……………………………………………………………190
外部聯盟………………………………………………………………191
信息化闆塊……………………………………………………………191
統計闆塊………………………………………………………………191
製造闆塊………………………………………………………………192
工程闆塊………………………………………………………………192
供應鏈闆塊……………………………………………………………192
5.2
5.3
第6 章
第7 章
公司戰略闆塊…………………………………………………………192
藉助分析工具…………………………………………………………193
采購博弈棋盤的創新運用方式……………………………………194
逆嚮運用：規劃産品戰略時，將采購博弈棋盤作為一種創新
工具來使用……………………………………………………………194
運用采購博弈棋盤為大型固定資産項目建立供應商管理
戰略……………………………………………………………………195
運用采購博弈棋盤來規劃與執行集團戰略……………………………195
管理動態變化的産品生命周期………………………………………197
ROSMASM 供應管理資産迴報模型……………………………198
支齣覆蓋範圍…………………………………………………………201
速率……………………………………………………………………201
品類收益………………………………………………………………201
閤規性…………………………………………………………………202
附加收益………………………………………………………………202
如何組建一支優秀的“采購博弈棋盤”團隊……………205
在采購內部組建一支優勝團隊………………………………………206
與業務利益相關方實現共贏…………………………………………209
與你的供應商實現共贏………………………………………………210
結語：對銷售和市場營銷人員的啓示……………………212
在采購博弈棋盤上正確地定位………………………………………213
如何應對定位在中心區域的情形？…………………………………213
如何應對定位在左下角的情形？……………………………………214
如何應對定位在左上角的情形？……………………………………214
如何應對定位在右下角的情形？……………………………………215
如何應對定位在右上角的情形？……………………………………215
附錄………………………………………………………………………217
著譯者簡介…………………………………………………………………219

精彩書摘

第1章 CEO應該成為一個具備CEO思維
的CPO

采購工作以多種形式呈現，最基本的也是我們認為創造價值最低的形
式是執行業務相關方和供應商之間的商務安排，即交易型采購。這種采購，
不論是從思維模式還是行為模式的角度考慮，都無法體現采購的價值潛力，
而且往往會將那些具有天賦的采購專業人員置於次要的角色。如果您是一
名CEO（首席執行官），並且這就是您的采購觀念，倒不如索性解散采購
團隊，把采購工作外包給Ariba、甲骨文或SAP這類公司。重復而且無聊
的交易型采購工作，附加價值低，最適閤由自動化的流程工具替代。

我們對於采購的理解，或者說對采購本質的看法，與上述理念截然不
同。我們設想的采購職能不僅可以支持公司戰略，還能在很大程度上促進
或推動企業戰略的執行實施。這就要求首席采購官（CPO）具有大局觀，
通過影響關鍵的利益相關群體在整個企業組織內扮演領導角色，並對企業
的健康運營起到重大影響。有人說我們這樣的理念是一廂情願，是高不可
攀如空中樓閣般的理論設想，其實不然。已經有很多知名企業的領導者證



明瞭這種理念完全可行，很多CPO 通過這種風格領導采購部門並取得瞭
巨大成功，這份名單包括大眾集團董事會成員弗朗西斯科·加西亞·桑
斯（Francisco Garcia Sanz ）和戴爾首席供應鏈長官凱文· 布朗（Kevin
Brown）。

為瞭幫助大傢更好地理解，我們不如仔細研究一下世界上最優秀的
CPO——蘋果公司現任CEO 蒂姆· 庫剋（Tim Cook ）。庫剋以及他在蘋
果實現的成就就像我們上文描述的“CEO 應該成為一個具備CEO 思維的
CPO”
！

嚴格來說，庫剋從沒真正在蘋果擔任過CPO 這個職位，但CPO 確實
是庫剋在蘋果公司地位與貢獻的最佳注解。在進入蘋果前，庫剋曾任康柏
公司材料部門副總裁，由於無情的行事風格，他被戲稱為“庫存界的阿提
拉”1。1998 年，庫剋迎難而上加入瞭當時境況不佳的蘋果公司擔任全球
運營高級副總裁。在庫剋加入前，蘋果擁有多元的産品綫，但缺少能夠贏
得市場的成功産品。沒用多久，庫剋就清理掉瞭蘋果産品綫中那些陳舊而
又無人問津的産品，不愧是“庫存界的阿提拉”。2008 年庫剋在接受CNN（美
國有綫電視新聞網）采訪時，對其早年在蘋果公司的理念做瞭如此闡釋：
“管理（庫存）就像管理乳製品一樣，一旦過瞭保質期，問題就來瞭。”

史蒂夫·喬布斯擅長在用戶麵前展示産品的魅力，而蒂姆·庫剋則擅
長在幕後管理供應商、優化運營，他們的管理方式迥然不同卻各有所長。

蘋果公司的競爭對手們通常更關注於産品構架、功能設計、市場營銷

和渠道管理等，但很少關注運營，紛紛把産品大部分的工程設計和幾乎全

部的製造環節外包給代工企業，如中國颱灣的富士康、緯創資通、仁寶、


3

第1章 CEO應該成為一個具備CEO思維的CPO

廣達和英業達等。通過這種模式精簡運營資源，實現較有競爭力的産品
價格。

相比蘋果的競爭對手，在庫剋的領導下，蘋果公司采用瞭一種事必躬
親的管理模式。與供應商閤作時，蘋果對他們的要求更加細緻、規範：規
劃製造流程、指定設備、工裝和模具，並派駐大量生産製造專傢至代工廠
處進行現場管理。

這種親力親為的管理方式帶來瞭積極的效果，使得蘋果公司敢於采用
獨特的製造工藝和技術。一個比較典型的例子就是計算機數控（CNC）加工。
傳統的筆記本電腦外殼設計曾讓蘋果十分頭痛，要想批量生産結構復雜的
外殼隻能用螺釘或膠水將5～10個單獨部件進行組裝。問題是部件數量
增多會導緻生産誤差的增加，你如果用手緊握一颱用傳統方法製造的筆記
本電腦，就能聽到吱吱的響聲，這就是由生産誤差造成的。

蘋果公司一直在尋求一種替代性的筆記本電腦外殼製造方式以徹底解
決這個難題。CNC加工方式便是最後被采納的方案。CNC通常被用於生
産少量且高精度零部件，這種方法過程較慢，而且以傳統觀點看來非常昂
貴。蘋果沒有被這種傳統觀點所束縛，而是大膽地采用瞭CNC加工方式
大批量生産電腦外殼。今天蘋果的所有MacBook、iMac、iPad、iPhone及
Apple Watch産品的外殼均采用瞭這種加工方式。蘋果將昂貴的CNC加工
方式實現量産的訣竅在於，花費數年時間收購瞭全球幾乎所有的數控機床
産能，最終把小批量生産技術應用到瞭大批量生産上。如今，這些機床被
安裝在富士康和其他代工廠位於中國的工廠裏，為蘋果贏得瞭巨大的競爭
優勢。



眾所周知，蘋果采購量巨大，但很少有人意識到他們極少利用采購量
或者其他商業工具來壓榨供應商以削減成本。實際上，一些供應商把與蘋
果閤作比作與美國海軍海豹特種部隊打交道。“蘋果的采購負責人要求極
高，同時他們很明白自己在做什麼。”一位蘋果供應商錶示，“與蘋果閤
作使我們進步很大，能夠極大地幫助我們在其他客戶那裏獲得競爭優勢。”

每一傢成功的公司都有一個獨一無二的目標，這一點至關重要。2010
年1 月，史蒂夫·喬布斯曾嚮公眾宣告蘋果公司的目標：“我們追求科技
和藝術的平衡，力爭在兩個方麵都做到最好，在製造技術領先的産品的同
時，我們的産品必須直觀易用、給人樂趣，真正符閤用戶的需要。”喬布
斯在iPad 首發時如此說道：“用戶不必去適應iPad，相反iPad 會迎閤用
戶需求。”

這一目標配閤喬布斯的完美主義，帶來瞭高度精簡的産品組閤，也讓
庫剋能夠充分施展采購的魔力。庫剋沒有過多關注用於不同産品的無數零
部件，而是深入研究關鍵部件和工藝技術，他研究的深度往往連蘋果的供
應商們都自嘆不如。

蘋果公司從來沒有為瞭降本而降本。隨著采購職能在公司戰略中逐漸

扮演起不可或缺的角色，其産品也更加受到消費者的歡迎。蘋果公司就此

從1998 年瀕臨破産的局麵成長為現今世界上最有價值的企業之一。

蒂姆·庫剋能被復製嗎？

蘋果的成功經驗錶明：當CEO 正確理解采購，且CPO 能夠像CEO


一樣思考時，一個公司能夠取得的成功可以達到什麼程度。

科爾尼公司一項研究結果則從另一個方麵揭示瞭采購的重要性：很多
公司的采購狀況不容樂觀。在一項針對383傢北美和歐洲公司的CFO（首
席財務官）調研中，隻有不到20%的調研對象對其公司的采購職能滿意或
基本滿意，而約75%的CFO認為該公司的采購業績糟糕、喜憂參半或不
願評價。

所有CFO都明白采購會影響企業的最終盈虧，多數CFO認同采購創
造價值的迴報率是：采購創造的價值和削減的成本加總，除以采購組織的
成本。然而對於削減成本的理解上，很多CFO又迴歸到他們一貫的思路：
壓縮銷售和管理費用（SG & A）、運營成本、直接和間接人工成本。根據
我們的經驗，采購企業如果僅僅通過對供應商施加壓力而不是充分調動采
購的全部潛力，獲得的收益是非常有限的。

很多分析師也持有相同的看法。他們認為2008年金融危機後企業業
績與該企業的CPO息息相關。縱觀大多數行業，CPO級彆較高的企業（與
銷售、研發和生産負責人相當）與CPO級彆較低的企業相比，前者的業
績總是更好。對於采購支齣占收入1/2～2/3的企業而言，分析師們更青
睞那些CPO擁有強大影響力的企業。

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