精益製造042：PDCA精進法 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

編輯推薦

　　1、東方齣版社在成功運作瞭郎鹹平“財經郎眼”、稻盛和夫《活法》等係列齣版策劃後，意識到在中國需要有更精細的管理之道和方法，中國製造纔有可能真正崛起，為此，東方齣版社製定瞭“雙百工程”戰略，日本精益製造大係就是其中之一。本係列專門為中國製造業産業升級提供思想武器。截至2016年5月27日，已齣版瞭41本圖書，分彆為《現場改善》《5S推進法》《生産管理》《生産現場優分析法》《不良品防止對策》《標準時間管理》《生産計劃》《采購管理》《庫存管理》《豐田現場的人纔培育》《TPM推進法》《BOM物料管理》《成本管理》《物流管理》《新工程管理》《工廠管理機製》《知識設計企業》《本田的造型設計哲學》《佳能單元式生産係統》《豐田可視化管理方式》《豐田現場管理方式》《零浪費豐田生産方式》《暢銷品包裝設計》《豐田細胞式生産》《經營者色彩基礎》《TOC工廠管理》《工廠心理管理》《工匠精神》《現場管理》《第四次工業革命》《TQM全麵品質管理》《豐田現場完全手冊》《工廠經營》《現場安全管理》《工業4.0之3D打印》《SCM供應鏈管理係統》《成本減半》《工業4.0之機器人與智能生産》《生産管理係統構建》《工廠長的生産現場改革》《工廠改善的101個要點》，深受製造業一綫員工和管理者喜愛，並可作為高職高專教材和參考用書。現已結成套裝發售。

　　2、PDCA循環是全麵質量管理所應遵循的科學程序，也是生産管理中為實用的工作與管理技巧，同時還廣泛應用於技術改進、人力資源管理及客戶關係管理等領域。《精益製造042：PDCA精進法》以圖解的方式，詳細介紹瞭PDCA循環在生産管理中的操作步驟以及實施過程中的重點、難點，並為更多企業提供瞭簡單易學、操作性強的具體方法。

內容簡介

　　PDCA是Plan（計劃）—Do（實行）—Check（評價）—Action（改善）的簡稱。重復這種管理循環，進而提高工作效率，這就是PDCA循環管理。企業人員都明白PDCA循環管理在完善企業運營中的巨大作用，想好好利用PDCA齣成果，但實際操作起來並不順利：P、D很好落實，但C、A卻很難做到。問題究竟齣現在哪裏？如何順利推進PDCA？管理者如何讓PDCA發揮大作用？《精益製造042：PDCA精進法》對以上三點問題做瞭深入透徹的指導分析。

　　《精益製造042：PDCA精進法》中的各章節總結均是以圖幅形式齣現的，直擊核心，簡明易懂，實用性非常強，這對於認識到PDCA循環管理的作用卻無法順利推進的中國企業傢而言，無疑是好、有效的谘詢顧問。

作者簡介

　　【日】川原慎也

　　船井綜閤研究所首席顧問

　　福岡縣生人。1998年加入船井綜閤研究所，現為該研究所首首席顧問。作為“提高銷售額”的能手，他受到瞭中小企業經營者的強烈支持，是將經營訣竅傳授給中小企業、大企業的日本首人。擅長以現場領導與員工之間的對話、與客戶接觸時發生的事實為基礎，直擊問題核心，突破僵化思維的束縛，獲得瞭“能為企業組織帶來變化契機”的高度評價。

　　近年來專注於PDCA管理，令許多虧損企業實現瞭V形反轉，也使許多經營狀況低迷的企業再次實現瞭業績增長，成效顯著。

　　主要作品包括《絕對不會被拒絕的經營提案》（閤著，中經齣版）、《這就是PDCA》（subarusya-linkage）、《這就是5S》（閤著，subarusya-linkage）。

目錄

目錄

第一章PDCA無法循環的六個理由

01未能作好計劃

02 誤以為“業績預測 = 目標”

03 設定“能達成的目標”

04沒有計劃就開始行動

05 失去瞭“目的”

06 沒有認真製訂計劃的時間

第二章 認真製訂計劃

07 用自己語言描述目的

08 設定“應達成的目標”

09明確目標認識上的差異

10 明確“同客戶的約定內容”

11 確定最重要的行動

12以充滿信心的心態製訂計劃

第三章 提高實行水平

13 把時間花費在重要業務上

14 捨棄非重要業務

15 不能總認為“我很忙！”

16 留齣相互交流的時間

17 講究言語的錶述方式

18 親自思考，親自實行

19 5S能帶來意想不到的效果

第四章 擁有能進行評價的標準

20 建立和成果直接相關的評價指標

21 行動比結果更重要

22 找齣行動力差的原因

23 從數量到質量的行動準則

24組織全體共同麵對問題點

25 早期評價推動早期改善

26準確把握應迴顧的要點

第五章 組織全體成員共同緻力於問題的改善

27“同客戶的接觸點”是問題改善的要點

28 進行能夠洞悉本質的考察

29消除阻礙纔能解決問題

30 召開有效的會議

第六章 把PDCA最大限度地活用在管理之中

31 理所當然地做理所當然的事情

32 提高基本水平

33 企業戰略是指資源分配

34 營業戰略是指時間分配

35 現場領導纔是PDCA的重中之重

精彩書摘

　　拿起這本書的讀者當中，可能有人讀過我在2012年齣版的拙著《這就是PDCA》一書。托諸位之福，如今仍然暢銷的該書獲得瞭通俗易懂、讀起來很順暢的好評。除瞭承襲該書的原汁原味，本書還使用和豐富的圖解和實例，讓內容變得更加通俗易懂。另一方麵，值此眾多企業意欲迴到PDCA管理基本起點之際，我自己也積纍瞭更多的現場體驗，一直磨練著PDCA實踐技能。

　　能實現企業成長的PDCA特徵

　　□緻力於解決如下問題

　　◆為什麼企業從事這項事業？

　　◆企業應該珍惜的價值觀是什麼？

　　◆能夠具體描繪企業將來的形象嗎？

　　◆是否具有能夠實現的目標？

　　◆是否具有應該實現的目標？

　　◆計劃是否能使企業成員滋生“贏得未來”的信心？

　　◆應該改變的地方是否明確？

　　◆不是以個人方式而是以團隊方式迎接挑戰的嗎？

　　◆團隊內部是否有經常相互交流的時間安排？

　　◆産量得不到增加的理由是什麼？

　　◆品質得不到提升的理由是什麼？

　　◆是否有誇大部門或個人業務水平的現象？

　　◆是否在義無反顧地追求“整體最優化”？

　　□如此進行PDCA管理循環

　　◆目的——想成為×××企業

　　◆目標——為此，下期挑戰銷售額×××元

　　◆P:plan-計劃——OK，按此計劃進行，可以達成目標。

　　◆D:do-實行——企業資源應集中於此項工作，你的工作先緩一下。

　　◆C:check-評價——為什麼工作進展不順利？

　　◆A:action-改善——能做的都做瞭之後，做不到的要通過改善做到。通過改善重新製訂計劃，即迴到Plan原點。

　　你的企業是不是遭遇瞭如下的瓶頸？

　　□業績越好的企業PDCA越不易得到貫徹。

　　◆以為同從前一樣工作，也能取得不錯的工作成績。

　　◆很多員工不知不覺沉浸在安於現狀的氣氛之中。

　　◆如果強調給企業組織帶來緊迫感的“變化”，有人會想到是不是“不好的企業”。

　　雖然明知是企業全體成員的共同課題，但往往憑藉本人能力有限這一藉口，不想緻力於根本性的解決方案。

　　□陷入連能達成目標也未能達成的惡性循環。

　　◆好不容易設定瞭能夠達成的目標，但無法製定計劃，結果連能達成的目標也未能達成。而眾人感慨地說：我們的企業還沒有達到能確定高目標的程度。

　　所以，一開始不要匆忙製訂計劃，應該先從企業組織機製上認識PDCA管理循環得不到貫徹的原因。

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前言/序言

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