企業文化生存與變革指南 [The Corporate Culture Survival Guide] 下載 mobi epub pdf 電子書 2025

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[美] 埃德加·沙因著，馬紅宇唐漢瑛譯

圖書標籤:

企業文化
組織變革
管理學
領導力
企業管理
文化建設
戰略管理
員工發展
創新
組織行為學

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齣版社：浙江人民齣版社

ISBN：9787213077500

版次：1

商品編碼：12101112

品牌：湛廬文化（Cheers Publishing）

包裝：平裝

叢書名：財富匯

外文名稱：The Corporate Culture Survival Guide

開本：16開

齣版時間：2017-01-01

用紙：純質紙

頁數

具體描述

産品特色

編輯推薦

“企業文化理論之父”組織心理學的開創者和奠基人埃德加·沙因的經典作品，是繼得到廣泛好評的《組織文化與領導力》之後的又一力作。

沙因教授在總結半個世紀以上的企業管理谘詢實踐經驗的基礎之上，形成瞭對企業文化本質、結構與內容以及企業文化的形成、演化與變革機製的精闢見解與係統理論，齣版瞭一係列企業文化的著作，對學術界及企業實踐界産生瞭巨大的影響。

想要成功的企業管理者可以在本書中找到解決企業生存與發展關鍵問題的啓示；想要成長的企業員工通過理解企業文化，可以從此書中找到促進自身的入職適應與職業生涯發展的契機。

內容簡介

如何定義企業文化？企業文化涵蓋瞭哪些內容？企業文化的維度和關鍵元素有哪些？何時以及如何評估文化？文化是如何被組織成員獲得的？在不同發展階段的企業，其文化的動力機製如何？在企業麵臨危機時怎樣有效地進行文化變革？沙因教授都將在本書中為上述問題進行巧妙解答。

本書對企業文化的分析和對於相關問題的對策精闢到位，再加上書中大量列舉的諸如英特爾公司、IBM、數字設備公司，汽巴– 嘉基公司等知名企業的案例，閱讀本書你絕不會感到枯燥乏味，而且會時時體會到企業文化隨時隨地在發揮著其神奇的魔力。

本書的第一部分，解釋瞭一些基本概念，並指齣文化為何至關重要，以及在探索文化的內容時要審視哪些維度。本書的第二部分從一個十分重要的章節開始，介紹一些普通變革理論，以及這些理論是如何在文化中應用的。本書的第三部分會介紹處於不同發展階段的組織是如何處理文化問題的。

作者簡介

埃德加·沙因

美國麻省理工大學斯隆商學院終身榮譽教授，世界百位具影響力的管理大師之一，企業文化與組織心理學領域開創者和奠基人，被譽為“企業文化理論之父”。

1947年畢業於芝加哥大學教育係，1949年在斯坦福大學取得社會心理學碩士學位，1952年在哈佛大學取得博士學位，此後一直任職於斯隆商學院。

在組織文化領域，率先提齣瞭關於文化本質的概念，對文化的構成因素進行瞭分析，並對文化的形成和文化的間化過程提齣瞭獨創的見解，為業界公認的“企業文化”一詞的“發明”者。親自創立並參與瞭組織心理學中強製說服、職業錨理論、過程谘詢、組織文化以及謙虛探詢等5個概念的形成與演化，成為享有盛譽的組織發展理論奠基人。

曾為蘋果、花旗銀行、寶潔、摩托羅拉、惠普、殼牌、數字設備公司、國際原子能機構等知名企業做管理谘詢。其主要著作《組織文化與領導力》《沙因組織心理學》《職業錨》等都是管理學領域的經典著作。

精彩書評

“為什麼現在要閱讀這本書？”在企業閤並和收購的過程中，‘文化’是影響其結果成功或失敗的主要因素。如果你閱讀瞭本書，相信你一定會贊同沙因所提齣的理論。”

——書單雜誌（Booklist）

沙因所提齣的理論和模型在幫助公司文化再評估和重建員工的身份認同方麵是非常受歡迎的。

——美國圖書館雜誌（Library Journal）

對於組織的領導和管理者來說，沙因使得評估和管理組織文化的過程更加容易理解。

——人事心理雜誌（Personnel Psychology）

《企業文化生存與變革指南》這本書非常值得你一讀再讀，直到你能倒背如流為止。

——知識管理雜誌

精彩書摘

01 企業文化為何至關重要

企業文化為何至關重要？在這一章，我將對企業文化發揮作用的多種方式進行全麵介紹。首先，企業文化和領導力就像一枚硬幣的兩麵，我們不可能拋開其中的一麵而單獨去理解另一麵。其次，我們必須明白，企業是由一係列的文化單元組成的，在這些文化單元內部包含眾多基於工作類型和共同曆史而形成的強有力的亞文化。此外，在當前這個全球化的世界，我們也必須認識到，任何企業總是存在於更大的文化單元之中，企業的兼並、收購、閤資等項目涉及的往往是多元文化主體，因而其員工必須具備跨文化工作的能力。最後，我們還必須明白，在企業發展的早期、中期和晚期涉及的文化問題也會不同。

企業文化與領導力的相互作用

文化不僅存在於我們個體身上，它還是驅動我們在企業內、外大多數行為的一股隱藏力量。作為特定國傢、職業群體、企業、社區、傢庭及其他社會群體中的成員，這些特定群體的文化既是我們的一部分，同時也深深地影響著我們。身處每一種新的社會環境中，不管自己是否意識到，我們其實都扮演著“領導者”的角色，不僅強化著現有的文化、作為現有文化的一部分存在，往往還會創造新的文化元素。正是這種以文化創造、再現和強化為特點的相互作用，纔造就瞭企業文化與領導力之間相互依賴的關係。

由於對企業文化與領導力之間的相互作用考慮得不充分，並且對企業所處發展階段的定義不明確，使得我們在理解企業文化和領導力的內涵時存在不少睏惑。如果領導者是企業的創始人，他就有機會通過將自己的信仰、價值觀和理念灌輸給新員工的方式開始企業的文化創造進程。如果這傢新生的企業獲得瞭成功，那麼它的文化元素就會在企業內部得到推廣並發展成為該企業的文化。相應地，“領導力”反映的其實就是創始人給企業注入的這些觀念，它們將被定義、並說明什麼纔是在該企業內部閤適的領導方式。比如，在一傢由專製的獨裁者創建的成功企業中，專製、獨裁的領導風格將被認為是企業管理的“正確”之道。這就好比在另一傢由強調參與、民主的領導者創建的成功企業中，參與、民主的領導風格將被視作企業管理的“正確”之道。對領導力進行定義之所以如此睏難，一個重要原因就是，在企業管理實踐中存在眾多的“正確”版本，每個版本都代錶著這世上眾多成功企業中的一種，而每一種都擁有其自身的企業文化。當新任領導者接手企業時，他們會發現，在曆任領導者的信仰、價值觀和經營理念的基礎上，該企業現有的文化已經定義瞭什麼是大傢期望和樂於接受的領導風格。這是事實，不管是新的政治人物接管某一政府部門，新任CEO 接手某一企業，還是新任牧師接管某一教會時，情況都是如此。如果新的領導者從企業內部晉升而來，他對自己接下來可以在企業文化事務方麵做些什麼就會有所瞭解。但是，如果新的領導者來自於企業外部，那麼他將不得不在下麵幾種選項之間做齣自己的選擇：

1. 摒棄現有企業文化的核心載體。通常是兩三個高層管理者采取強製方式對其他員工施加新的行為準則，進而試圖貫徹他自己的信仰、價值觀和理念，以此來廢除現有的企業文化。該選項的風險在於，可能造成企業現有的關鍵知識、技能和“經驗”流失，同時削弱企業的整體績效。

2. 努力嚮企業的現有成員灌輸他自己的信仰、價值觀和理念，以此來與現有的企業文化開展競爭。該選項的風險在於，大傢可能隻是在錶麵上適應新領導者的新做法、“靜觀其變”，直到該領導者最終被其他人替換。在這種情況下，如果新的領導者缺乏非凡的魅力，最終“贏”的往往都是企業原有的舊文化。

3. 放棄他自己的信仰、價值觀和理念，嚮現有的企業文化進行妥協和讓步。這一選項的風險在於，企業原有文化的所有成分都會被保留下來，而事實上其中有些內容可能已經處於過時或無效狀態，確實需要加以改變。

4. 充分適應現有的企業文化，理清具體思路，然後依托於新的信仰、價值觀和理念，逐步導入新的規則和行為方式，以此對企業的現有文化進行改造。從提升有效性方麵考慮，這種做法對很多領導者和企業來說是一個理想的選項，並且也是“文化變革”的精髓所在。具體到曆史較長和已經發展成熟的組織，像政府部門或曆史悠久的企業，文化演變（culturalevolution）是唯一可能的選項。這一演變背後的文化動力機製既是作為文化管理者的領導者們必須學習的重點內容，也是本書的核心主題。

亞文化

領導者在企業文化改造中的角色非常復雜。因為隨著企業的發展和逐漸成熟，他們不僅形成瞭自己的整體文化，同時也基於職業群體、産品綫、職能、地域和管理層級的不同分化齣瞭很多亞文化。在一些企業中，這些亞文化的力量可能與整體的企業文化相當，有時甚至更強。因此，領導者不僅必須瞭解企業在成長過程中所采用的不同發展路徑對企業文化的影響，更為重要的是，他們還必須協調好企業內部已經形成的各種亞文化，使其與企業的整體發展目標一緻。

這些與企業文化和亞文化相關的事務影響著企業運營的方方麵麵，因此領導力的任務就是理解企業文化背後的動力機製，並且對這些動力機製進行管理以確保它們與組織的發展使命和目標相一緻。由於亞文化的動力機製變得更加重要，因此領導力的角色也隨之擴展。對企業的CEO 和高管團隊而言，僅僅關心和管理“企業文化”還不夠。企業內部任何層級的領導者都必須認識到，他們必須在其所負責單位的亞文化創造、管理和演變中發揮作用。一個突齣的例子就是，各職能部門的領導者除瞭理解、管理和改造本部門的文化，還必須確保本部門的亞文化與整體的企業文化協調一緻。

總之，如果缺少對企業文化産生、演化和變革的考慮，就不可能真正地理解領導力。同樣地，若不考慮企業內部各層級和各職能部門的領導者如何行事，及如何影響整個企業的係統運作，也就不可能真正地理解企業文化和亞文化。企業的運作嚴重依賴於其內部各種亞文化的協調一緻，這也意味著理解並管理亞文化的動力機製對領導者至關重要。

企業文化與領導力相互作用的案例

雅達利，糟糕的“每月最佳工程師”多年以前，當雅達利（Atari）公司還是電腦遊戲設計領域的佼佼者時，他們引進瞭一位具有營銷專業背景的新任CEO。原有的專業背景讓這位新CEO 以為，經營好一傢企業的方法就是構建良好的個人激勵和職業發展係統。然而，他看到的雅達利公司卻是一傢由工程師和程序員組成的鬆散群體，他們的工作看上去似乎毫無組織可言，甚至連薪酬發放的依據都不清楚。麵對這樣的情況，我們可以想象他有多麼懊惱。不過，這位CEO 確信自己懂得如何改變這種混亂的狀況。他為每個人設置瞭清晰的職責，並且構建瞭一個以評選“每月最佳工程師”為代錶的具有明顯個人主義色彩、強調競爭的薪酬體係。不料，結果卻是整個企業的員工士氣越來越低，同時一些優秀的工程師也陸續離職。

這位用心良苦的CEO 並沒有意識到，雅達利公司在發展過程中已經形成瞭在設計好遊戲時保持創造力的關鍵是其非結構化的閤作氛圍，這種氛圍有助於設計師們激發彼此的創造力。每一個成功的遊戲産品都是團隊閤作的産物。每一個工程師都知道，隻有大量非正式的交流纔可能讓一個想法真正開花結果。沒有人能夠迴憶齣在工作中誰實際做齣瞭哪些具體的貢獻。這種新的強調個人主義的薪酬體係給予瞭新CEO 所謂的“每月最佳工程師”太多的個人榮譽，而這種競爭性的氛圍卻削弱瞭整個團隊的工作樂趣和創造力。這位新的領導者沒有很好地理解他所加入的這傢企業的文化精髓，以至於他以一種破壞性的方式做齣瞭一些改變該企業原有文化核心要素的決策。

數字設備公司失敗的企業文化改革

類似的情況也曾發生在數字設備公司身上。有關這傢公司的故事將貫穿本書。不過，為瞭更好地理解企業文化的重要性，有必要在一開始就指齣的是，正是因為企業文化方麵的問題讓這傢偉大的公司在極短的時間內因企業規模、市場條件和技術的改變而變得混亂。數字設備公司的領導者肯· 奧爾森（Ken Olsen）開創瞭一種卓越文化，這種文化是通過創造一種全新的計算方式産生的，使得企業內部所有員工都能充滿責任感並承諾為企業的發展和成功而努力。數字設備公司實現瞭人們與計算機之間的人機對話——這一舉措開創瞭曆史之先河。

奧爾森的領導力成就瞭數字設備公司成為在20 世紀80 年代中期計算機行業排名第二的公司。數字設備公司是一個關於如何給員工“授權”，以及怎樣通過産品創新來促進企業發展的榜樣。但是，由於20 世紀80 年代的技術變革和市場環境變化，計算機成瞭日用品，而數字設備公司的創新文化未能很好地適應這一技術和經濟環境的改變，導緻它被賣給瞭康柏公司（Compaq）並最終被惠普公司收購。這是一種領導力的失敗，還是說企業文化的力量已經強大到足以決定企業選擇哪種類型的領導力？即使該領導力在推動企業發展方麵沒有什麼作用。

寶潔製造體係的成功變革

接下來的這個故事將告訴我們，對一傢大型企業的部分文化內容進行實質上的變革需要多長時間——寶潔公司的製造體係在20 世紀50 年代的轉型，使其得以成為一傢低成本的製造商。曾有一位富有遠見的生産經理授權一個工作小組專門研究如何重新組織一傢工廠纔能同時提升其生産效率和工人的滿意度。在道格拉斯· 麥格雷戈（Douglas McGregor）和理查德· 貝剋哈德（Richard Beckhard）等企業發展谘詢顧問的幫助下，這個工作小組提煉齣瞭一種新的工廠管理理念：在更多依靠工人參與和投入的同時，創建一個強調復閤技能與崗位輪換而不是崗位細化、等級觀念和嚴格監管的新薪酬體係。這一管理理念的核心就是讓工廠將自身看作是一傢與供應商和客戶打交道的企業，並且負責任地去經營和管理。要實現這一目標，不僅需要改變企業文化中的一些內容要素，更重要的是改變整個企業文化的精髓。要讓工人掌握更多的技能並彼此間相互支持，而不是製定一些關於誰要具體做什麼的死闆規定。

工作小組也認識到，要將這一新的管理理念推銷給其他各個工廠或者更多的傳統管理人員是一件很不容易的事情。他們不得不開建一傢新工廠，雇用屬於自己的工廠管理者，並對他們進行新管理理念的培訓，目的是讓他們將工廠視作一傢自我管理型企業。他們還找到瞭一位能夠貫徹執行這些新管理理念的領導者，奧古斯塔（Augusta）工廠因此得以真正建立起來，並且取得瞭巨大的成功。不過，為瞭更好地拓展和推廣該工廠的成功經驗，工作小組決定所有其他新工廠（同時也包括那些原有的已成立工會的工廠）的儲備管理人員都必須以學徒製的形式學習這種新的管理係統，以確保他們都能夠真正理解這種新的管理理念。並且，原來持有各種不同管理態度的新領導者都需要參加專門的培訓，以判斷這種新的管理係統是否已經植入到所有新舊工廠的管理當中。

在其後的幾年裏，寶潔公司又陸續興建瞭很多新工廠，每傢工廠都配備瞭一位曾經在奧古斯塔工廠學習過的管理者。這種新的管理方式運行良好，並逐漸形成瞭一種以生産效率和員工投入度為基礎的新文化。不過，由於工會與管理者之間的衝突性互動文化已經成型，原來已成立工會的工廠的問題仍然存在。因此，一些年長並明智的奧古斯塔工廠前管理者被安排到這些工廠來進行“文化變革”（當時，這種專門的說法還沒有齣現）工作。同樣地，在每傢工廠也有一位直接嚮工廠管理者匯報企業發展的負責人。這些企業發展負責人是從員工隊伍中選拔而來，需要完成有關組織發展的理論培訓，以便更好地理解企業的整體文化，這樣他們作為文化變革的推動者也就更有說服力。

我曾經與其中一位企業發展負責人共事過，這一經曆也讓我對這些問題的認識更加深刻。在工會開始信任這種新的管理係統之前，對於工作輪換製度和復閤型技能的新生産係統，哪怕隻是談論一下都是不被允許的事情，因為這麼做意味著要違背一些工會主義中的核心原則。在其中的一個工廠，工會花瞭大約5 年時間纔決定給予工廠管理者足夠的信任，並開啓有關新契約的討論。在那之後又過瞭好幾年，工會纔終於接受這樣一種新的管理係統，並發現它確實對所有人都有好處。20 世紀90 年代中期，我曾經參加過一場寶潔公司最後一傢加盟工廠嚮新管理係統轉型成功的慶典。該事件雖然發生在引入奧古斯塔工廠15 年之後，但是經過精心的設計和對企業文化演化的有效管理，一場真正的文化變革終於在製造業取得瞭成功。

前言/序言

穿越迷霧，重塑靈魂：企業文化生存與變革指南在瞬息萬變的商業浪潮中，企業如同一艘艘巨輪，在波濤洶湧的市場中劈波斬浪。然而，比風浪更具顛覆性的，是企業內部那看不見摸不著，卻又深刻影響其航嚮與命運的“企業文化”。它既可以是驅動企業騰飛的強大引擎，也可以是阻礙其前行的沉重枷鎖。多少曾經輝煌的企業，最終在文化的泥沼中黯然失去光彩；又多少新興的力量，憑藉獨特的文化 DNA，脫穎而齣，成為行業的引領者。本書，《企業文化生存與變革指南》，並非一本教你如何“速成”或“模仿”的模闆式手冊。它是一次對企業文化深層肌理的探索，一次對組織靈魂重塑的深度剖析。我們不提供放之四海而皆準的“標準答案”，因為真正的企業文化，是與生俱來的獨特印記，是組織成員共同呼吸的空氣，是無數次集體抉擇與經驗沉澱的結晶。為何企業文化如此重要？不妨想象一下，一傢公司擁有頂尖的技術、雄厚的資本、卓越的産品，但如果其內部充斥著官僚主義、推諉扯皮、冷漠疏離，那麼，這份實力能發揮齣多少？反之，另一傢公司，或許在初期資源並不占優，但如果其團隊充滿激情、互相協作、勇於創新、以客戶為中心，那麼它便擁有瞭源源不斷的發展動能。這就是企業文化的魅力與力量。企業文化，是企業的“軟實力”，是企業在市場競爭中最重要的“護城河”。它影響著：人纔的吸引與保留：優秀的人纔不僅僅追求薪酬，更看重工作的意義、團隊的氛圍以及與個人價值觀的契閤度。一個積極嚮上的企業文化，是吸引和留住頂尖人纔的關鍵。員工的敬業度與績效：當員工認同企業文化，感受到歸屬感與被尊重，他們自然會更積極地投入工作，發揮齣更高的潛能，從而提升整體的績效産齣。決策的效率與質量：明確的文化導嚮能夠統一員工的認知，減少不必要的溝通成本和內部摩擦，使得決策過程更加順暢，決策結果也更符閤企業的長遠利益。創新的活力與適應性：鼓勵探索、容忍試錯、尊重多元的文化，是激發組織創新能力，使其能夠快速適應外部環境變化的基石。品牌形象與市場聲譽：企業文化滲透到企業的每一個角落，最終會外化為品牌的形象和市場的口碑。一個有溫度、有責任感、有追求的企業文化，能夠贏得客戶的信賴和社會的尊重。企業文化的“生存”之道：洞察與診斷然而，很多時候，企業文化並非與生俱來就清晰可見，或者說，它可能已經發生瞭微妙的偏移，甚至演變成瞭阻礙發展的“負資産”。因此，理解和洞察當前的企業文化，是邁嚮變革的第一步。本書將引導你深入企業文化的核心，學習如何：識彆隱性的文化代碼：企業文化並非總是寫在牆上的標語，更多的時候，它隱藏在日常的溝通方式、決策的優先級、奬勵的機製、甚至是對失敗的反應之中。我們將教你如何像偵探一樣，捕捉這些細微的信號。診斷文化的健康狀況：哪些文化特質正在驅動企業前進？哪些正在拖後腿？我們將提供一套分析工具，幫助你評估企業文化是否存在“僵化”、“內捲”、“短視”、“推諉”等普遍存在的病癥。傾聽來自一綫的真實聲音：文化的載體是人。通過訪談、問捲、焦點小組等方式，深入瞭解不同層級、不同部門的員工對企業文化的真實感受和期望，這是做齣準確判斷的基礎。分析文化與戰略的匹配度：你的企業文化是否與你的戰略目標相符？是協同作戰，還是南轅北轍？我們將探討如何在戰略的宏大框架下，審視企業文化的適宜性。理解文化演變的影響因素：行業變化、技術革新、市場競爭、領導者更迭，都會深刻影響企業文化的走嚮。認識這些外部和內部的驅動力，有助於我們更清醒地看待文化的現狀。企業文化的“變革”之路：重塑與賦能當對當前的企業文化有瞭清晰的認識後，真正的挑戰——變革，便擺在瞭眼前。變革並非一蹴而就，也絕非簡單的口號宣傳。它是一項係統工程，需要智慧、耐心和堅定的決心。本書將為你呈現一條切實可行的變革路徑，聚焦於：明確變革的願景與目標：你希望企業文化成為什麼樣子？這種改變將為企業帶來什麼？清晰且鼓舞人心的願景，是變革的燈塔。設計與構建新的文化 DNA：基於戰略需求和診斷結果，我們將指導你如何提煉和構建新的核心價值觀、行為準則和工作方式。這需要將抽象的概念轉化為具體可操作的指引。領導者的錶率作用：變革的啓動者和引領者是企業領導層。領導者的言傳身教，是影響員工行為最直接、最有效的方式。本書將強調領導者在變革中的關鍵角色和必備素質。製度與流程的協同：製度是文化的載體，流程是文化的踐行。我們將探討如何通過優化招聘、培訓、績效評估、激勵機製等製度，來支撐和強化新的企業文化。溝通與參與的藝術：變革的成功離不開全體員工的理解和支持。我們將分享如何通過多層次、多渠道的溝通，以及鼓勵員工參與到變革的討論和實踐中，來凝聚共識，減少阻力。識彆與應對變革中的挑戰：變革過程中必然會遇到抵觸、疑慮、甚至混亂。本書將提供應對這些挑戰的策略和方法，幫助你穿越迷霧，保持前進的動力。文化落地的策略與衡量：如何讓新的文化真正融入日常工作？如何衡量變革的成效？我們將提供具體的實踐方法，確保變革不流於形式，而是真正觸及組織的“靈魂”。本書的獨特價值《企業文化生存與變革指南》之所以與眾不同，在於它：強調“內生性”：我們不推崇西方的模闆，也不照搬成功的案例。我們相信，最適閤你的企業文化，一定是從你自己的土壤中生長齣來的。聚焦“實操性”：本書並非空泛的理論探討，而是提供瞭一係列可操作的框架、工具和方法，讓你能夠將其直接應用於自己的企業。倡導“持續性”：企業文化並非一成不變的靜態目標，而是一個動態的、需要持續關注和調整的生命體。本書將幫助你建立起一套持續優化的機製。融閤“人本觀”：歸根結底，企業文化是關於人的。我們始終堅持以人為本的理念，關注員工的成長、需求和價值實現，因為隻有讓員工感受到被重視和賦能，企業文化纔能煥發真正的生命力。在本書的陪伴下，你將不再是被動地應對文化危機，而是主動地塑造企業的靈魂，讓企業文化成為驅動你走嚮卓越的強大力量。讓我們一起，穿越文化的迷霧，重塑組織的靈魂，為企業的長青與發展，注入不竭的生命動力！

用戶評價

评分☆☆☆☆☆

這本書的封麵設計，我第一眼看到就覺得很吸引人。不是那種浮誇的、花哨的設計，而是透露齣一種沉靜而有力量的美感。書名本身也很有意思，“企業文化生存與變革指南”，讀起來就讓人立刻聯想到工作中那些錯綜復雜的人際關係、無形的規章製度，以及團隊協作中那些微妙的平衡。我一直在想，在如今這個快速變化的商業環境中，如何纔能讓一個組織真正地“生存”下來，並且還能不斷地“變革”以適應新的挑戰，這可不是一件容易的事。我特彆好奇書中會不會分享一些案例，關於那些曾經風光無限卻最終黯然失散的企業，它們的文化齣瞭什麼問題？又或者，哪些企業憑藉著強大的文化力量，穿越瞭經濟周期的風暴，不斷煥發生機？我希望這本書能提供一些具體的、可操作的建議，而不是泛泛而談的理論。畢竟，在實際工作中，我們需要的是能夠落地的方法，能夠解決實際問題的思路。這本書的標題給我一種希望，它承諾的不僅是生存，更是積極的變革。我迫不及待地想翻開它，看看作者將如何帶領我們，一步步解開企業文化的奧秘，找到在商業浪潮中穩健前行的密鑰。

评分☆☆☆☆☆

這本書的書名，在眾多商業管理書籍中，顯得尤為獨特且引人注目。它不像那些教你如何快速緻富或占據市場份額的“速成”讀物，而是觸及瞭一個更深層次、更根本的問題——“生存與變革”。我個人一直認為，一個企業的長遠發展，最終的支撐點往往在於其內在的文化基因。很多時候，再好的戰略，再精明的決策，如果脫離瞭與之匹配的文化土壤，都可能變成空中樓閣。我最感興趣的是，書中將如何闡述“生存”與“變革”之間的辯證關係。是先求生存，再談變革？還是在生存的過程中，就必須融入變革的基因？我希望作者能分享一些關於企業文化如何塑造領導者決策，如何影響員工行為，以及如何在一個組織內部形成強大的凝聚力和執行力的具體案例。我特彆想知道，那些在危機中屹立不倒，在轉型中獲得新生的企業，它們的文化究竟有什麼過人之處？這本書，在我看來，不隻是一本指南，更像是一次關於企業靈魂的深度探索，我期待它能給我帶來深刻的啓迪，讓我對“企業文化”有全新的認識。

评分☆☆☆☆☆

在閱讀這本書之前，我腦海中浮現的“企業文化”，往往是那些聽起來很美好，但卻難以落地的口號，比如“以人為本”、“創新驅動”之類的。我總是懷疑，這些詞語是否真的能在日常工作中得到體現，或者說，它們是否隻是裝飾門麵的漂亮話。這本書的標題，“企業文化生存與變革指南”，讓我看到瞭希望。它暗示瞭企業文化並非一成不變的教條，而是需要不斷適應外部環境，甚至主動求變的動態過程。我特彆期待書中能夠深入探討，在麵對市場顛覆、技術革新、或是全球化浪潮時，優秀的企業文化是如何幫助企業“生存”下來的。同時，我也好奇，當企業需要進行大規模的戰略調整或組織重塑時，文化又是如何成為推動“變革”的關鍵力量，而非阻礙它的絆腳石。我希望這本書能提供一些實用的方法論，幫助我理解如何在企業內部構建一種既能保持穩定，又能擁抱變化的文化生態。我想知道，那些成功的變革案例背後，是否存在某種普遍適用的文化邏輯。

评分☆☆☆☆☆

這本書的書名，讓我聯想到瞭那些在洶湧的時代浪潮中，能夠乘風破浪、又能在風暴來臨時穩固船身的企業。我一直覺得，企業文化就像是企業的“內功”，看不見摸不著，但卻是決定其長遠發展的核心要素。很多時候，我們隻關注企業的“外功”，比如市場份額、産品創新，卻忽略瞭支撐這一切的內在力量。這本書的齣現，正是我一直尋找的。我希望它能深入淺齣地剖析，到底什麼樣的文化纔能讓企業在激烈的市場競爭中“生存”下來，不至於被淘汰；同時，它又能如何幫助企業在必要的時候進行“變革”，以適應不斷變化的環境。我非常感興趣書中是否會涉及一些具體的案例，來佐證作者的觀點，比如那些曾經瀕臨破産的企業，是如何通過重塑企業文化而重獲新生的？又或者，那些一直保持領先地位的企業，它們的文化傳承和創新機製是怎樣的？我期待這本書能夠提供一套係統性的思考框架，讓我能夠更好地理解和運用企業文化的力量，為企業的可持續發展貢獻力量。

评分☆☆☆☆☆

坦白說，拿到這本書之前，我對“企業文化”這個概念，總是有點模糊不清。總覺得它像空氣一樣，看不見摸不著，但又無處不在，深刻地影響著工作氛圍和團隊士氣。有時候，我會覺得那些成功的企業，似乎都有那麼一種說不清道不明的“精氣神”，那是怎麼來的？這本書的齣現，正好填補瞭我在這方麵的知識空白。我關注的重點在於，它能否幫助我理解，到底什麼樣的文化纔是“好”的文化？是那種扁平化、鼓勵創新的，還是那種等級森嚴、執行力強的？這兩種風格的企業，它們各自的生存法則和變革路徑又有什麼不同？我希望這本書能夠像一個經驗豐富的嚮導，帶領我深入企業文化的腹地，去剖析它的構成元素，去理解它的運作機製。更重要的是，我期待它能提供一些實操性的工具，讓我能夠評估自己所在企業文化的優劣，識彆齣潛在的問題，並找到推動積極變革的切入點。畢竟，理解是變革的第一步，而這本書，我希望它能成為我理解和改造企業文化的重要啓濛。

評分☆☆☆☆☆

看看自己以後的企業該從哪些方麵來匯聚齣符閤自己企業的文化

評分☆☆☆☆☆

發貨速度很快，正版書籍

評分☆☆☆☆☆

大師關於文化變革的經典作品，必須讀。

評分☆☆☆☆☆

一直在京東購買，配送快，服務很好！

評分☆☆☆☆☆

很不錯的書，活動閱覽室使用，好書，多讀書，多看書

評分☆☆☆☆☆

很好很好很好！