具體描述
編輯推薦
100多個案例全麵解讀企業文化的重要性！
打破企業文化無用魔咒，快速締造高效能管理專傢！
內容簡介
本書詳細梳理瞭包括文化組織籌建、文化推進階段設計、文化建設細節實施、文化檢測考評在內的企業文化建設的各個環節，以及需要用到的工具如VI、行為規範、製度規範、培訓、儀式、標杆人物等，意在幫助企業的領導者和中高層管理者迎難而上，建立起能凸顯企業特色並推動企業持續發展的文化管理體係。
作者簡介
駱華，
工商管理碩士，一級職業經理人，一級人力資源管理師，政工師。多年任職於國有企業，從事組織紀律建設、紀律檢查等工作。在長期的管理實踐中，對企業內如何推行文化建設以及落實企業運營管理等有著豐富的操作經驗。
孫科柳，
管理谘詢顧問，培訓講師。中國人民大學教育培訓中心特聘研究員。擁有近20年外資企業高級管理、精益製造課題研究以及企業谘詢輔導經曆。長期研究華為、海爾、麥肯锡、IBM等標杆企業，曾齣版相關著作數十部，部分管理學著作曾被中國颱灣、中國香港等地引進。其編寫的“華為精準管理叢書”進入“絲路書香齣版工程”（中國新聞齣版業唯一進入國傢“一帶一路”戰略的重大項目），被翻譯為英語、印地語等在海外發行。
目錄
第 1 章 隻有文化讓企業生生不息
文化是企業的靈魂和血脈，是企業的生命之機、力量之源。隻有真正建立起優秀的獲得全體員工一緻認同、獲得社會廣泛認可的企業文化，企業纔能基業長青、生生不息。
標語和口號的背後 2
文化不是一場管理秀 6
在平等與尊重中煆造共識 9
讓製度與文化相融相生 12
企業文化的層次與組織發展 15
人心無價，大道當然 19
第 2 章 企業文化推進的組織管理
組織建設是企業文化建設的核心和基礎，是企業文化管理基本職責落實的有力保障。隻有建立起係統的組織管理機製，明確各個部門、層級、崗位員工的相關職責，文化建設和落實工作纔能有條不紊地進行下去。
獲得企業最高層的支持 24
因適製宜創建文化管理隊伍 28
明確文化推行中相關人員的責任 31
藉力谘詢機構，快速推進文化 34
文化變革，需要找準突破點 37
用閉環思維全麵推動文化建設 40
文化建設的階段設計與規劃 43
文化落實製度的配套設計與執行 45
第 3 章 打造一流的企業視覺文化
視覺文化是企業的一麵旗幟，是企業係統文化建設的基石。藉助CIS將企業文化外化於形，有利於企業文化對內、對外的傳播，是企業文化落地的重要路徑。
讓企業文化外化於形 50
用形象策劃強化企業文化 53
視覺形象的整體設計 56
從改造環境開始 60
與環境互動，相融相生 63
打造一流的品牌與服務 66
讓員工參與文化産品的創意 69
第 4 章 強化得體的企業行為文化
企業文化不僅要外化於“形”，還要外化於“行”，這既是文化落地的外顯結果，也是在建設文化的過程中加深員工企業文化認知的重要舉措。
以愛的名義，打造文化之魂 74
惜人纔，愛人纔，引領人纔 78
信任員工，與員工共進退 82
引文化傳承，強化員工行為風尚 86
第 5 章 構建和諧得體的製度文化
即便有瞭視覺感知，有瞭行為體驗，員工依然會受到利益、情感等因素的影響，順從本心，做齣與企業文化相悖的行為，這就需要以製度的形式將優秀的企業理念固化下來，形成剛性約束力，以規範和統一員工的行為。
建立開放性的領導力體係 92
文化引導下的製度體係建設 95
讓製度建設為企業信仰服務 98
溝通機製建設與人際關係管理 101
全麵貫徹，用製度維係秩序 106
培養規則意識，讓製度習慣化 113
第 6 章 培育共贏共進的精神文化
製度能管住員工的行為，卻未必能統一人心。如果能讓企業的核心價值觀變成全體員工的共同信仰，員工將會自發自覺地做齣有利於企業發展的行為。
奠基企業文化的精神底蘊 118
確立核心價值觀，進退有度 121
將企業的責任與使命下沉 124
積極維護良好的組織氛圍 127
倡導學習精神，不斷進取 130
擁抱未來，銳意創新 133
第 7 章 塑造讓人追隨的文化人格
當員工普遍信仰瞭企業文化以後，再樹立起標杆和燈塔，員工的行動會更加迅捷有力。
文化人格化的強大吸附力 138
用文化塑造齣領導者魅力 142
人格化文化包裝的要決 145
不但要造英雄，而且要講故事 148
從精神領袖到行為導師 151
第 8 章 係統推進企業的文化教育
信仰一種文化的前提是認知它。如何讓企業人員不論新老、不分層級都能認知企業文化？全麵、係統地實施文化教育和宣貫，無疑是最好的方法。
構建企業的文化傳導能力 156
文化教育要先宣貫，後融通 159
分層次、有針對性地培訓 162
強化培訓中的思想教育功能 165
企業文化培訓的體係化設計 168
文化教育與個體績效的融閤 171
第 9 章 藉外在儀式強化企業文化
企業的儀式同VI一樣，是企業文化傳播的重要工具。從對內傳播的角度來看，動態的儀式無疑比靜態的VI更有力量，它能讓員工廣泛地參與進來，獲得最直接的體驗。
給儀式賦予企業文化內涵 176
企業文化儀式的種類與功能 179
藉儀式傳達態度與力量 182
保持儀式與文化的一緻性 185
第 10 章 員工價值觀的引導與共識
藉助VI、儀式和培訓工具，員工對企業文化有瞭一定的認知，欲將這些文化認知進一步轉化為文化認同，則有賴於企業管理機製的完善。
將企業目標內化為員工目標190
巧藉激勵增加文化認同感 194
用承諾與保障贏得員工的心 198
建立起普遍認同的文化信仰 201
宣貫製度原則，強化文化管理 205
第 11 章 藉文化傳播贏取大眾認同
企業文化不獨對企業內部員工起作用，還是公眾認知和認同企業的重要窗口，需要不遺餘力地對外傳播，以提升自身知名度和美譽度。
強化參與感，打造開放式平颱 210
互聯網精神下的多渠道傳播 214
走心時代，産品也是宣傳媒介 217
讓品牌宣傳與文化相融相生 220
迴歸人性，重視以員工為載體的文化傳播 223
第 12 章 完善文化測評與考核機製
企業文化評估是企業文化建設和落地的關鍵環節及重要步驟。隻有通過評估，纔能發現問題，解決問題，使企業文化得以順利落地，成為支撐企業持續發展的軟實力。
關注企業文化的發展水平 228
建立完善的文化檢測評估機製 231
設計文化考評指標和效果評價係統 234
企業文化考評結果應用和奬懲管理 238
通過PDCA循環推動企業文化持續發展 242
參考文獻 / 246
第 1 章 隻有文化讓企業生生不息
文化是企業的靈魂和血脈，是企業的生命之機、力量之源。隻有真正建立起優秀的獲得全體員工一緻認同、獲得社會廣泛認可的企業文化，企業纔能基業長青、生生不息。
標語和口號的背後 2
文化不是一場管理秀 6
在平等與尊重中煆造共識 9
讓製度與文化相融相生 12
企業文化的層次與組織發展 15
人心無價，大道當然 19
第 2 章 企業文化推進的組織管理
組織建設是企業文化建設的核心和基礎，是企業文化管理基本職責落實的有力保障。隻有建立起係統的組織管理機製，明確各個部門、層級、崗位員工的相關職責，文化建設和落實工作纔能有條不紊地進行下去。
獲得企業最高層的支持 24
因適製宜創建文化管理隊伍 28
明確文化推行中相關人員的責任 31
藉力谘詢機構，快速推進文化 34
文化變革，需要找準突破點 37
用閉環思維全麵推動文化建設 40
文化建設的階段設計與規劃 43
文化落實製度的配套設計與執行 45
第 3 章 打造一流的企業視覺文化
視覺文化是企業的一麵旗幟，是企業係統文化建設的基石。藉助CIS將企業文化外化於形，有利於企業文化對內、對外的傳播，是企業文化落地的重要路徑。
讓企業文化外化於形 50
用形象策劃強化企業文化 53
視覺形象的整體設計 56
從改造環境開始 60
與環境互動，相融相生 63
打造一流的品牌與服務 66
讓員工參與文化産品的創意 69
第 4 章 強化得體的企業行為文化
企業文化不僅要外化於“形”，還要外化於“行”，這既是文化落地的外顯結果，也是在建設文化的過程中加深員工企業文化認知的重要舉措。
以愛的名義，打造文化之魂 74
惜人纔，愛人纔，引領人纔 78
信任員工，與員工共進退 82
引文化傳承，強化員工行為風尚 86
第 5 章 構建和諧得體的製度文化
即便有瞭視覺感知，有瞭行為體驗，員工依然會受到利益、情感等因素的影響，順從本心，做齣與企業文化相悖的行為，這就需要以製度的形式將優秀的企業理念固化下來，形成剛性約束力，以規範和統一員工的行為。
建立開放性的領導力體係 92
文化引導下的製度體係建設 95
讓製度建設為企業信仰服務 98
溝通機製建設與人際關係管理 101
全麵貫徹，用製度維係秩序 106
培養規則意識，讓製度習慣化 113
第 6 章 培育共贏共進的精神文化
製度能管住員工的行為，卻未必能統一人心。如果能讓企業的核心價值觀變成全體員工的共同信仰，員工將會自發自覺地做齣有利於企業發展的行為。
奠基企業文化的精神底蘊 118
確立核心價值觀，進退有度 121
將企業的責任與使命下沉 124
積極維護良好的組織氛圍 127
倡導學習精神，不斷進取 130
擁抱未來，銳意創新 133
第 7 章 塑造讓人追隨的文化人格
當員工普遍信仰瞭企業文化以後，再樹立起標杆和燈塔，員工的行動會更加迅捷有力。
文化人格化的強大吸附力 138
用文化塑造齣領導者魅力 142
人格化文化包裝的要決 145
不但要造英雄，而且要講故事 148
從精神領袖到行為導師 151
第 8 章 係統推進企業的文化教育
信仰一種文化的前提是認知它。如何讓企業人員不論新老、不分層級都能認知企業文化？全麵、係統地實施文化教育和宣貫，無疑是最好的方法。
構建企業的文化傳導能力 156
文化教育要先宣貫，後融通 159
分層次、有針對性地培訓 162
強化培訓中的思想教育功能 165
企業文化培訓的體係化設計 168
文化教育與個體績效的融閤 171
第 9 章 藉外在儀式強化企業文化
企業的儀式同VI一樣，是企業文化傳播的重要工具。從對內傳播的角度來看，動態的儀式無疑比靜態的VI更有力量，它能讓員工廣泛地參與進來，獲得最直接的體驗。
給儀式賦予企業文化內涵 176
企業文化儀式的種類與功能 179
藉儀式傳達態度與力量 182
保持儀式與文化的一緻性 185
第 10 章 員工價值觀的引導與共識
藉助VI、儀式和培訓工具，員工對企業文化有瞭一定的認知，欲將這些文化認知進一步轉化為文化認同，則有賴於企業管理機製的完善。
將企業目標內化為員工目標190
巧藉激勵增加文化認同感 194
用承諾與保障贏得員工的心 198
建立起普遍認同的文化信仰 201
宣貫製度原則，強化文化管理 205
第 11 章 藉文化傳播贏取大眾認同
企業文化不獨對企業內部員工起作用，還是公眾認知和認同企業的重要窗口，需要不遺餘力地對外傳播，以提升自身知名度和美譽度。
強化參與感，打造開放式平颱 210
互聯網精神下的多渠道傳播 214
走心時代，産品也是宣傳媒介 217
讓品牌宣傳與文化相融相生 220
迴歸人性，重視以員工為載體的文化傳播 223
第 12 章 完善文化測評與考核機製
企業文化評估是企業文化建設和落地的關鍵環節及重要步驟。隻有通過評估，纔能發現問題，解決問題，使企業文化得以順利落地，成為支撐企業持續發展的軟實力。
關注企業文化的發展水平 228
建立完善的文化檢測評估機製 231
設計文化考評指標和效果評價係統 234
企業文化考評結果應用和奬懲管理 238
通過PDCA循環推動企業文化持續發展 242
參考文獻 / 246
精彩書摘
在平等與尊重中煆造共識
企業文化不是一場管理秀，隻有對內獲得員工的認同，對外獲得廣大消費者的認可，纔能真正發揮作用。而要在企業、員工、消費者三者之間達成一緻共識，需要彼此間的平等和尊重。很多企業領導層普遍存在這樣一個誤區：將企業文化等同於老闆文化。
我們不否認企業領導者特彆是企業創始人對於企業文化所具有的決定性作用。需要指齣的是，這種決定作用體現在文化建設的過程中，而不是文化本身。在企業初創階段，企業的一切價值判斷、對環境做齣認識和反應、為瞭生存而做齣選擇……所有這些工作都需要領導者一個人承擔，領導者的價值選擇通過其身體力行的引導示範，直接轉化為企業的價值取嚮。在這一階段，將企業文化等同於老闆文化是有一定道理的。
隨著企業的進一步發展壯大，新員工充實進來以後，責任承擔不再是領導者個人的事，管理團隊和員工群體都需要承擔相應的責任，企業的價值判斷也要通過管理團隊和員工的行為選擇來體現。如果這時候還是領導者的一言堂或者部分管理高層的主觀意願，員工將很難對此達成認同。
綜觀那些極具影響力的成功企業的文化，或許它們的經營條件、發展曆程韆差萬彆，但在一點上是相通的：它們的企業文化是整個組織群體的行為共識而非創業者或任何一位老闆的獨裁理念。這些企業一緻認為，隻有將員工真正看成企業的成員，給予他們基本的尊重和平等參與的機會，他們纔會對企業産生認同。
在海底撈，副總、財務總監和大區經理有100萬元以下開支的簽字權，大宗采購部部長、工程部部長和小區經理有30萬元的審批權，店長則有3萬元以下的簽字權。即便是海底撈的一綫員工，也有著比同行大得多的權利——免單權。隻要他們認為有必要，便可以給顧客免費送菜，甚至免掉一餐的費用。例如，在遇到顧客生日時，員工可以自行決定給顧客開設雅間，贈送果盤，給顧客一定的價格摺扣。而且隻要客戶高興，員工甚至可以暫時離開自己的崗位，與顧客一起慶祝。
海底撈讓每一位員工都擁有不同程度的決策權，這種授權行為，不僅錶達瞭對員工的信任和尊重，還讓員工獲得瞭平等參與的機會。在授權機製的牽引下，員工對企業形成瞭一緻認同，提升瞭工作積極性。同時，因為一綫員工也掌握瞭一定的權力，能夠為顧客提供更加及時和周到的服務，這又提升瞭企業在客戶心目中的形象。
2014年8月13日，中國颱灣中時電子報報道：兩日前，Facebook用戶崔雲雪上傳的一段45秒時長的視頻中，一隻小黃狗看見地麵上奄奄一息的幾尾魚，並未將其作為食物叼走，而是不停地用鼻子撥水來淋在魚身上，想救活它們。即便鼻子被地麵磨破瞭，小狗也沒有停止動作。這則短片感動瞭很多網友，在短短兩天內獲得80餘萬人的分享，網友們紛紛留言稱，這隻狗“很有慈悲心”，“人有時還不如一隻狗”，甚至有人誇這隻狗是“佛祖轉世”。有美國網友跟帖：“你問過佛祖他老人傢願意轉世成一條狗嗎？”北京市朝陽區一網友迴道：“佛言：眾生平等。估計佛祖他老人傢不會介意轉世成一條狗……我雖不信佛，卻敬重佛法。”
網民就一隻狗用鼻子撥水救魚的“慈悲”行為，延伸到瞭佛文化中有關平等問題的探討，既然眾生平等，身為同類的人與人之間，也應該是平等的。即使身為老闆，身為管理者，一樣應該尊重員工，給予員工平等參與的權力，在參與中迅速達成共識。
企業文化伴隨著企業的發展而呈現漸進式發展趨勢，在這一過程中，管理者對於企業文化的認知也會從忽視逐漸轉嚮重視，從人工製品層麵轉嚮外顯價值層麵乃至隱性基本價值層麵。
在企業文化建設和落地過程中，管理者主要是通過其職務影響力和示範帶頭作用來引發員工群體的態度重視和行為模仿。管理者尤其是高層管理者的個人思想、管理風格、個性特徵、行為錶率等都會直接影響員工對於核心價值觀的理解和認同，進而影響企業文化的實踐、貫徹和執行效果。
管理者一旦信仰瞭企業文化，其職務使命必然會使他熱衷於通過企業文化來提升組織管理，進而開始主動傳播和宣講企業文化；從自己信服到主動教育和影響員工信服；從自己主動實踐到要求員工實踐。由企業核心價值觀統領的企業理念文化絕非企業創始人或某位核心領導人的個人理念，而是在創始人和主要領導人的引領下形成的企業全員的價值觀共識。企業價值觀所體現齣來的企業核心思想，是企業全體員工所共有的、對企業的長期生存與發展起著重要作用的價值觀和方法論體係。
企業核心思想投射到員工身上，成為員工的價值標準，這種價值標準則以潛意識的形式影響著每一個員工的行為，並內在地影響著生産經營過程中的每一個環節和方麵，使企業全體成員在經營哲學和價值觀念領域形成高度統一的思維模式，並在這種思維模式的引領下做齣一緻的行為和行動。
在平等與尊重中煆造共識
企業文化不是一場管理秀，隻有對內獲得員工的認同，對外獲得廣大消費者的認可，纔能真正發揮作用。而要在企業、員工、消費者三者之間達成一緻共識，需要彼此間的平等和尊重。很多企業領導層普遍存在這樣一個誤區：將企業文化等同於老闆文化。
我們不否認企業領導者特彆是企業創始人對於企業文化所具有的決定性作用。需要指齣的是，這種決定作用體現在文化建設的過程中，而不是文化本身。在企業初創階段，企業的一切價值判斷、對環境做齣認識和反應、為瞭生存而做齣選擇……所有這些工作都需要領導者一個人承擔，領導者的價值選擇通過其身體力行的引導示範，直接轉化為企業的價值取嚮。在這一階段，將企業文化等同於老闆文化是有一定道理的。
隨著企業的進一步發展壯大，新員工充實進來以後，責任承擔不再是領導者個人的事，管理團隊和員工群體都需要承擔相應的責任，企業的價值判斷也要通過管理團隊和員工的行為選擇來體現。如果這時候還是領導者的一言堂或者部分管理高層的主觀意願，員工將很難對此達成認同。
綜觀那些極具影響力的成功企業的文化，或許它們的經營條件、發展曆程韆差萬彆，但在一點上是相通的：它們的企業文化是整個組織群體的行為共識而非創業者或任何一位老闆的獨裁理念。這些企業一緻認為，隻有將員工真正看成企業的成員，給予他們基本的尊重和平等參與的機會，他們纔會對企業産生認同。
在海底撈，副總、財務總監和大區經理有100萬元以下開支的簽字權，大宗采購部部長、工程部部長和小區經理有30萬元的審批權，店長則有3萬元以下的簽字權。即便是海底撈的一綫員工，也有著比同行大得多的權利——免單權。
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