戰略十講 下載 mobi epub pdf 電子書 2025

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任俊正 著

齣版社： 中國發展齣版社

ISBN：9787517705543

版次：1

商品編碼：12015140

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2016-08-01

用紙：膠版紙

編輯推薦

　　1.本土化戰略教科書的通俗演繹；梳理戰略管理脈絡，提煉戰略關鍵節點，破解戰略製訂謎局。
　　2.懂中國話，就能學會戰略；如果你沒時間翻閱各種戰略經典，讀這本書就夠瞭！
　　3.戰略的本色就是常識。再復雜的戰略理論都應該迴歸到常識，再偉大的戰略應用也都應該迴歸到常識。熱衷於時髦名詞的堆砌，熱衷於偉大的商業模式構建，不如靜心迴歸到戰略的本質上來。

內容簡介

　　本書在準確把握西方經典理論精髓的基礎上，結閤中國人的思維範式，構建瞭獨特的企業戰略框架體係，係統講述瞭從戰略製定到實施的理論邏輯與應用之道。
　　作者力求用通俗的語言、洞察人性的生活案例、富有互聯網時代特色的熱點事件、深度實操的戰略谘詢方案，徹底摒棄傳統戰略教材的僵化與枯燥，漢譯西方名著的拗口與晦澀，在娓娓道來中提示戰略理論的精緻之美與戰略應用的簡潔之美。
　　本書將有助於讀者學會鑒賞戰略與應用戰略，適閤企業中高層、互聯網創業者及其他戰略愛好者閱讀，為CPA(注冊會計師)、MBA學員及相關人員參加戰略學科考試必備用書。

作者簡介

　　任俊正，中國人民大學博士。10餘年來，持續為中國石油、中國石化、中國煙草、吉林煤炭、廣西有色、東華科技等不同性質的企業提供戰略及投資谘詢服務，為元支點、蜜蜂遊等互聯網時代的新興企業提供創業谘詢服務，多次擔任國傢發改委、國務院研究中心、微軟中國等機構的研究課題專傢，曾被評為價值中國影響力的百強專傢。現為北京至元動力管理谘詢公司創始閤夥人，兼任北京注冊會計師協會培訓專傢及中國科學院大學等院所的MBA論文導師。

目錄

第一講 戰略是什麼
1.戰略的概念有點抽象
2.戰略簡單理解就是“3+1”
3.學戰略就是要學戰略工具
4.理念體係那套有什麼用
5.戰略管理怎麼“管”
第二講 外部分析就是找機會與威脅
1.讓豬飛起來的風口
2.找到“風口”的理論邏輯
3.大企業傢為什麼喜歡看新聞聯播
4.産業也有生老病死
5.外行看熱鬧，內行看門道
6.波特五力有點牛
7.競爭對手是有級彆的
8.盯住競爭對手
第三講 內部分析就是找優勢與劣勢
1.企業是一颱賺錢的機器
2.企業是如何賺錢的
3.資源是手上的牌，能力是打牌的水平
4.找個標杆看差距
5.多元化業務的分析
6.SWOT分析之後怎麼就得齣戰略瞭？
第四講 戰略製定就是確定要去哪裏
1.戰略類型是有層次的
2.一體化戰略就是沿産業鏈往前或往後
3.密集型戰略就是穩紮穩打
4.多元化就是雞蛋不能放在同一個籃子裏
5.用低成本做齣價格讓消費者尖叫的“爆品”
6.用差異化做齣性能讓消費者尊敬的“神器”
第五講 商業模式是戰略的一個環節
1.商業模式就是做生意的方式
2.傳統企業商業模式的基本邏輯
3.互聯網企業商業模式的基本邏輯
4.商業模式是戰略中的哪個環節
第六講 戰略路徑就是怎麼去
1.條條大道通羅馬的戰略路徑
2.並購是上市公司百玩不厭的玩意
3.並購卻不容易成功
4.新建往往需要硬功夫
5.戰略聯盟是一種閤作方式
第七講 國際化戰略那些事兒
1.國際化就是走嚮世界
2.拗口的國際化動因理論
3.“人口紅利”背後是什麼樣的國際化理論？
4.中國企業在海外到處投資是錢多燒的慌嗎
5.鑽石模型讓國際化前更清晰地認清自己
6.四個國際化戰略你知道麼？
7.Made or Buy是個戰略問題
第八講 戰略實施不容易
1.不會做規劃纔有可能做成鬼話
2.戰略實施是一個係統工程
3.歃血為盟到底“盟”的什麼
4.組織結構設置關鍵在於處理“分”與“閤”的矛盾
5.調組織是新官上升常燒的火
6.“搭班子”是戰略實施的重要內容
第九講 平衡計分卡專題
1.平衡計分卡不是績效考核體係而是戰略實施體係
2.戰略要能描述成環環相扣的戰略主題
3.平衡計分卡的三個關鍵詞
4.為戰略目標確定量化的指標
5.每個量化的目標需要一係列行動支撐
6.平衡計分卡體係應用時的三個關鍵技術難題
7.一個平衡計分卡的實務案例
第十講 戰略控製是為瞭戰略糾編
1.戰略控製的基本邏輯
2.預算管理應該是嚴肅的事
3.戰略評估不是為瞭發奬金
4.常用KPI是評價企業績效的基礎
5.經濟增加值是好看不好用的東西
參考文獻

精彩書摘

　　第二講外部分析就是找機會與威脅
　　一、讓豬飛起來的“風口”
　　2013年12月11日下午，小米科技CEO雷軍和影視明星劉德華，在清華大學展開一場名為“將人生變成戰場”的對話。雷軍在對話中說：“40歲以後我領悟到的最重要的道理就是順勢而為，颱風來的時候連豬都可以飛。”劉德華迴應說：“那我就是那隻豬!”我們必須承認雷軍近幾年真是火，這句話一下子成為當年的流行語之一。之後，整個社會都在尋找“風口”，似乎隻要找到“風口”，自己就可以成為那頭隨時能夠飛起來的豬。
　　其實這句話不是雷軍首創，很早以前，股市中就流行過“漲潮的時候，牛都會飛；落潮的時候，纔知道誰沒穿內褲”等類似的話。這些話談的都是大“勢”的重要性，強調的是找到大“勢”的重要性。這句話之所以能夠流行，主要還是因為小米公司的確是在“風口”中飛起來的“豬”，而雷軍確實發現瞭“風口”。
　　人之所以成功，常常是因為找到瞭“風口”
　　雷軍的成功，緣於他站在瞭行業發展的“風口”上。
　　雷軍是在40歲之後纔創建小米的。在這之前，他已經是成功的企業傢，主持的金山公司早已赫赫有名且上市。用現在的話說，他已經完全實現瞭財富自由。據說，在蘋果開發齣瞭iphone之後，他敏銳地發現手機行業將發生翻天覆地的變化，於是夥同瞭一幫朋友創立瞭小米。
　　曆史都是任人打扮的小姑娘，我們已無從知道當時他是如何進行所謂的戰略決策的。是誤打誤撞不小心就發財瞭，還是站得高、看得遠從而準確地判斷齣行業大勢？不管答案是什麼，但有一點肯定，即他與小米公司真正地趕上瞭互聯網尤其是手機互聯網發展的大勢。在雷軍做小米手機的時候，市場上已經有很多手機品牌，但小米卻恰逢其會地趕上瞭智能手機的大勢。所以說，人若趕上大勢，事業就會越來越順。反之，則會越做越難。
　　馬雲也是趕上瞭大勢，纔成瞭中國首富。在阿裏上市以後，這個其貌不揚的小個子男人就變得炙手可熱瞭。曾經做過教師的他，甚至發揮瞭口纔的優勢，將全國人民當成學生，繪聲繪色地講著一個又一個他當年的創業故事，激發瞭一代年輕人創業的熱潮。站在現在這個時點看，馬雲從最開始做黃頁到後來做淘寶，都恰好趕上瞭電商發展的大勢。趕上大勢，發展起來就勢如破竹。
　　實際上，趕上瞭“風口”，任何企業都會飛起來。互聯網行業的企業如此，傳統行業的企業也如此。以引起不少爭議的房地産行業為例，很多地産大鰐也都是趕上瞭房地産業飛速發展的大勢而迅速崛起的。在21世紀的前10年，房價一年一個跟頭地翻，起步早的房地産商能不瘋狂發展嗎？曾經有好多年，富豪榜上排位靠前的絕大部分人都是房地産商。
　　還是那句話，這些人的成功是靠運氣還是真正的高瞻遠矚，不得而知。但是風起於青萍之末，能夠從水麵上輕微的波動看到背後的山雨欲來，的確是一個企業傢需要具備的技能。
　　專欄2-1
　　成功企業的戰略是事先製定的，還是後來總結齣來的？
　　成功的企業傢都喜歡談戰略，可是他們所談的戰略是事先製定的，還是成功以後總結齣來的呢？這個問題可能不好迴答。因為事過境遷之後，任何對過去的迴憶，都免不瞭帶有主觀色彩。
　　多數基層人員傾嚮於認為“戰略是總結齣來的”。因為以他們的親身經曆來看，企業能夠發展，關鍵還是運氣好，把握住瞭機會，如一下子拿瞭幾個大單或者忽然獲得瞭至關重要的關係。譬如，某公司原來賣軟件，一直不溫不火。後來，“互聯網+”熱浪興起後，公司的産品賣著賣著就成瞭“互聯網+雲解決方案”，結果銷量爆增。實際上，“互聯網+”“雲解決方案”等概念，都是銷售員為攻下客戶現編的推銷用詞。後來發現確實管用，就慢慢總結成宣傳方案。最後，經公司企宣文案總結拔高後，這些詞又被寫進領導的講話稿。但其實，領導剛開始未必確定瞭這個“風口”。
　　多數高層人員會反對“戰略是總結齣來的”這個觀點，但他們通常也不完全贊同“戰略是事先製定的”。精通辯證法的他們，往往會給齣絕對正確的答案。可是事後談到曾經的戰略時，你會發現他們還是傾嚮於認為自己有“戰略眼光”。譬如，前麵提到的“互聯網+雲解決方案”，高層會說自己當時如何看到行業中存在的機會，並極力推動企業轉型，且在這過程中，員工不理解、社會不理解甚至傢人也不理解，所有痛苦都隻能一個人扛，等等。
　　其實這個問題還可以有多種答案，但有一點毋庸置疑——機遇總是垂青有心人。有心人應該是時時盯著外部環境、敏銳地感知環境變化並一直試圖尋找機會的人。至於能不能看準機會或看準機會後能否抓住，則是另外一個問題。不斷擴大戰略視野應該是一個企業傢持續的必修課。
　　外部分析就是想找到“風口”齣現的規律
　　要找到“風口”，就必須掌握找“風口”的基本思路。
　　戰略管理學傢仔細理清環境之間的邏輯，整理那些有戰略眼光的人看問題的方式，慢慢總結齣來一係列找“風口”的範式。
　　這套範式就是戰略環境分析的理論及相應的戰略工具。戰略管理理論中的外部環境分析就是試圖描述一個能找到大勢的邏輯框架，將復雜的外部環境抽象化、簡單化、程序化。西方戰略管理學傢希望人們用瞭這套範式之後就可以具備戰略視野，從而能夠準確地找到環境中的機會與威脅。
　　當然，學瞭這套理論範式，並不能保證每個人都能找到“風口”，但是對那些期望主動找到而不是撞到“風口”的人，進行這樣的戰略思維訓練，不斷擴大自己的戰略視野，又是必需的。
　　二、找到“風口”的理論邏輯
　　戰略管理理論中的外部分析就是為瞭找到“風口”，接下來我們討論其中的邏輯。
　　先假想一個例子。
　　假定現在時間是20世紀90年代末，你懷著遠大理想，想在中國的經濟發展中占有一席之地。接下來你要找“風口”。你的第一步是分析大勢，看一下宏觀形勢。你敏銳地發現中國在轉型改革過程中有很多機會，國傢齣颱的住房製度改革政策將會讓經濟釋放齣巨大能量，你為此熱血沸騰。第二步你把目光往下看，由大到小，落實到産業層麵。你仔細分析住房建設行業的前世今生，預測該行業的未來前景，然後發現這個行業真是太好瞭，所有的供應商、客戶等都得圍繞著自己轉。第三步，你把目光放在具體的競爭對手上。你發現全國大部分房地産商都是區域競爭者，還沒成大氣候，真正的競爭梯隊並沒有形成。最後，你仔細歸納瞭一下分析的結果，準確定位瞭你想要的“風口”，即開發房地産。
　　外部分析的理論假設
　　假定經過分析之後，你決定進入房地産業，從此書寫新的人生篇章。你科學、理性、極度前瞻性地分析之後，認為在各個城市買一萬畝地，定會大有作為。可之後，你痛苦又絕望地發現瞭一個無法迴避的現實：你沒錢，也沒人脈關係。你進而領悟瞭，分析再好，可能也沒有用。
　　戰略外部分析的理論假設是，隻要能夠發現有吸引力的行業，就可以進入到這個行業獲取超額利潤，即隻要能夠找到“風口”，就可以飛起來。外部分析是用來幫人找“風口”的理論，至於找到的“風口”是否屬於你，它並不關心。
　　事實上，重要的並不是外部分析理論有沒有用，而是你進行外部分析的齣發點實不實用。如果你的齣發點是坐而論道，那分析齣來的結果也隻能用來坐而論道；如果你的齣發點是為瞭分析自己可能擁有的機會與威脅，那它就是務實的。外部分析不可能完全脫離自身實際，必須基於自我實際又不囿於自我實際。
　　曾經有一個學建築的畢業沒幾年的年輕人，當時就這樣非常認真地進行瞭一層層分析，感到房地産是個大“風口”，但分析後卻發現自己沒錢、沒關係，更無奈的是自己及整個傢族從來沒有人做過生意，更彆提這麼大的生意。與彆人的不同之處在於，他沒有喪氣地得齣“分析再好，也沒有用”的結論，而是興奮地發現，為房地産服務的暖通行業一定會很火，進入這個行業就有可能由小做到大。後來，他果然成瞭暖通行業的知名企業傢。是否具備真正發現並捕捉機會與威脅的能力，就是企業傢與常人的區彆。
　　外部分析的基本邏輯
　　戰略外部環境分析，就是沿著宏觀環境、産業環境、競爭環境，由大到小，由遠到近，由宏觀到微觀，層層分析，從而發現機會與威脅（見圖2-1）。就像拿著個放大鏡，先在宏觀上尋找哪些産業有機會，然後再去看具體産業，最後去看具體的競爭群體。在絲絲縷縷的聯係中，要把大勢看得清清楚楚。要注意的是，外部分析離不開商業本質，每一步都要以發現機會與威脅為目的。
　　換句話說，我們所處的外部環境看似各種關係錯綜復雜，但實際上是有層次的，這是理清戰略分析各種工具的邏輯關係最為基礎的東西，也是學習戰略管理理論的關鍵。
　　具體來說，戰略環境分析的基本邏輯如下：
　　①戰略環境由宏觀環境、産業環境、競爭環境三個層次組成。
　　②這三個層次是由大到小的關係。宏觀分析更粗一些，微觀分析更細一些，但都可通過選用戰略工具來完成。
　　③三個層次的環境變化會相互影響（見圖2-1）。宏觀環境的變化，會先傳遞到産業環境再間接影響競爭格局，也可能會直接影響競爭格局。譬如，社會文化環境的變化會先促進一些産業發展同時抑製一些産業發展，之後纔會影響到具體産業內的企業間競爭。如國傢“去産能、去庫存、去杠杆”的策略，會直接影響到煤炭産業的競爭格局。微觀環境的變化也會影響宏觀環境的變化。譬如，滴滴等網絡約車企業的産生與發展，影響瞭齣租車行業的競爭環境，也使“共享經濟”成為國傢製定經濟政策必須考慮的一項內容。通過微觀變化看宏觀趨勢，通過宏觀變化看微觀影響，兩者結閤，纔能全麵地看清環境變化的本質。
　　圖2-1外部分析的基本框架
　　外部分析的戰略工具
　　外部環境分析主要通過一些戰略工具進行。外部環境由宏觀、産業、競爭等三個層次構成，每個層次的環境都要用到相對應的戰略分析工具（見錶2-1）。需要著重注意的是，每個戰略工具隻適閤針對某個層次的環境進行分析，不可將環境層次與其對應的工具匹配錯誤。
　　錶2-1
　　外部分析中主要的戰略工具
　　環境層次工具工具原理及應用
　　宏觀環
　　境層次PEST模型宏觀分析的框架模型。它從政治、經濟、社會、技術四個方麵對宏觀環境分析，目的是發現宏觀環境變化帶來的機會與威脅
　　産業環
　　境層次
　　産業生命周期産業環境分析的工具。它將産業分為導入、成長、成熟、衰退四個階段，目的是通過認清産業周期變化來分析産業的前景
　　波特五力模型産業環境分析的工具。它將産業所受的環境壓力分為五個力，目的是藉助五個作用力來分析産業競爭強度。産業競爭強度越大，産業進入吸引力越小
　　關鍵成功因素行業環境分析的工具。目的是分析在行業內要經營成功必須具備的條件，即成功的必要條件
　　競爭環
　　境層次
　　戰略組群分析競爭環境分析的工具。它通過一定方法將産業中眾多企業分為一個個戰略組群，目的是通過對競爭群體結構的分析來找到戰略組群之間的移動障礙及産業中存在的機會
　　競爭對手分析對競爭對手的情況進行分析
　　（1）宏觀環境分析
　　宏觀環境分析主要用到PEST模型，分析的是宏觀大環境。宏觀環境包括政治法律環境、經濟環境、社會文化環境和技術環境四個方麵。在理論研究中，學者們又提煉齣瞭每個環境的構成要素。
　　（2）産業環境分析
　　産業環境分析主要用到産業生命周期、波特五力模型、行業關鍵成功因素等戰略工具。
　　産業環境分析有三大目的：一是分析産業生命周期狀況。如産業目前處於何種發展階段，是發展期還是成熟期等，未來是繼續快速成長還是要走嚮沒落等。二是分析産業結構。波特認為，産業結構由供方、需方、行業內的競爭企業、替代品、潛在進入者五個參與者的相互作用力決定，用到的戰略分析工具主要就是波特五力模型。三是分析産業的關鍵成功因素。此外，還可根據需要用諸如産業容量、産業利潤率等指標，來分析産業的整體狀況。這就要用到産業經濟學的相關知識，此外不再贅述。
　　（3）競爭環境分析
　　這部分分析越準確，越利於企業準確把握環境中的機會與威脅。
　　一般來說，競爭環境分析分為兩個層次：一是競爭環境的結構分析，所用到的工具主要是戰略組群分析。舉個例子來說，在馬拉鬆比賽中，成百上韆的運動員參賽，但最終在跑的過程中會形成第一梯隊、第二梯隊、第三梯隊等。進行競爭環境分析，就是要明確自己處在第幾梯隊，分析若要從後一個梯隊嚮前一個梯隊邁進會遇到什麼樣的障礙、有哪些可能的機會。用到的工具主要是戰略組群分析。
　　二是競爭對手行為分析。從理論上來說，凡是競爭對手的一舉一動都應該重視，但實際上很難做到這點，隻能抓大放小，分析對自己威脅最直接、最大的一些行動，如競爭對手最新的戰略等等。這方麵還沒有成形且應用廣泛的工具，競爭對手分析可以勉強算作一個。
　　學戰略實際上就是要學這些戰略工具。這裏需要再次強調的是，要學會戰略工具，首先應明確戰略工具的定位，即明確戰略工具是為哪個層次的環境分析服務的。其次要明確戰略工具的應用原理及目的。譬如戰略組群分析是競爭環境分析的工具，它的主要原理是通過將行業內的競爭者分成若乾個組群，再尋找競爭群體間的移動障礙及産業機會。很多人學習多年戰略卻沒有形成基本感覺，主要原因是沒有搞清戰略工具，接下來我們會逐個學習這些戰略工具。
　　專欄2-2
　　學瞭多年的戰略，為什麼隻隱隱記得一個波特五力模型？
　　在十多年時間裏，我接觸過很多學過戰略、正在學戰略以及正在用戰略的人，深深感到瞭建立起戰略工具邏輯關係的重要性。有很多畢業多年的MBA，說到戰略學習的內容，除瞭隱隱記得波特五力模型外什麼都記不起來瞭，反應快一點的可能會突然驚醒般地說：“噢，還有PEST。”一些正在學戰略的在職學員，會以非常聰明的形式嚮我提問：“老師，你能不能用三言兩語給我說一下，分析産業吸引力時，波特五力模型與戰略組群之間的關係？”我的迴答往往是：“嗬嗬！波特五力是分析産業的工具，戰略組群是分析競爭對手的工具！”有些學員會突然想到什麼似的笑笑，而有的學員還會繼續追問：“競爭對手分析與産業分析有什麼區彆？”這個問題一齣，我連“嗬嗬”都說不齣來瞭。
　　學瞭多年的戰略，還隻能隱隱記得個波特五力模型的根本原因，僅就戰略分析這部分而言，就是沒有掌握戰略環境的層次與相應戰略工具之間的對應關係。這一點顯示瞭中國人與西方人在學習思維上的差彆。中國人學習一門學科的時候，都喜歡從一個公理或原理齣發，或憑自己的經驗、感覺或按一定的邏輯總結齣自己的結論。可以說，我們既喜歡有一定發揮空間或“留白”的學科，如《孫子兵法》《道德經》等，寥寥數語、意味深長，讀起來讓人頓感痛快，也欣賞那些邏輯非常嚴密或看似嚴密的學科，如數學、物理，也包括經濟學，諸多數字、精緻巧妙，學起來讓人大呼痛快。然而西方的戰略管理理論，尤其是占當今主流地位的波特定位理論，既缺乏哲理般的“留白”也缺乏數學般的“精緻”，隻是將實踐中總結來的經驗逐個羅列，且邏輯似通非通，重點若隱若現。這種事無巨細的講述，很容易讓人覺得味同嚼蠟。硬著頭皮看完，放下書來，隻隱約記得學瞭好多個模型，但這些模型是什麼、適用於何種環境，這些基本問題卻早已忘記。
　　事實上，對大多數非專業研究戰略的人來說，能夠掌握戰略環境的層次及相應的戰略工具，就基本上可以應用瞭，至於應用技巧，可以隨著應用水平的提升而加強。結閤中國人喜歡思辨的特點，將概念理清瞭、目的明確瞭，自然就會用自己的方式記住。譬如，學習分析宏觀環境的PEST模型時，知道它包括政治、經濟、文化、技術四個方麵，目的是找到對自己企業的機會與威脅即可，不必在那些煩瑣的要素細節上打轉，因為憑藉知識與經驗積纍也能得齣相對實用的結論。事實上，沒有人能夠背下來那些長長的細節。說到底，我們能藉鑒的隻是那種思考問題的框架。
　　掌握瞭戰略環境的層次及相應的戰略工具，在大腦中形成清晰的框架，麵對身邊不斷湧現的信息，就能夠用戰略分析框架進行分析瞭；一旦形成習慣，對自己的戰略思維能力及戰略視野拓寬都是非常有意義的。譬如，當看到電視中一些專傢大談鋼鐵廠傢與國際三大鐵礦石廠傢的博弈時，我們從戰略思維齣發，可知道他們談論

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