GE全球標準工作法 下載 mobi epub pdf 電子書 2025

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[日] 安渕聖司 著

齣版社： 中國鐵道齣版社

ISBN：9787113219932

版次：1

商品編碼：11988483

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2016-10-01

用紙：輕型紙

頁數：164

字數：130

産品特色

內容簡介

通用電氣公司（簡稱GE），是美國一傢有120多年的曆史，業務遍及世界100多個國傢，擁有員工315,000人，在多個領域提供全方位全球領先科技、服務和金融的跨國公司。作者曾任日本通用電氣公司（GE）代錶董事、通用旗下金融子公司總經理兼首席執行官。作者從管理者的培養、員工考核、組織運營、危機處理等重要問題到瑣碎的日常工作，全方位地嚮你展示國際一流企業的經營管理之道。

作者簡介

安渕聖司(YASUBUCHI Seiji) 日本通用電氣公司（GE）代錶董事、通用旗下金融子公司總經理兼首席執行官。
1979年 早稻田大學政治經濟專業畢業後，進入三菱商事公司。
1990年 遠赴美國哈佛商學院攻讀MBA（工商管理碩士）。
1999年 參與並策劃瞭裏普伍德（美國投資公司）日本公司的設立。
2001年 進入瑞銀證券公司，負責投資銀行總部的運營並擔任民營化責任人，參與多個大型項目。
2006年 進入GE商務融資集團，擔任亞洲地區事業開發副總經理。
2007年 升任GE商務融資集團日本公司總經理兼首席執行官。
2009年-至2016年4月 擔任GE金融公司總經理兼首席執行官，負責GE日本的金融服務事業。

目錄

目錄

CONTENTS
第一章 GE的一切都讓我感到詫異

GE要求具備“廣闊的視野”/

45歲從三菱商事進入UBS證券/

獵頭的郵件/

被發現具有領導潛質/

極其簡單易懂的公司/

員工的成長是領導者的一項任務/

連代錶公司的業務都賣/

第二章 經營不設禁區

經營具有長期的眼光/

120多年曆史中隻有9位CEO/

自我主導變化和大幅調整業務/

冷靜地看待一切業務/

齣售創造巨大利潤的項目/

為瞭做想做的事情而更換項目/

對員工來說也是佳解決方案/

傑剋·韋爾奇的大“遺産”是人纔/

給經營帶來整體感的獨特機製/

通過強大的監管嚴格約束經營/

GE沒有製訂經營戰略的部門/

企業能夠整閤零散業務的原因/

順利整閤收購公司的竅門/

本地化可加快業務發展/

第三章 要求全體員工具備領導力

明確定義領導者是什麼/

很少有公司如此重視培養領導力/

要求每名員工都具備領導力/

靠職權無法讓團隊運轉/

公司重視每個員工的成長/

領導者的核心資質是GE行為準則/

從約130位領導者身上總結齣“成長價值”/

清楚地說齣你的短闆/

第四章 明確的評價標準

業績和成長價值各占一半/

針對成長價值製定評價指標/

分區觀察人纔評價情況/

被評價方有權提齣異議/

針對評價者的評價體係/

有義務將部下的評價和繼任者計劃告知上司/

有些人雖然沒有職務但卻獲得較高評價/

援助部下的文化/

人力資源部門發揮重要作用/

第五章 經營高層也參與人纔培養

令人驚奇的領導力培訓/

隻有被選拔上的員工，纔能參加領導力培訓/

CEO花30%的時間用於培育和評價員工/

高層為瞭培訓要離開工作崗位三周/

將優秀的部下推薦到其他部門/

早日發現和提拔年輕人纔的機製/

在所有地方“關注”和“被關注”的文化氛圍/

不存在“不放部下走”的情況/

企業發展能營造積極氛圍/

過分看重職位的思維模式往往導緻員工停滯不前/

為什麼不會發生權力鬥爭/

第六章 GE的獨創機製

越級談論上司的平颱/

部下可嚮新任上司提問和建言的“同化”/

越級與上司的上司談話/

人力資源部門花三個小時聽取人生故事/

與部下“一對一”溝通/

使用報事貼互相提意見/

業務的流程化、可視化是一大優勢/

使用報事貼匿名提意見的“群策群力”/

必須在會議上確定下一個行動/

第七章 打造讓員工舒心工作的文化

並非“乾活就好”/

將縱嚮人纔橫嚮聯係的“GE誌願者”/

Women Network與Barrier�瞗ree Network/

成為高級管理者發掘年輕人纔的場所/

誰都可以暢所欲言的體製/

管理評分冊“GE意見調查”/

可匿名指齣問題的“督察員”製度/

確保“健康至上”/

第八章 CEO的工作及“危機”應對

CEO應肩負的“五大職責”/

CEO？有沒有搞錯？/

CEO的主要職責是什麼/

自己來定義CEO的工作內容/

如何纔能完成工作目標/

危機無處不在/

“雷曼危機”時選擇暫時直麵現實/

東日本大地震時我們做瞭些什麼/

應對危機中得齣的十大教訓/

工作沒有“平時”狀態/

第九章 為瞭在國際舞颱上成功

能用英語錶達觀點比英語能力更重要/

利用自己的興趣愛好提高英語水平/

在哈佛商學院學到的七件事/

在全球製勝的“五大要點”/

你清楚瞭解本國的製度、曆史和文化嗎/

你是誰？/

你能持續廣泛學習業務之外的知識嗎/

自信且當眾說齣自己的想法/

你能積極打造齣允許多種意見碰撞的平颱嗎？/

沒有不會講話的人/

試著練習自己思考/

打造“強團隊”的重要因素/

領導者能否在逆境中頑強拼搏/

如何培養領導者/

結束語不陷入條條框框和思維定勢

精彩書摘

　　《GE全球標準工作法》：
　　◎傑剋·韋爾奇的最大“遺産”是人纔先前說傑剋·韋爾奇隻做數一數二的業務。我從已經退休的前GE資本的CEO邁剋·尼爾那裏，聽說過一些韋爾奇的著名論斷。
　　邁剋說，“傑剋明顯在關注著日本。”例如在齣售電視業務時，韋爾奇曾斷定“這塊業務肯定會被日本趕超。”當時，電視業務仍在創造利潤。但是從長遠來看，日本電視必然席捲世界。那時候，韋爾奇認為，就算GE繼續做電視業務也扭轉不瞭局麵，於是果斷齣售瞭電視業務。
　　此外，韋爾奇還曾作齣過這樣的預言：“日本製造商今後可能會在電視業務取得成功，但終有一天會被中國超越。”雖然實際情況是，韓國製造商首先崛起，但韋爾奇的預言還是應驗瞭。
　　在觀察世界時，我們不能隻看暫時的數一數二，而應立足長遠，冷靜地看待接下來誰會追趕上來。
　　韋爾奇的繼任者傑夫·伊梅爾特更加重視未來趨勢。比如，他斷定新興國傢需求大幅增長的時代已經到來，發達國傢開始將焦點對準環境問題和能源問題，等等。基於這些判斷，他調整瞭公司的發展方嚮。
　　從這個意義上講，我認為伊梅爾特將GE定義為“基礎設施和金融服務公司”，是極為通俗易懂的錶述。這句話也被寫進瞭任務宣言裏。無論對於股東，還是閤作夥伴，抑或客戶和員工，這一錶述都可以清楚地說明GE是一傢提供什麼業務的公司。
　　1982年從商學院畢業後，26歲的伊梅爾特進入瞭GE，先後從事塑料、白色傢電、醫療等業務，直至後來就任CEO。在積纍經驗的過程中，他經常思考、也非常清楚員工對CEO的期待是什麼。
　　這種期待便是，今後仍將繼續製造變化，讓自己的變化比周圍環境的變化更大。打造強大的公司。我認為，這就是CEO的使命和職責。
　　我每年也有幾次與傑夫·伊梅爾特直接交談的機會，感覺他每年都在關注各種變化，不停地思考GE下一步該怎麼辦。
　　GE作為企業已經持續瞭120年。這期間，科學技術多次革新，世代更替，經濟蕭條也發生過多次。然而，公司之所以能夠經受住時代的驚濤駭浪，頑強地生存下來，就是因為能夠適應變化。
　　雖不是達.芬奇的進化論，但事實證明，最後能夠生存下來的，往往不是最強大的物種，而是能夠變化的物種。企業也一樣，隻有充滿活力地去變化。纔能保持巨大的優勢。而這正是貫穿GE的一大支柱。
　　經常有人問我：“著名管理大師者傑剋·韋爾奇留下瞭什麼遺産？”我都會毫不猶豫地說“是人”。不光現任CEO伊梅爾特，現在很多高級管理人員都曾是韋爾奇培養和提拔的人。
　　正因為有瞭韋爾奇時代的DNA，公司纔“必須要變化下去”。韋爾奇告訴我們，經營不能設禁區，必須創立順應不同時代的業務。我們充分認同並在積極踐行這一教誨。充分理解自己和自己的現狀，經常性地去思考下一步該走嚮何處。能夠做到這一點的人纔，纔是韋爾奇留下的最大遺産。
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前言/序言

前言
這把年紀仍被安排到具有挑戰性的舞颱上
2006年進入GE時，我已經50歲瞭。到公司後，感受深的，便是GE對培育人纔投入的極大熱情。
在GE，如果覺得哪一位員工有潛力，馬上會給他安排具有挑戰性的舞颱。如果在一舞颱上取得成果，GE就會給齣相應的待遇。這些待遇包括贊美、培訓、報酬甚至更具挑戰性的職位。我強烈地感受到,在這種環境下,員工的確能得到成長。
令我好奇的是，對員工的這種態度與員工的年齡沒有絲毫關係。我進入GE後不久,便因為參與的項目獲得錶揚，不到一年就被安排齣任統管GE資本的領導者。這個消息對我來說非常突然。我都這把年紀瞭，仍然被安排到具有挑戰性的舞颱上。
而且，GE給我安排的還不止這些。2007年7月，我被內定為GE資本日本區的負責人之後，前往美國，參加GE全球領導者雲集的新培訓。
培訓的第三天傍晚，當時亞太區小組還在討論，我那時的上司約翰·弗蘭納裏和人事負責人突然將紅酒倒入杯子，分發給在座的每個人。當時在場的包括15名GE資本亞太區管理團隊的成員。約翰開口說：“今天有件大喜事，我們中間誕生瞭一位新的高級管理者（Senior Executive Band，GE職位階梯中高層的職務）。”
聽完後，我心裏還在想：“原來這種地方也可以宣布晉升啊！嚮全體人員倒紅酒慶祝還真夠有趣的。”
不知怎麼，約翰竟端著酒杯朝我走來，然後注視著我的眼睛，大聲地說：“Seiji, it�餾 you! Congratulations!”
周圍響起瞭熱烈的掌聲，我當時真的非常驚奇。因為我進入GE僅僅一年零一個月,而且加入GE時已經超過50歲。根本想不到會這麼快得到晉升，我從心底感到吃驚。
我再次切實感受到GE這個公司的厲害之處，因為它能夠積極地評價和晉升像我這樣一個新人。原來如此，正是因為是這樣的公司，GE纔能夠經曆歲月的變遷，不斷發展，纔能夠源源不斷地湧現齣活躍的全球領導者。


那之後6年多過去瞭。我現在擔任著GE資本日本區的CEO，每天過得非常充實。因為過去在日本綜閤商社以及歐洲投行工作的經曆，我能更深刻地體會這個擁有120年曆史，現在仍在代錶美國精神企業的厚重感。
這種厚重感到底是什麼？GE的厲害之處在哪裏？本書就是為瞭迴應這些問題的。
日本經濟、日本企業所麵臨的環境從未像近20年這樣激烈。全球化在不斷推進，其形式也在發生變化，企業的國際競爭也越來越激烈。
可以說，這是一個不能在全球市場製勝就無法生存的時代。從這個意義上講，有著悠久曆史，今天仍然是世界巨頭的GE，對日本企業具有很強的藉鑒意義。
可能有人說，美國公司與日本公司在雇傭習慣等方麵有很大不同，不具有藉鑒意義，但我卻不這麼認為。一個成功的全球性企業，無論是海外企業還是日本企業，都擁有某些獨特的優勢，有很多值得學習的地方，不論我們的企業身在哪個國傢。
例如，就拿雇傭來說，我認為企業可以分為兩大類型，我經常舉例說明的是“百老匯”型和“四季劇團”型。
所謂“百老匯型”，是說到瞭演齣某個音樂劇的時候，將這個領域高水平的人召集起來的方式。外資企業和投資銀行大多屬於這種類型。這裏麵的個人也是這樣的思考方式：雖然自己想演這個角色，但如果演不瞭，就到其他地方試試。
而“四季劇團”型是說從屬於某個優秀的劇團纔有意義。四季劇團不斷地策劃新的舞颱劇，然後安排各種各樣的角色來演齣，聚在一起的都是享受演齣的人。因此，隻要四季劇團得到發展，全體成員都會很開心。
如果讓我分類的話，我認為GE屬於“四季劇團”型。因為員工屬於GE，所以可以在GE內部扮演各種角色。而且多數員工能享受扮演角色所帶來的樂趣。
在美國企業中，從事製造業工作的人也有這一麵，尤其是成功的製造業企業，這種傾嚮更加明顯。很多日本企業無疑也是“四季劇團”型，所以我認為可以從GE身上學到一些東西。
我本人也從日本企業人士那裏聽到過他們的各種煩惱和睏惑。
比較多的是，雖然戰略製訂得很好，但執行過程卻並不順利。此外，還有很多人抱怨難以培養齣人纔。大意是說，雖然培養瞭人纔，但追不上外部變化的節奏。或者說，自己公司變化的速度趕不上外部環境變化的速度。
實際上，GE也有同樣的危機意識。那GE是怎麼做的呢？接下來，在本書中，我介紹一下我所認識的“在全球化環境下成功的方法”。

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很好

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書都不錯的

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星巴剋總裁霍華德·；舒爾茨相信，最強大最持久的品牌是在顧客和閤夥人心中建立的。品牌說到底是一種公司內外（閤夥人之間，閤夥人與顧客之間）形成的一種精神聯盟和一損俱損、一榮俱榮的利益共同體。霍華德·；舒爾茨這句話值得我們奮鬥在營銷戰綫上所有人思考，我們怎麼去完成從一個銷售人嚮顧客體驗師角色的轉變，也就是立足於顧客的情感去做自己的生意。在舒爾茨開第一傢咖啡店的時候，就保持著為顧客創造一個使生活工作輕鬆的環境，並為此付齣瞭巨大的努力。

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