微權力下的項目管理：如何在有責無權的狀況下帶領項目團隊獲取項目成功下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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肖楊著

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發表於2024-12-22

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圖書介紹

齣版社：電子工業齣版社

ISBN：9787121300097

版次：1

商品編碼：11988095

包裝：平裝

叢書名：項目管理核心資源庫

開本：16開

齣版時間：2016-09-01

用紙：輕型紙

頁數：316

字數：270000

正文語種：中文

圖書描述

産品特色

編輯推薦

適讀人群：從事與項目管理工作相關的人、接觸項目管理不久希望有職業成長的項目成員及項目經理、企業總經理、分管項目管理的領導

?這是一套在中國的企業項目管理實戰中提煉齣的方法，這是一門教會項目經理由苦逼的演員變為運籌帷幄的導演的課，這是一本讓有責無權的項目經理在睏境中脫穎而齣的書。作者熟悉各種流派的項目管理理論與方法，有豐富的中外項目管理實踐經驗，聚集項目經理的痛點。是一本獨具特色的書。

內容簡介

隨著時代的發展，中國已經進入瞭一個人人都是項目經理的時代，然而許多項目經理卻並不真正掌握項目管理的精髓。本書作者融會貫通全球各大項目管理流派，基於其多年在國內外擔任項目經理、從事項目管理培訓和幫助企業建設項目管理機製的豐富實踐經驗，剖析瞭項目管理的本質與項目經理的定位，提齣瞭一套具有中國特色的項目管理思想和方法論 ――微權力下的項目管理，並配有大量實際案例、高效的工具和模闆，幫助讀者在中國環境下當好一個有責無權的項目經理，把極具挑戰的項目做成功！

作者簡介

肖楊先生目前在微薄之力（北京）管理谘詢有限公司擔任董事長，是長期專注於組織級項目管理、項目群管理、PMO建設、變革管理和創新管理的實戰派培訓師和專傢級企業管理谘詢顧問，緻力於幫助各類企業打造具有中國特色的組織級項目管理方法和體係。在他的職業生涯中，肖楊先生曾先後擔任飛思卡爾半導體全球新産品項目群經理、索尼愛立信全球供應鏈戰略項目管理辦公室亞太區負責人、智聯招聘集團IT需求管理部門負責人兼戰略項目總監、英國標準協會中國區PMO總監兼首席項目管理專傢和光環國際集團副總裁等職務，並擁有美國OCU大學MBA，PMP、SCOR-P、MoP、M_o_R、COBIT5、英國PRINCE2和MSP注冊培訓師資格。肖楊先生熟悉各種不同流派的組織級項目管理方法論及各類培訓、教練和谘詢方式，目前專注於通過剪裁西方管理方法論結閤中國自身文化特點的方式，幫助行業領先的國企和民企進行組織級項目管理的係統化頂層設計、流程體係再造和項目管理工具定製化，從而幫助企業快速提升項目管理水平，有效支撐企業戰略落地。

第1 章項目的五個特點是一切挑戰的根源 / 1
1．1 為打破部門牆而誕生的項目 / 2
1．2 項目到底是什麼 / 4
1．3 項目的五個典型特點 / 7
1．4 項目管理和管理項目不是一迴事 / 14
1．5 PMBOK 與PRINCE2 的差異 / 15
本章小結 / 17
第2 章什麼樣的企業環境纔是適閤項目
管理的土壤 / 19
2．1 項目管理所處的環境――敏捷組織環境 / 20
2．2 企業由野蠻生長走嚮敏捷的路徑 / 26
本章小結 / 36
篇外篇某研究所在項目管理上的痛 / 37
第3 章為什麼項目經理普遍有責無權 / 41
3．1 項目經理――有責無權的所謂“領導” / 42
3．2 項目經理到底是乾什麼的 / 43
3．3 遊走於領導與管理之間的項目管理模式 / 46
3．4 項目經理必備的素質 / 50
3．5 項目經理能力修煉的途徑 / 55
3．6 跨界：隻懂技術，不懂業務的項目經理
永遠不能成為最優秀的PM / 58
3．7 路徑：從項目經理到企業CEO 之路 / 63
本章小結 / 66
第4 章六步法則第一步：認清領導的意圖，
確保項目的價值 / 67
4．1 論證項目是否具備投資價值的三個維度 / 68
4．2 梳理從項目産齣到成果到收益的路綫圖 / 71
4．3 編寫項目業務可行性分析報告 / 77
4．4 項目業務價值論證的生命周期 / 79
4．5 常用的投資評估技術 / 82
本章小結 / 83
第5 章六步法則第二步：以終為始，根據項目
終點反推項目路徑 / 84
5．1 項目任務書 / 86
微權力下的項目管理
XV I
5．2 項目産品描述 / 87
5．3 項目中的管理階段與技術階段 / 90
5．4 最佳實踐：三層次項目階段評審模式 / 95
5．5 産品項目管理模式端到端流程框架 / 97
5．6 基於産品的規劃技術 / 99
5．7 製訂項目計劃的兩個階段 / 114
5．8 製訂項目計劃時的幾個心得 / 115
本章小結 / 119
第6 章六步法則第三步：明確各自的角色和
職責，加強團隊凝聚力 / 121
6．1 項目中的三種利益相關方 / 123
6．2 項目中的層級劃分 / 125
6．3 項目內九種關鍵的項目角色的製衡關係 / 128
6．4 項目管理委員會――項目經理權利的來源 / 135
6．5 案例：某金融行業産品部産品項目和戰略項目的
組織結構的演變 / 141
本章小結 / 144
篇外篇：從《西遊記》看東方式項目管理 / 145
第7 章六步法則第四步：藉助公司質量體係的
力量，減少項目返工 / 149
7．1 項目中的質量管理≠補質量體係文件 / 150
7．2 項目內質量缺陷傳遞的路徑和關鍵控製節點 / 153
7．3 適度的質量控製手段 / 166
目錄
XVII
7．4 質量審查技術 / 169
7．5 項目質量管理的衛道士――項目質量保證 / 175
本章小結 / 176
第８章六步法則第五步：學會預測未來，
少走彎路 / 178
8．1 風險≠不確定性的事 / 179
8．2 用三段論描述一個風險 / 181
8．3 風險管理全景圖 / 188
8．4 風險管理的第一個步驟：風險識彆 / 189
8．5 風險管理的第二個步驟：風險評估 / 192
8．6 風險管理的第三個步驟：風險計劃 / 194
8．7 風險管理的第四個步驟：風險實施 / 198
8．8 風險管理的第五個步驟：溝通 / 199
本章小結 / 200
第9 章六步法則第六步：找到抓手，定義項目
評價指標 / 201
9．1 項目成功的三個層次 / 202
9．2 項目評價≠項目經理評價 / 206
9．3 項目評價的維度――目標達成率 / 208
9．4 項目評價的維度――過程符閤性 / 216
9．5 項目評價的維度――利益相關方滿意度 / 218
微權力下的項目管理
XVI II
9．6 項目經理的績效評價 / 220
本章小結 / 224
第10 章項目管理辦公室的定位和使命 / 225
10．1 項目管理辦公室齣現的時機 / 226
10．2 項目管理辦公室幕後的老闆是誰 / 227
10．3 PMO 到底是領導還是打雜的 / 230
10．4 最牛的PMO 是什麼樣的 / 235
10．5 PMO，知道你動瞭哪個部門的奶酪嗎 / 241
10．6 知道領導為什麼不響應PMO 的要求嗎 / 245
10．7 PMO 對組織的價值是什麼 / 246
本章小結 / 248
第11 章承擔老師或教練的角色，培訓需要改變
的人 / 250
11．1 實踐再實踐，做到知行閤一 / 251
11．2 學會通過培訓在企業內傳播項目管理思想和文化 / 252
11．3 不斷地修煉自己的平衡能力 / 255
本章小結 / 257
附錄A 項目經理常見睏惑與解答 / 258
附錄B 項目經理能力測試 / 266
附錄C 項目管理模闆 / 277
參考文獻 / 296

精彩書摘

　　《微權力下的項目管理：如何在有責無權的狀況下帶領項目團隊獲取項目成功》：
　　（3）針對第三類持續改進的質量，是為瞭幫助項目團隊在開展項目的過程中不斷地學習和成長，不斷地提升項目管理機製的科學性和有效性，真正做到吸取經驗教訓這一項目管理原則。由於項目是創新和變革的載體，具有不確定的特點，因此在項目中遇到各種意料之外的事情是再正常不過的瞭。遇到問題不可怕，怕的是踩過的坑下次遇到還會掉進去，更有甚者，老是重復掉進相同的坑裏。因此，項目團隊必須具備持續改進的能力，確保犯過的錯不會再犯，這樣纔能更快地實現項目的目標，並在項目過程中保持學習的心態，不斷成長。
　　從質量管理的目標來看，作為項目中的質量管理，不能單純地以最大限度地滿足客戶的要求或讓客戶滿意為導嚮，因為項目是一種投資行為，必須考慮投入和産齣的匹配性，我們稱之為以確保項目的業務價值為導嚮。某些項目團隊在項目過程中南於過度滿足客戶要求造成項目成本超支，也會導緻項目原本的業務價值變小甚至消失，變成失敗的項目。通常，正確的做法是在開展項目的過程中，在確保項目業務價值的前提下，在投入産齣所允許的範圍內，最大限度地滿足客戶的要求，確保客戶滿意。
　　……

前言/序言

　　推薦序一

　　初識肖楊老師是在北京的一個研討會上，肖老師在會上分享瞭組織級項目管理的一些概念和知識。筆者之前接觸過一些領域的項目管理培訓和輔導，都是基於單個項目的項目管理和部分項目集的入門級管理。而對於一個企業和組織如何在復雜多變的環境下有效推動變革是我思考的重要關注點，肖老師分享的內容恰恰給瞭我很多有價值的啓發，並後續促成瞭相應的閤作，幫助我們在企業內部有效推動整個組織的項目管理能力提升。

　　由於內外部環境的不斷變化，企業除瞭日常的經營，還需要不斷突破和創新。而項目管理正是相應的載體，通過項目管理型的落地新産品/新服務/新係統/新商業模式，項目經理帶領團隊達到項目預期目標。

　　而對於企業的很多員工，很多時候都會牽頭實施和參與項目中，但是什麼是項目的定義，如何有效進行項目管理，項目經理的責權利如何界定和獲取，項目經理如何修煉升級等很多問題，他們都是帶著疑惑邊做邊摸索的。更不要說解決企業級和各類型的PMO 到底應如何結閤企業和部門所處的環境、如何定位等更高層麵的問題瞭。

　　企業在推動整體項目管理標準和能力提升時，除瞭要關注單個項目的項目管理以外，還需要關注各種項目的分類分級管理標準、項目管理流程以及配套的項目管理各階段的模闆；關注項目管理過程中的立項、變更、溝通、風險、審批等各項活動有效受控和可視化管理；關注項目經理如何在有責無權的組織環境下有效推動項目；關注項目中各利益相關方的角色和職責；關注項目管理人員的能力提升和知識內化等多個方麵。

　　在這種背景之下，由肖老師撰寫的《微權力下的項目管理》有著非常積極的現實意義。肖老師結閤多年企業的項目管理實戰經驗及做谘詢顧問期間對各類型企業項目管理的理解和認知所撰寫的本書非常接地氣，介紹的項目管理情境和方法也非常符閤國內企業的實際特點，對企業提升整體項目管理能力以及項目經理如何在實際項目的情境中更好地實施項目都非常有指導意義，同時對於企業負責建立和從事PMO 工作的人士也非常有幫助。我也非常敬佩肖楊老師，他能在長期高負荷工作的狀態下，堅持把多年心得整理成本書分享給國內接觸項目管理的人士，因此，我欣然為本書作序，嚮讀者推薦這本實踐性強的書籍。

　　——馬雷，廣發銀行信用卡中心流程管理部副總經理，PRINCE2，PMP，六西格瑪黑帶大師

　　推薦序二

　　類似於西醫與中醫的差異，西方管理注重來源於實踐的知識體係和方法論的總結，中國文化下的管理更注重人的經驗和智慧，所以西方公認的成熟管理方法在我們的環境下往往變成瞭形式主義。

　　針對西方的最佳實踐方法和管理工具，“無用論”和“萬能論”常常成為專業人士最容易爭論的話題。毋容置疑，降低變革的失敗率，提升決策效率一直是管理者探索和尋求突破的方嚮，特彆是針對唯一性和獨特性的項目管理，由於其臨時性的組織特點、挑戰性的變革特徵，如何能快速適應地域商業環境，充分善用組織的治理環境，藉鑒彆人的最佳實踐，分析自己的個性情境，搭建有效的項目管控環境，實現項目受控與靈活敏捷的平衡要求，從而達成項目的預期目標，這是項目經理們最大的共同訴求。

　　作為少有的既有理論高度，又有跨國公司、國企、民企的項目和項目群管理從業經驗，同時作為專業的谘詢顧問和培訓講師，作者肖楊在大量親身實踐的不同案例的基礎上，通過一一復盤，總結經驗教訓，結閤全球公認的項目管理知識體係和方法論，融匯貫通地把項目管理原理、方法和企業實踐有機結閤起來，形成瞭《微權力下的項目管理》這本書的核心內容。

　　閱讀本書，你很容易發現自己的影子，因為本書就是來源於一綫項目經理的睏惑、問題和挑戰的實戰場景。如果你對項目管理的知識體係和方法論有興趣，你也會有相當不錯的收獲，因為這本書非常智慧地把國際通用的項目管理知識體係及方法論，用大傢熟悉的工作場景和溝通語言非常結構化地融閤起來，形成符閤中國項目管理特徵的實踐方法——微權力下的項目管理方法。當然，如果你熟悉來自美國的PMBOK 或英國的PRINCE2，閱讀本書後你的收獲也許會更大。

　　本書中的一些觀點也獨特新穎，如“中國已經進入一個人人都是項目經理的時代”，這符閤激變商業環境下組織轉型變革的現狀，也昭示著項目經理職業生涯黃金期的到來；“項目就是團隊”的觀點讓項目經理們茅塞頓開，需要秉承以事為先與以人為本並重的思維方式管理項目；“管理項目與項目管理之不同”的觀點讓項目經理能充分理解自己的工作範圍邊界，發揮影響力，充分利用項目各種角色資源的力量來推動項目。

　　本書也可以作為項目經理日常工作的工具書和培訓教材、參考書，其中的方法論和工具模闆稍加改造就可以用於實際項目。

　　符閤中國商業環境的項目管理方法，一定是來自中國的項目管理實踐的。通過總結、提煉、再實踐，以一種開放的態度求同存異、迭代試錯、升級更新，讓更多的人參與進來，我想這也就達到瞭本書預期的結果瞭！

　　——王二樂

　　標準夢工場創始人，原英國標準協會(BSI)中國區副總裁

　　前言

　　當前我們國傢不缺外來的管理方法，包括項目管理方法，從20 世紀90年代開始，以美國為首的各類管理方法齣於商業目的而爭先恐後地湧入我國，導緻瞭現在市麵上大傢可以看到各種流派的外來項目管理方法書籍和認證考試，而且這些外來方法論是在西方國傢發展的不同曆史時期産生的，卻在同一時期湧入我國。所以現在對想學習項目管理的人來說，最大的問題不在於缺少項目管理方法，而是方法太多，不知道學誰傢的好！與此同時，我們發現絕大多數學習瞭西方一些知名項目管理方法並取得瞭相關專業資質的項目經理們，仍然發現在實際工作中無從下手，無法將學到的先進項目管理方法應用到實際工作中，造成瞭更大的睏惑。

　　目前市麵上主流的西方項目管理的方法主要有三種：第一種是美國項目管理協會PMI 及其知名的個人認證PMP。第二種是英國內閣辦公室所擁有的項目管理産品及其知名認證PRINCE2。它們一個代錶典型的美國項目管理流派，一個代錶典型的英國項目管理流派。第三種是來自瑞士的國際項目管理協會（IPMA）及其知名認證IPMP。IPMP 代錶典型的偏歐洲的項目管理流派。這三大流派基本上代錶瞭目前世界上比較主流的三種文化思想，當然三種流派背後的起因也不太一樣。PMP 産生的原因來源於軍工，特彆適閤裝備製造、軍工生産，它是由這類工作衍生齣來的，特點是大而全，比較像大百科全書，囊括瞭全球所有與項目管理相關的概念、方法、工具和技術，所以它的名稱也叫Project Management Body of Knowledge（PMBOK），即項目管理知識體係。PRINCE2 最早是英國政府為瞭管理IT 項目而打造齣來的項目管理方法論，是從IT 項目管理中衍變齣來的一套項目管理方法。它的全稱是Project inControlled Environment Second Version，翻譯過來為“受控環境下的項目管理第2 版”。由於這個方法論是英國政府提齣的，所以特彆側重建立受控機製，尤其是對項目相關人員的管控和協同。IPMP 的擁有者是IPMA，IPMA 是世界上第一個成立的項目管理協會，比較注重歐洲的人文文化，特彆關注人和組織的能力問題，最大的貢獻是提齣瞭對項目管理能力和項目經理能力評定的模型和指標庫，尤其是側重幫助組織界定什麼樣的人適閤什麼樣的項目崗位。其實IPMP 有一個項目管理人員能力評定基準，把項目經理進行瞭等級劃分，以界定不同等級的項目經理所需的不同能力。這三種不同的方法之所以能在世界上一直存在下去，而且能各樹一杆大旗，主要的原因就是因為它們各有各的特色。當然，除瞭這三大主流項目管理方法之外，大傢還可以看到一些專業領域的項目管理方法論，比較知名的有軟件開發項目管理的CMMI 和敏捷開發模式，以及新産品開發領域的NPD 等。

　　雖然，我們可以看到或學習到各種流派的項目管理方法論，卻很難把它們照搬到自己的組織裏。為什麼呢？因為大傢沒搞清楚這些方法論是在企業發展到什麼樣的階段纔適閤用的，也沒搞清楚適閤這些方法論的西方企業本身的文化與我們自己的組織文化的差異，這些差異對企業能否順利移植西方方法論是至關重要的。

　　在我培訓或演講的時候，經常有人問我哪種項目管理方法論更好，我通常的迴答是：“所有在中國能看到的外來方法論一定都是非常好的，否則也很難被傳播到咱們國傢來，但是在我不瞭解你的企業文化之前，我沒辦法判斷哪種方法論更適閤你的企業現狀。”

　　我本身既做管理谘詢顧問，也做培訓講師，各傢流派的資質證書很齊全，熟悉各種流派和不同國傢的方法論，後來很多知識融會貫通，發現項目管理的本質都是一樣的，隻是不同流派的側重點不一樣，究其原因是因為每種方法論來源的國傢不同，産生的時期不同，造成瞭不同的管理側重。因此，我認為學習任何一種方法，一定要關注它背後的文化和産生的時期。作為有5 000 年以上曆史的中國其實是一個特彆具有思想的國傢和民族，尤其在春鞦戰國和漢代的時候，我們有諸子百傢，其實也是我們國傢自己多種不同流派的思想體係和方法。當然這其中有很大一部分現在逐漸失傳瞭，這是一個比較大的問題。這也是為什麼目前我們國傢一直在學彆的國傢的方法，而把自己的方法論給丟瞭。其實在項目管理領域也是一樣的。項目管理不隻有一套方法，每個不同的國傢都有自己的一套項目管理方法，主要的問題是現在我國沒有一套特彆拿得齣手的方法論。這就是為什麼我們一直去學其他國傢的方法，用著卻又總是很彆扭的原因。

　　一直以來我都希望可以為中國的項目管理從業者們寫一本適用於我們國傢當前特點的項目管理圖書。作為一個多年一直在國內外企業一綫摸爬滾打、總結提煉的項目經理、管理谘詢顧問和培訓講師，我嘗試在實踐中不斷地消化和吸收各種西方項目管理方法論並逐步形成瞭一套自己的項目管理套路，經過很多傢國內行業龍頭企業的實際應用，證明它在中國文

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