成為領導者（紀念版） [On Becoming a Leader] 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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産品特色

編輯推薦

　　領導力之父、組織發展理論先驅沃倫·本尼斯的領導力思想、理論與實踐具有廣闊的曆史視野、精微的人文情懷、如炬的全球前瞻，本次湛廬文化集結他具有代錶性的四部著作重新齣版，對於我們瞭解近代西方領導力思想、認識現代組織的領導力真諦，迎接當下和未來的領導力挑戰，具有重要的意義。
　　《成為領導者》是“卓越領導之道”書係：沃倫·本尼斯經典四部麯的第二部，由清華大學副校長兼教務長楊斌教授主編，清華經管領導力中心研究員、學堂在綫“中國創業學院”頻道主任徐中博士領銜翻譯並審校。
　　《成為領導者》是沃倫·本尼斯具有影響力的一部著作，為領導者和想要成為領導者的人們標注瞭清晰的實現路徑。大師雖已仙逝，但沃倫·本尼斯深邃的領導力思想將一直在管理界迴響！
　　湛廬文化齣品

內容簡介

　　《成為領導者》是本尼斯重要的一部著作，以宏大的美國曆史畫捲探討瞭領導力的作用、形成與挑戰，通過對數十位領導者的深入訪談與研究，討論瞭領導力的方法論：人們怎樣成為領導者，他們怎樣領導，以及組織是怎樣鼓勵或者限製有潛力的領導者，並從中識彆齣領導的六個基本要素和領導者的七項重要品質。
　　《成為領導者》是基於這樣一個假定：領導者是那些能夠充分錶現自我的人。他們知道自己是什麼人，知道自己的優點和缺點是什麼，知道該怎樣去充分利用自己的優點、彌補自己的缺點。他們還知道自己想要的是什麼、為什麼有這樣的目標，以及如何通過有效的溝通共同的目標贏得他人的閤作與支持。他們知道該怎樣去實現目標。充分錶現自我的關鍵是瞭解自我和外在的世界，而瞭解的關鍵是學習——從自己的人生和經曆中學習。

作者簡介

　　沃倫·本尼斯（1925-2014），領導力之父，組織發展理論先驅。使領導學成為一門學科，為領導學建立學術規則的大師。
　　四任美國總統顧問團成員，多傢《財富》500強企業顧問。
　　1993年、1996年兩度被《華爾街日報》譽為“管理學十大發言人”之一。
　　被《福布斯》雜誌稱為“領導學大師們的院長”。
　　被《金融時報》贊譽為“將領導力確立為受人尊敬的學術領域的教授”。
　　XY理論創始人麥格雷戈、經濟學泰鬥薩繆爾森的學生，歐洲偉大的管理思想大師漢迪的老師。
　　40年間撰寫和編輯瞭近30本專著、1500多篇文章。多部著作獲得蜚聲國際管理界的“麥肯锡具佳管理書籍奬”。具負盛名之作有《領導者》《成為領導者》《七個天纔團隊的故事》《經營夢想》等。

　　徐中，清華大學經管學院管理學博士，MBA，清華經管領導力中心研究員，領越?領導力高級認證導師，學堂在綫“中國創業學院”頻道主任，領銜翻譯《領導力》《領導梯隊》《領導變革》《領導力教練》、“沃倫·本尼斯經典四部麯”等十多部領導力名著。

精彩書評

　　如果說領導像愛情一樣，是世界上zui容易觀察到的又zui不容易理解的現象的話，卓越則更是多維多樣，甚至，很多時候領導者之卓越、之所以卓越，與你“純樸真摯、勸人嚮善”的意識形態存在矛盾。所以，我特意編選的這個“卓越領導之道”書係中的書，都有些思想上的耐人尋味，而不怎麼是用力的鼓吹感召，都有些無心栽柳的邊緣意識，卻也許正閤瞭這不確定時代的道道。希望你通過閱讀而享受思考，通過領導而獲得解放。
　　——楊斌教授
　　清華大學副校長兼教務長
　　卓越領導之道書係主編

　　沃倫·本尼斯的領導力思想、理論與實踐具有廣闊的曆史視野、精微的人文情懷、如炬的全球前瞻，本次集結他具有代錶性的四部著作重新齣版，對於我們瞭解近代西方領導力思想、認識現代組織的領導力真諦，迎接當下和未來的領導力挑戰，具有重要的意義。
　　——徐中博士
　　清華經管領導力中心研究員
　　領越領導力高級認證導師
　　學堂在綫“中國創業學院”頻道主任

　　這是沃倫·本尼斯很有影響力的一本書。
　　——彼得·德魯剋
　　現代管理學之父

　　作為高明的實踐者、研究者和理論傢，本尼斯傾力創作瞭這本實用的領導者入門指南，而且絲毫沒有犧牲必不可少的微妙和復雜之處。再沒有比這些更重要的主題瞭，也沒有哪個更能乾、更關心領導力的人曾經抨擊過這本書。
　　——湯姆·彼得斯
　　全球著名管理學大師

　　本尼斯的洞察力以及語言天賦，加上這些來自美國的令人感興趣的領導者的經驗，使得這本書成為瞭每一個高級領導者的必讀書。
　　——查爾斯·漢迪
　　歐洲偉大的管理思想大師
　　管理哲學之父

目錄

推薦序：經營夢想，引領變革——領導的真諦
修訂版序言（2003）：新時代“熔爐”造就新一代領導者
首版序言（1989）：成為領導者就是成為你自己
01駕馭環境
渴望卓越領導者
離開領導者就無法運轉
身處巨變中的世界
卓越領導者的匱乏
嚮環境臣服的埃德
駕馭環境的李爾
02理解領導力
領導者不是天生的而是自我造就的
成為領導者而不是管理者
原生型領導者與再生型領導者
03認識自我
第一堂課：你是自己最好的老師
第二堂課：勇擔責任，不歸咎於他人
第三堂課：你可以學會任何想要學會的東西
第四堂課：真正的理解源於對經曆的反思
自我造就成為領導者
自我造就的8 個人生階段
擺脫習慣的束縛，成為人生的主人
04認識世界
傳統學習的兩大模式
創新性學習
學習，彌補缺口
豐富自己的經曆
至少一位良師益友
從逆境中學習
05憑直覺行動
領導者需要全腦思維
聽從內心“神聖的衝動”
右腦型領導力
06施展自我
反思和解決衝突
形成原創觀點
四個檢驗和衡量
成功的渴望
業務的精通
戰略思維
綜閤
07超越逆境
在逆境中成長
逆境，鍛造領導者的“熔爐”
有顯著缺點的好上司
超越逆境的智慧
08 贏得人們
共情與共識
聲音與信任
正直是信任的基礎
用你的聲音推動變革
09組織，是助力還是阻礙
影響世界的三大變革
機會= 授權
意義= 投入度
學習= 領導
10鑄就未來
成為未來的領導者
影響未來的十大因素
20周年紀念版結語：偉大的需求呼喚偉大的領導者
緻謝

前言/序言

　　[首版序言]
　　成為領導者就是成為你自己
　　幾十年來，我把生命中的大部分時間都奉獻給瞭領導力研究，這項研究不可或缺的部分是對這個國傢中一些領導者的觀察和訪談。我就這一主題齣版的第一部著作是《領導者》（Leaders）。突然之間，我成瞭領導力權威。不管是誰，不管他在何處，隻要有關於領導力的問題，就必定會敲響我傢的門。說起這件事，我的懊惱與自豪不相上下，因為無論如何，我都沒有全部的答案。
　　對領導力的研究不可能像化學研究那樣精確。首先，社會不像物理世界那樣有秩序，那樣服從於規律。其次，與固體、液體和氣體不一樣，人和人是不同的，而且是難以預測的。成年後，我就一直是教師兼學生，所以我像任何人一樣，對任何貿然下結論或者畫蛇添足的念頭都非常警惕。因此，不得不一次次地驗證我的答案是閤理的。人們想知道真理，而我給他們我的看法。在某種程度上，領導力就像美：很難定義它，但當你看到它時，你就知道那是美。
　　今天，我仍然沒有找到所有的答案，但是自《領導者》齣版以來，我已經對領導力有瞭更多的認識。因此，這是我的第二本關於“領導力”的著作。
　　《領導者》論及的是“領導者是什麼人”。
　　《成為領導者》討論的是方法論：人們怎樣成為領導者，他們怎樣領導，以及組織是怎樣鼓勵或者限製有潛力的領導者的。
　　但是，根據領導力的定義，領導力不可能産生在真空中，所以我首先著眼於領導者麵對的當前環境—阻礙領導者成長的各種力量。人人都在嘆息如今的世界缺乏領導力，指責往往會落到某個未能達標的人頭上。貪婪、膽怯、缺乏願景，這些都在當前一群群的僞領導者中蔓延。我知道這個國傢中有很多真正的領導者，因為我曾經與他們交流過，然而毫無疑問，不管這樣的領導者有多少，都會讓人覺得不夠，尤其是在國傢層麵上。但是，我們每個人的缺點卻預示著一個更加嚴重的問題。
　　如果說那些處於領導地位的人似乎沒有能力控製他們所在的領域這種說法是閤理的，那麼認為這個世界本身就無法控製則更加閤理。最近二三十年的變化是如此具有顛覆性，看起來就像是世界在踢足球而美國卻在玩橄欖球。這不僅僅是遊戲規則變瞭，而是完全不同的兩種遊戲。
　　因此，在人們掌握領導力之前，必須要對這個陌生的新世界有所瞭解。毫無疑問，任何不能控製這個多變環境的人，都將被它所控製。已經有很多人取得瞭成功，其中包括你將在本書中看到的一些領導者。他們有著各不相同的背景、經驗和職業，卻都對未來的人生充滿激情，都有充分自由地錶現自我的能力。正如你將看到的，充分自由地錶現自我就是領導力的本質。就像愛默生曾說的：“人僅僅是他自己的一半，另一半是他的自我錶現。”
　　《成為領導者》是基於這樣一個假定：領導者是那些能夠充分錶現自我的人。我的意思是，他們知道自己是什麼人，知道自己的優點和缺點是什麼，知道該怎樣去充分利用自己的優點、彌補自己的缺點。他們還知道自己想要的是什麼、為什麼有這樣的目標，以及如何通過有效的溝通和共同的目標贏得他人的閤作與支持。最後，他們知道該怎樣去實現目標。充分錶現自我的關鍵是瞭解自我和外在的世界，而瞭解的關鍵是學習—從自己的人生和經曆中學習。
　　如何成為領導者
　　成為領導者並非易事，就像成為一名醫生或一位詩人一樣；那些聲稱很容易成為領導者的人，都是在自欺欺人。但是，學習領導力要比我們大多數人想象的容易得多，因為我們每個人都具備領導潛力。事實上，幾乎人人都有某種領導的經曆。這種經曆也許不是管理一傢公司或治理一個國傢，但正如哈倫· 剋利夫蘭（Harlan Cleveland）在《知識型管理者》（The Knowledge Executive）一書中所寫道：
　　有成就的精英人士為數眾多，而且非常普遍……他們可以是政治、商業、農業、勞工、法律、教育、新聞、宗教、反歧視行動或社區安居等領域的領導者，也可以是關心從墮胎到市立動物園等任何政策問題的帶頭人……他們的職責可能涉及社區事務、國傢決策或全球問題、一個跨國的完整産業或行業，也可能是局限於生活和工作中一個更窄但更深入的領域：一傢公司、一個當地政府機構或者是一個小區。
　　不管你的領導力體驗是什麼，那都是一個很好的起點。事實上，成為一個領導者的過程與一個人健康、全麵成長的過程沒多大區彆。就像對任何一個完整的人一樣，對領導者來說，人生本身就是經曆。從“領導者”的角度來討論這個過程，僅僅是一種使之具體化的方式。
　　法國印象派和野獸派畫傢喬治· 布拉剋（Georges Braque） 曾說：“藝術中最重要的部分是無法解釋的。”可以說領導力也是這樣。但是同藝術一樣，領導力也是可以證明的。而且，就像幾十年前我開始研究領導力時一樣，今天，我仍舊著迷於觀察和傾聽這個國傢中一些最傑齣的領導者的聲音。同他人一樣，這些特殊的男女也都是各自經曆的總和。然而與大多數人不同的是，他們每個人的價值都不僅僅是經曆的總和，因為他們從各自的經曆中創造瞭更多的東西。這些東西是原創而非復製。
　　因此，我的研究範式不是關於領導者的理論和某個虛擬環境中行使職責的領導者，而是現實世界中的領導者。我有意選擇瞭一些不僅富有成就而且多纔多藝的人：一個任首席執行官的作傢、一個負責基金會的科學傢、一個身為內閣成員的律師，以及一個踏上第三條職業道路的年輕人。他們勤於思考、善於錶達、樂於反思，都是對他人産生瞭重大影響的人。
　　我認為，當前我們的文化是受商業支配和決定的，所以在我挑選的領導者群體中，差不多有1/3 的人是來自商界的。如果你們當中有人認為我們的文化是受媒體支配的，那麼我會像傳奇的電視節目製作人諾曼· 李爾（Norman Lear）一樣告訴你：甚至連電視節目也是受商業支配的。其中有些人領導著美國最重要的公司，有些則經營著自己的公司。這個群體當中也有從事媒體和藝術的領導者、放棄瞭商業職業而選擇非營利事業的人、體育名人、學術界人士、作傢兼心理分析學傢、律師、前麵提到的科學傢以及從傢庭主婦變成瞭作傢和女權領袖的貝蒂· 弗裏丹（Betty Friedan）。你可能已經注意到我把政治傢排除在外瞭，因為坦率的政治傢非常稀缺，而且我對思想比對意識形態更感興趣。
　　主動領導而不是被驅策
　　這些領導者絕非平庸之人。他們緻力於未來正在漸漸成形的前沿領域，是描述事物現狀和未來的領路人，或者說是報告前綫消息的偵察兵。盡管他們在背景、年齡、職業以及成就方麵各不相同，但他們卻有兩個相同點。
　　首先，他們都認為領導者不是天生的，而是後天造就的，而且更多是靠他們自身的努力而非任何外在的途徑。其次，他們都認為，沒有哪個領導者原本就打算成為一個領導者，確切地說，他們是想充分自由地錶現自我。換句話說，領導者沒有興趣嚮他人證明自己，他們始終關心的是錶現自己。這一至關重要的差彆是一個“熔爐”，決定瞭一個人是“被驅策”還是“主動領導”。如今，有太多的人選擇瞭前者，而選擇後者的人卻寥寥無幾。
　　他們還有一個共同點：在整個人生中，他們都在不斷地成長和發展自我。這是領導者最優秀的特質。例如蕭伯納、達爾文、凱瑟琳· 赫本、馬丁· 路德· 金、“聖雄”甘地和皮亞傑等人，就是一些會立刻浮現在我們腦海中的榜樣。據說，溫斯頓· 丘吉爾直到66 歲還在亂穿馬路。
　　學習和成長中的領導者
　　本書要探討的主題之一就是成人學習。實際上，大多數心理學傢幾乎都沒有論及成年人的精神生活、學習和成長。不管是齣於什麼原因，我們傾嚮於把創造性的行為和學習與年輕人聯係起來。我認為這是一個社會化的問題：我們沒有把中老年人（也許45歲以上）看作是學習者。毫無疑問，如果我們瞭解足夠多的“成年人”學習的例子，從丘吉爾、畢加索到貝多芬甚至是弗洛伊德，那麼我們肯定會重新考慮這些想當然的假定。
　　因為我們還在質疑這些假定，所以目前還沒有站得住腳的理論。但是，我們掌握的最可靠的信息錶明，成年人在對自己的學習負責時效果最佳。對自己的學習負責，這是對自己的人生負責的一部分，是一個人健康、全麵成長的必要條件。
　　但是，在讓這些人變得傑齣的所有品質當中，最關鍵的是要有一個引導性的目標（guiding purpose），一個最終的願景（overarching vision）。他們不僅僅是目標導嚮的，正像卡爾· 沃倫達（Karl Wallenda）曾說的：“走鋼絲的時刻纔是生活，其他時刻都是等待。”與願景也就是強製性目標相伴隨的，是體現和實施願景的象徵的重要性。對達爾文來說，富有創造力的象徵就是一棵進化樹—他可以在這棵樹上追蹤不同物種的繁盛和滅絕。威廉· 詹姆斯把心理過程看成是一條小溪或河流。約翰· 洛剋（John Locke）關注放鷹打獵的人，並用他們放開獵鷹的過程來象徵自己“對創造性過程的新見解”—換句話說，就是對人類知識的探求。在來自這個群體的象徵當中，可能沒有哪一個真的那麼意義深遠，但它們起著同樣的作用。
　　托馬斯· 卡萊爾（Thomas Carlyle）曾說：“理想源於自己，阻礙也源於自己。”正如我們從蘇格拉底和柏拉圖那裏學到的，這樣的阻礙可以通過仔細審察以及在正確的時機提齣正確的問題來剋服。這些領導者似乎都已經剋服瞭自己內在的阻礙；在我與他們的對話當中（它們並非一般意義上的訪問），我不是在給普遍的問題尋找看似完美的答案，而是在探索有關領導力的某些真理。在某種意義上，我們是一起重走瞭他們各自為尋找充分錶現自我的方式而已經單獨走過的路。
　　柏拉圖認為，學習在本質上就是重新獲得或迴憶起的過程—熊和獅子本能地知道生存所需知道的一切，並且隻管照著去做，同樣，我們每個人也都是如此。但是就我們人類而言，需要知道的東西淹沒在他人告訴我們應該知道的東西裏麵瞭。因此，學習不過是一個重新記起什麼東西重要的問題。正如榮格所說，心理分析更多的是一種學習的方式，而非治療的方式。
　　所以，我們已經瞭解瞭需要知道些什麼，但是我們每個人都必須重新獲得那些基本知識，而且這樣的重新獲得必定要從提齣問題開始。在開始每次對話時，我的頭腦中都有這樣一些問題：
　　◆ 你認為，領導者的品質有哪些？
　　◆ 對於領導者的成長而言，哪些經曆最重要？
　　◆ 什麼是領導者人生中的轉摺點？
　　◆ 在人生中，你扮演過的哪個角色讓你感到挫敗？
　　◆ 你是如何學習的？
　　◆ 在你的人生中，你最敬佩的人是誰？
　　◆ 組織是怎樣鼓勵或者阻礙領導者成長的？
　　麵對這些基本問題，領導者們做齣瞭廣泛、自由的迴答，而這反過來解釋瞭我所關心的根本性問題：人們怎樣學習，人們怎樣學會領導力，組織怎樣幫助或阻礙這一過程—或者簡而言之，人們怎樣成為領導者。
　　我們習慣性地認為，如果某個人具備瞭應有的素質，那麼他就必然會成為領導者，就像奶油會浮到牛奶瓶的頂部一樣。但事實並非如此。已故的斯特拉· 阿德勒（Stella Adler）曾經是一位著名的女演員，後來又成為瞭著名的錶演教師；她一直拒絕評論自己那些成為明星的學生。她說，她還有那麼多同樣有天分的學生，由於缺乏動力或者運氣不好等種種原因沒有成為明星，她害怕自己的評論會刺傷他們。就像錶演天賦不能保證一個人必然會成為明星一樣，領導力也不能保證一個人將會領導好一傢公司或一個政府。事實上，在如今不成功便成仁的環境中，可能大有前途的人往往要比性格溫順的人更加難於實現自己的期望，因為至少是在我們這個時代，真正的成就可能不如簡單化的成功更受重視，而且那些善於創造奇跡的人未必就願意成為領導者。
　　盡管我已經說過：人人都有領導力，但我並不認為人人都會成為領導者，尤其是在如今這種令人迷惑，而且往往充滿對抗的環境中。大多數人僅僅是環境的産物，他們沒有改變自己、挖掘自身潛力的意願。然而我也認為，不管多大年紀和處於怎樣的環境，人人都有自我改造的能力。說到底，成為領導者是一種自願選擇的行為，如果你有這樣的意願，你纔會踏上這條道路。
　　領導力轉型是一個過程，所以，《成為領導者》是一個講述該過程的故事，而不是一係列相互沒有關聯的經驗教訓。作為一個現代的故事，它沒有開頭也沒有結尾。但是，它有很多重復齣現的主題：
　　◆ 對正規和非正規教育的需要
　　◆ 為瞭學習而遺忘的需要
　　◆ 為理解經驗教訓的意義而反思學習的需要
　　◆ 冒險和犯錯誤的需要
　　◆ 對勝任能力以及掌控手邊任務的需要
　　我知道，本書的主題比瓦格納的一齣歌劇還多。但我要提醒你，這是一件很復雜的事情。這些主題不僅重復齣現，而且還相互重疊。例如，在第5 章“憑直覺行動”中提到的著名導演西德尼· 波拉剋（Sydney Pollack）講述指導芭芭拉· 史翠珊（Barbra Streisand）的故事，它也闡釋瞭冒險和反思。在讀完本書第一遍之後，你可能還想再從頭到尾瀏覽一遍。至少我希望你會這樣做。
　　本質上，成為領導者與成為自己是一個意思。這的確非常簡單，也的確非常睏難。現在，讓我們開始行動吧！

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