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《卓有成效的管理者》
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他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
《管理的实践》
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如果只读一本管理书籍，就读《管理的实践》！现代管理学大厦的根基管理学诞生的标志
当今中国一代活跃着的组织*近的眉睫的问题，正是德鲁克向我们描述的如何管理的问题。
只有中国人才能建设中国，只有中国人才能发展中国。
——彼得·德鲁克
德鲁克，管理者永恒的导师
他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
《卓有成效管理者的实践 》
《德鲁克管理经典：卓有成效管理者的实践》是现代管理学之父，大师中的大师，当今中国一切活跃着的组织*迫在眉睫的问题，正是德鲁克向我们描述的如何管理的问题。
他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
内容简介
《卓有成效的管理者》
一群平凡人，能做出不平凡的事业吗？这是完全可以做到的。只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。卓有成效可以学会吗？卓有成效是可以学会的。每个人都必须卓有成效吗？卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。管理者的成效往往是决定组织工作成效的关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。如何卓有成效？记录并分析时间的使用情况，把眼光集中在贡献上，充分发挥人的长处，要事优先，有效决策。
《卓有成效的管理者（珍藏版）》中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克知名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：（1）重视目标和绩效；只做正确的事情。（2）一次只做一件事情，并只做重要的事情。（3）作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献。（4）在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。（5）他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。（6）他只做有效的决策。
《管理的实践》
《管理的实践（珍藏版）》是一部从实际执行层面立论的管理学书籍。一部兼顾管理现有企业和创新未来企业的著作。很棒的一本讲述“管理如何能够复制”的著作。《管理的实践（珍藏版）》的根本目的在于通过对管理原则、责任和实践的研究，探索如何建立有效的管理机制和制度。而衡量一种管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到。贯穿全书的三条主线：管理企业；管理管理者；管理员工和工作；德鲁克的三个经典提问：我们的事业是什么，我们的事业将是什么，我们的事业究竟应该是什么。管理必须同时需要考虑三个方面的问题：成果和绩效，这是企业存在的目的，在企业内部共同工作的人所形成的组织，外在社会。也就是企业的社会责任。
《卓有成效管理者的实践 》
《德鲁克管理经典：卓有成效管理者的实践》是在彼得·德鲁克的经典著作--《卓有成效的管理者》和他本人在管理学和有效性领域杰出成就的基础上完成的一本日志。德鲁克与马恰列洛为管理者、经理人和知识工作者提供了一个有效行动的指南，这也正是德鲁克成就的核心主题。两位作者从德鲁克的经典著作中节选了100多段阅读材料，并对其进行了更新，提出了发人深省的问题、给出了行动指导，便于你不断改进工作。本书还留出了空白的地方供你记录，以便今后进行回顾和反思。《卓有成效管理者的实践》将教会你如何成为一个更加卓有成效的领导者，如何按照德鲁克领导力哲学的五大支柱进行领导。
作者简介
彼得·德鲁克，（1909-2005）管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
1909年彼得·德鲁克生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军*高奖项“伊万婕琳·布斯奖”。
他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实务》《旁观者》等几十本著作，以30余种文字出版，总销售量超过600万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。
他曾7次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的*高荣誉。20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。
2005年11月11日，德鲁克在加州克莱蒙特的家中溘然长逝，享年95岁。
约瑟夫 A.马恰列洛，全球*权威的德鲁克思想研究专家，彼得·德鲁克管理学院发展顾问，克莱蒙特大学德鲁克一伊藤雅俊管理研究生院的霍顿（Horton）教席教授，美国会计学会、经济学会、管理学会会员。曾为美国电话电报公司、纽约州政府、圣内迭信托公司、加拿大政府、洛克希德公司航天部、洛克希德加利福尼亚公司、国家西部发展公司、科威特科学发展基金会、辉瑞制药、美国医生协会等企业、政府及非营利机构做管理咨询工作。他是德鲁克先生生前的挚友与同事，曾与德鲁克一起合作编著了多部著作，并于*近修订编辑了德鲁克的《管理：使命、责任、实务》，即《管理》（原书修订版）一书。他现居于加利福尼亚州克莱蒙特。
目录
《卓有成效的管理者》
推荐序一（邵明路）
推荐序二（张瑞敏）
推荐序三（赵曙明）
推荐序四（包政）
推荐序五（陈春花）
推荐序六（彼得·德鲁克管理学院）
前言
第1章 卓有成效是可以学会的
为什么需要卓有成效的管理者
谁是管理者
管理者必须面对的现实
对有效性的认识
卓有成效可以学会吗？
第2章 掌握自己的时间
时间对管理者的压力
如何诊断自己的时间
消除浪费时间的活动
统一安排可以自由支配的时间
第3章 我能贡献什么
管理者的承诺
如何使专业人员的工作卓有成效
正确的人际关系
有效的会议
第4章 如何发挥人的长处
要用人所长
如何管理上司
充分发挥自己的长处
第5章 要事优先
摆脱昨天
先后次序的考虑
第6章 决策的要素
有关决策的案例研究
决策的五个要素
第7章 有效的决策
个人见解和决策的关系
反面意见的运用
决策与电脑
第8章 结论：管理者必须卓有成效
《管理的实践》
推荐序一(邵明路)
推荐序二(赵曙明)
推荐序三(那国毅)
推荐序四(詹文明)
彼得·德鲁克自序
概论管理的本质
第1章 管理层的角色
第2章 管理层的职责
第3章 管理层面临的挑战
第*部分 管理企业
第4章 西尔斯公司的故事
第5章 企业是什么
第6章 我们的事业是什么，我们的
事业应该是什么
第7章 企业的目标
第8章 今天的决策，明天的成果
第9章 生产的原则
第二部分 管理管理者
第10章 福特的故事
第11章 目标管理与自我控制
第12章 管理者必须管理
第13章 组织的精神
第14章 首席执行官与董事会
第15章 培养管理者
第三部分 管理的结构
第16章 企业需要哪一种结构
第17章 建立管理结构
第18章 大企业、小企业和成长中的企业
第四部分 管理员工和工作
第19章 IBM的故事
第20章 雇佣整个人
第21章人事管理是否已告彻底失败
第22章 创造巅峰绩效的组织
第23章 激励员工创造*佳绩效
第24章 经济层面
第25章 主管
第26章 专业人员
第五部分 当一名管理者意味着什么
第27章 管理者及其工作
第28章 做决策
第29章 未来的管理者
结语 管理层的责任
《卓有成效管理者的实践 》
第1章 卓有成效是可以学会的
引言
做正确的事情
知识的权威
管理者必须面对的现实
卓有成效的个性
第2章 掌握自己的时间
引言
时间：实现成就的限制性因素
时间管理：三个步骤
记录时间
消除浪费时间的活动
授权他人
浪费别人的时间
减少那些因管理不善而产生的工作
冗员问题
组织不健全
信息功能不健全
找出并整合个人可以自由支配的时间
高效地利用可以自由支配的时间
第3章 我能贡献什么
引言
注重贡献：成果、价值观和培养人才
注重成果
知识工作者的贡献
三个关键的绩效领域
直接成果
组织代表什么
管理者梯队
注重贡献和人员发展
挑战和贡献
管理者的失败
知识沟通
良好的人际关系
互相沟通
团队合作
个体自我发展
发展他人
使会议富有成效
有效的会议
第4章 如何发挥人的长处
引言
组织的目的
要用人所长
人的劣势
寻找突出的优势
对每个岗位既要严格要求，又要覆盖面广
使劣势无关紧要
因人设岗
实现卓有成效人事决策的步骤
全面考虑工作任务
考虑多位合格的人选
研究候选人的绩效档案
与候选人以前的同事进行讨论
被任命的人员应当了解工作任务
有效人事决策的五大基本法则
承担人事安排不当的责任
负责撤掉绩效欠佳的员工
每个岗位都需要正确的人事决策
第二次机会
将新员工安排到成熟的工作岗位上
从员工的优势进行绩效评估
品格和诚信
我如何管理上司
上司名单
上司的支持
帮助上司有所作为
发展上司的优势
让上司了解情况
杜绝意外
管理上司时常犯的错误
自我管理
自我管理的步骤
明确你的优势
认识自己的工作风格
确定如何作出*大的贡献
对工作关系负起责任
为你的下半生创造机会
第5章 要事优先
引言
保持专注
放弃
何时放弃总是正确的
放弃的流程
专注去做几件工作
先后次序的考虑
推迟去做高管层的工作
确定延迟事项
确定优先次序的原则
第6章 有效的决策
引言
决策
决策真的有必要吗
有效决策的要素
对问题进行分类
界定问题
描述决策的特征
决定什么是正确的
正确的折中
将决策转化为行动
对照实际结果检验决策
有效的决策
从未经检验的事实开始
观点而非事实
开发不同的观点
决策
结论管理者必须卓有成效
全社会富有生产力最大的希望
作者的话
精彩书摘
《卓有成效的管理者》
第1章 卓有成效是可以学会的
管理者的工作必须要卓有成效。推敲起来，“使某项工作产生效益”（to effect）和“完成某项工作”（to execute），可视为同义词。身为管理者，不管是企业主管、医院主管、政府机构主管、工会主管、学校主管，还是军事机构主管，首先必须要按时做完该做的事情。换言之，管理者做事必须有效。
然而，值得注意的是，在担任管理职位的人中，真正卓有成效者，殊不多见。一般来说，管理者普遍才智较高、想象力丰富，并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往*为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。相反，在每一个机构中，总会有一些极为有效的勤勉人士，当别人忙得晕头转向的时候（一般人常误以为忙碌就是有于劲的表现），那些有效的勤勉人士却像龟兔赛跑的童话一样，脚踏实地，一步一个脚印，率先到达目的地。
智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。
为什么需要卓有成效的管理者
上文所述，听起来都是理所当然。在当今这个时代，有关管理者任务的专著和论文已是汗牛充栋，但却很少有人关注管理者的有效性问题，这是为什么呢？
原因之一，就是“有效性”只是“知识工作者”（knowledge worker）的一种特殊技能，而知识工作者直到*近才逐渐增多。
对“体力工作”而言，我们所重视的只是“效率”。所谓效率，可以说是“把事情做对”（to do things fight）的能力，而不是“做对的事情”（to get the right things done）的能力。体力工作的成果，通常可以用数量和质量来衡量，例如制成了多少双鞋子及其质量如何。近一百年来，对如何衡量体力工作的效率和质量，我们已有相当的研究，现在我们已经能够运用测定体力工作效率的方法，来促使工作者的产出大为增加。
在过去，一个机构的组成多以体力工作者为主体，例如操作机器的工人，或前线打仗的士兵。所以，关于有效性的需要不太迫切，问题也没有今天严重。位居高职的管理者只不过是下达命令，要求下属执行而已。而且管理者的人数，也只占全部工作人数中一个极小的比例。所以，不管是否站得住脚，我们暂且假定他们都是卓有成效的。在那样的情形下，我们不妨完全信任管理者的天赋，认为他们已具备了一般人所不容易具备的能力。
这种情况不仅仅存在于企业和军队中。100年前，美国南北战争时期的“政府”只由极少数的人组成，这对今天的人来说简直是难以理解的。林肯时代的战争部只有不到50个文职官员，其中绝大多数人既不是“管理者”，也不是决策者，仅是通信报务人员而已。20世纪初西奥多·罗斯福总统时期的美国联邦政府，其全部机构人员，可以宽敞地容纳在今天国会大厦前任何一座办公楼之内。
医院也是一样。从前的医院，并没有所谓x光及化验技术员、营养师、治疗专家，以及社会工作者等等。而今天美国的医院，平均每100位病人，就需要各类医务人员250人。从前的医院，除了几位护士之外，只需雇用几名清洁工、厨师和杂工即可。那个时候，只有医生才是医院中的知识工作者，而护士便是他们的助手。
总而言之，在从前的机构中，主要的问题就是如何提高听命于人的体力工作者的效率。知识工作者在从前的机构中并不扮演重要的角色。实际上，早期的知识工作者中只有极少一部分人在机构里工作，大部分人都是自行开业，*多雇用一位助手。因此，他们的工作是否有效，只会影响到他们自己。
而今天，由知识工作者构成的组织比比皆是，而且都颇有规模。现代的社会，是一个由组织化的机构形成的社会。其中的每一个机构，包括军事机构，都在把重心转向知识工作者，他们在工作中需要使用更多的智慧，而不是发达的肌肉或灵巧的双手。那些受过教育，懂得使用知识、理论和概念的人渐渐取代仅有体力技能的人，成为组织里的主力，他们只有对组织真正有贡献，才算是有效。
今天我们已经不能再想当然地假定，凡是管理者都一定是有效的。有效性的课题已不容忽视。
关于体力工作，我们已有一套完整的衡量方法和制度，从工程设计到质量控制，但是这种衡量方法和制度，并不能适用于知识工作。如果所设计的是一项错误的产品，则尽管工程部门能迅速绘制出精美的蓝图，其结果也是极其可悲的。唯有从事 对 的工作，才能使工作有效，而这一点，却是无法用衡量体力工作的方法来衡量的。
我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。《纽约客》（The New Yorker）杂志某期曾刊载一幅漫画。画中一间办公室玻璃门上写着 爱洁肥皂公司销售总经理史密斯 。办公室内墙壁上只有一块单字标语： 思考 。画中的经理大人，双脚高搁在办公桌上，面孔朝天，正向着天花板吐烟圈。门外刚好有两位较年长的人走过，一人问另一人说： 天知道史密斯是不是在思考我们的肥皂问题！ 的确，谁也不知道一位知识工作者在想些什么。然而，思考却正是他的本分，他既然是在思考，他就是在工作。
知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。 如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。
……
《管理的实践》
概论管理的本质
第1章管理层的角色
每个企业中注入活力的要素——独特的领导群体——管理层的出现——管理对自由世界利害攸关
在每个企业中，管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素。如果没有管理者的领导，“生产资源”始终只是资源，永远不会转化为产品。在竞争激烈的经济体系中，企业能否成功，是否长存，完全要视管理者的素质与绩效而定，因为管理者的素质与绩效是企业唯一拥有的有效优势。
在工业社会里，管理层也是一个独特的领导群体。我们不再讨论“劳资”之间的关系；而开始讨论“管理层”与“员工”之间的关系。“资方的责任”以及“资方的权利”等字眼儿已经从我们的词汇中消失，取而代之的是“管理层的责任”以及“管理层的特权”（一个不幸的词语）。事实上，我们正在建立完整而明确的“管理教育”体系。当艾森豪威尔政府在1952年组成时，他们刻意组成一个“管理型的政府”。
管理层逐渐成为企业中独特而必需的领导机构是社会史上的大事。自从20世纪初以来，很少见到任何新的基础机构或新的领导团体，像管理层一样，在如此短的时间内快速诞生。在人类历史上，也极少看到任何新的机构这么快就变得不可或缺；甚至更加罕见的是，这个新的机构在形成过程中遇到这么小的阻力、这么少的干扰，引发这么少的争议。
只要西方文明继续存在，管理层都将是社会基本而主要的机构。因为管理不仅是由现代工业体系的性质所决定的，而且是由现代企业的需要所决定的。现代工业体系必须将其生产力资源——人和物质——交托给现代企业。管理还体现了现代西方社会的基本信念：它体现了通过系统地组织经济资源有可能控制人的生活的信念；它体现了经济的变革能够成为争取人类进步和社会正义的强大推动力的信念——正如斯威夫特（JonathanSwift）早在250年前就夸张地强调的那样，如果某人能使只长一根草的地方长出两根草，他就有理由成为比沉思默想的哲学家或形而上学体系的缔造者更有用的人。
认为人类能利用物质来提升心灵的信念，并非就是人们长久以来称之为“物质主义”的异端邪说。事实上，这个观念和我们一般所理解的“物质主义”的意义不太一样。它是崭新、现代而且西方独有的观念。在过去以及现代西方社会以外的世界中，许多人始终认为资源限制了人类的活动，限制了人类控制环境的能力，而不是视资源为机会或人类控制大自然的工具。大家总认为资源是老天的恩赐，而且是不可改变的。的确，除了现代西方社会之外，所有的社会都认为经济变化将危害社会和个人，因此政府的首要任务就是保持经济稳定不变。
因此，管理层是专门负责赋予资源以生产力的社会机构，也是负责有组织地发展经济的机构，体现着现代社会的基本精神，所以它是不可或缺的，这也说明了为何这个机构一旦出现，它就发展得如此之快，遇到的阻力如此之小。
管理层的重要性
在未来几十年里，管理层的能力、操守和绩效将对美国和自由世界都具有决定性的意义，同时对管理的需求也会持续高涨。
长期的“冷战”状态不但造成经济的沉重负担（这种负担只有靠经济的不断发展，才能承受得起），而且在满足国家军事需求的同时，还要达到和平时期的经济扩张的能力。实际上，它要求一种前所未有的、在一旦需要时便立即能在和平时期和战时生产之间来回转变的能力。这就要求我们的管理层，尤其是我们大企业的管理层能够胜任这一转变。我们的生存完全取决于能否满足这种要求。
今天，美国经济居于领先地位，因此管理绩效也就格外重要。由于美国已经站在巅峰，所以面前只有一条路：往下坡走。保持现有地位往往要比向上爬多花一倍的努力和技能。换句话说，目前美国所面临的危险是，由于缺乏愿景和不够努力，注定要走向衰退。日后回顾时就会发现，1950年的美国就好像1880年的英国一样。证据显示，目前美国出现了宁可保持现状也不要向前迈进的倾向，许多产业的资本设备都已老旧，只有在非常新的产业中，生产力才会快速上升，在其他许多产业中，生产力不是下降，就是停滞不前。只有超人一等的管理能力和持续改善的管理绩效，才能够促使我们不断进步，防止我们变得贪图安逸，自满而懒散。
而在美国以外的其他国家，管理更是具有决定性的作用，管理的工作也更加艰巨。欧洲能否恢复经济繁荣，这首先取决于其管理层的工作绩效。过去遭受殖民统治的原料生产国能否成功地发展经济，也在很大程度上取决于它们能否迅速地培养出称职负责的管理者。管理层的能力、技能和职责的确对整个自由世界利害攸关。
第2章管理层的职责
管理层是我们的基本机构中*鲜为人知的部分——企业的器官——首要职能：经济绩效——管理的首要职能是管理企业——管理是一项创造性的活动——目标管理——管理管理者——企业是一个真正的整体——管理者必须管理——“起作用的是能力而不是无能”——管理员工和工作——管理的两种时间尺度——管理的综合性
……
《卓有成效管理者的实践 》
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