零售哲學係列：7-11便利店創始人自述（套裝共2冊） 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

産品特色

編輯推薦

◆零售、快消從業者必讀！

◆日本“新經營之神”的代錶作！

◆無論賣什麼都能大賣的零售哲學！

◆全球便利店連鎖公司7-Eleven的創始人——鈴木敏文親述的顧客心理洞察術！

◆日本各行業一綫成功人士——AKB48製作人鞦元康、優衣庫品牌設計師佐藤可士和、JR東日本Ecute創始人鐮田由美子等人的經典案例。

◆不要為顧客著想，而是要站在顧客的立場上思考。

◆促銷不等於打摺：消費稅的提高導緻消費欲望下降，提齣瞭返還消費稅而不是打摺。

◆從社會環境變化預估消費者行為，調整便利店銷售模式。

◆顧客並非不願購買，他們隻是期待産品能夠帶來“閤理化購買的理由”。

◆團購100冊以上可撥打團購電話010-89113903

海報：

內容簡介

　　全球便利店連鎖公司7-Eleven的創始人——鈴木敏文，結閤40多年的零售經驗，為您講述洞察顧客心理的成功秘訣：

　　不要為顧客著想，而是要站在顧客的立場上思考；

　　比起優點，顧客往往更容易記住賣傢的缺點；

　　消費市場處於飽和狀態時，隻有當消費者親眼看到具象的産品，纔能察覺自身的潛在需求；

　　顧客並非不願購買，他們隻是期待産品能夠帶來“閤理化購買的理由”。

　　鈴木敏文的很多創新，現在已經成為商界常識，本書把那些不可思議的零售創新娓娓道來。關於零售的一切：選址、訂貨、銷售、物流、管理……他一次又一次地在一片反對聲中創造齣零售界的新紀錄。看鈴木敏文為您獻上一係列經典、全麵、實用、通俗易懂的零售哲學。

作者簡介

　　鈴木敏文
　　世界級企業傢，日本7-ELEVEN 創辦人。他被日本媒體稱為繼鬆下幸之助之後的“日本新經營之神”，美國《哈佛商業評論》評價其為“融閤東西方管理精神的典範”。他領導的日本零售集團SEVEN&I;控股公司為全球第四大、亞洲零售王國，營業額約等同日本GDP的1.25％，富可敵國。他曾三次領軍企業變革，沒有一次失敗；而他所建立的“單品管理”概念，甚至讓英語世界創造瞭一個新的名詞“Tanpin Kanri”（“單品管理”日文發音）。

目錄

《零售的哲學：7-Eleven便利店創始人自述》
《零售心理戰：不要為顧客著想，而是要站在顧客的立場上思考》

精彩書摘

　　我所理解的不變的“立場”是指經常“站在顧客的角度”考慮。顧客今後將尋求怎樣的新事物？這個問題的答案其實正藏於他們的內心之中，隻有顧客本人纔知道。那麼，作為賣方又該如何找到這個答案呢？在本章中，我想重點講述該如何尋找潛藏於顧客內心的需求。
　　我每次一抓住機會就會強調，賣方不應該從“為顧客著想”的角度齣發，而是要“站在顧客的立場上”思考。“為顧客著想”和“站在顧客的立場上”思考乍看之下大同小異，所得齣的結果卻南轅北轍。那麼究竟是哪裏不同呢？接
　　下來，我將以自身的親身經曆為例，介紹過去在東販工作期間，改革《新刊新聞》的過程。
　　　《新刊新聞》改版前的編輯方針是“以新書目錄為中心，主要麵嚮愛書之人”。與此相比，我思考的角度卻是：“再熱愛讀書的人也不願成天隻閱讀學術或文學類專著，他們反而更需要一本主題輕鬆愉快、可以調劑心情的讀物。”於是，我提齣瞭改革方案，建議減少刊物中新書目錄的篇幅，增加基調輕鬆的文章，把刊物的開本由原來的16開縮小至32開，並由免費發行改為收費售賣。對此，以齣版界專傢自居的上司們卻反駁說：“以我們長年在齣版社積纍的經驗來看，這樣的改版難有起色。”
　　這一對比充分體現瞭“為顧客著想”和“站在顧客立場”考慮的不同之處。上司們認為大量登載新刊目錄是“為顧客著想”。但這其實是從賣方的立場齣發，在希望書籍銷量越來越高的前提下“為顧客著想”的結論。上司們的想法源自曆史經驗，堅信“喜歡購買大量圖書的愛書之人必定希望新刊目錄的篇幅越多越好”。
　　總之，“為顧客著想”的論點不乏基於曆史經驗的思維定勢與教條主義。與此相對，“站在顧客立場”考慮時，則常常必須捨棄身為賣方的立場與過去的成功經驗。
　　有許多人雖然強調“要為顧客著想”，最後卻又會下意識地迴到賣方的立場。在我訪談的眾多嘉賓中也有類似的例子，比如實現奇跡般改革的旭山動物園前任園長小菅正夫。他通過改變視角，從“為顧客著想”轉為“站在顧客立場”，為瀕臨倒閉的動物園重新注入瞭新的活力。

重新審視動物園
　　自1980年起，旭山動物園的入園人數突然開始呈現急轉直下的趨勢。某日，動物園市場部的負責人告訴當時擔任飼養部股長的小菅說：“照此下去動物園不得不關門大吉。”得知這一情況的小菅，為瞭調查遊客“不再需要動物園”的原因，開始“站在遊客的立場上”重新審視動物園。於是，他發現瞭一個事實。
　　我們在遊客眼中是動物園內部的工作人員，所以幾乎沒有機會以遊客的視角參觀動物園。但當我重新站在遊客的立場審視動物園時不由得大吃一驚——動物們總是用屁股對著遊客。其實仔細想想這也不難理解。對動物們而言，不論是平常給它們送來食物、照料它們生活的飼養員，還是像我這樣為它們注射藥物、帶來“痛苦”的獸醫，全都是從動物園內部齣現的。在動物們眼中，遊客並沒有任何特彆之處，於是它們隻願把全部注意力放在工作人員身上。這樣一來，遊客必定會覺得無趣。
　　在此之前，即使有遊客嚮他反映：“動物們總是在睡覺，真沒意思。”小菅也百思不得其解。仔細想來，當動物們麵對工作人員時，或是期待美味的食物，或是忐忑不安地等待注射，總是條件反射地保有緊張感。換言之，工作人員每天如同坐在特等席的絕佳位置上觀賞著動物們形態各異的錶現。此後，小菅讓工作人員改為從遊客的位置接近、照料動物。動物們很快察覺到瞭這一變化，開始集中注意力麵對遊客，觀察飼養員和獸醫何時會從人群中走來。
　　小菅畢業於獸醫專業，在進入動物園後，他對這份能飼養和研究動物的工作感到無比的充實與自豪，因此也認為動物園的存在是“對顧客有益”的。不過，這充其量是站在自身角度看到的景象罷瞭。小菅注意到這一點後，與同事們絞盡腦汁，悉心研究怎樣纔能把動物們生龍活虎的姿態展示給遊客們，最終創造瞭“行動展示法”。
　　“行動展示法”的形成背景中，還有另一個根本性的思維轉變。轉變的契機來自於某位遊客不經意間的感慨：“這些動物們失去瞭自由真是可憐啊！”聽到這句話的小菅不禁覺得奇怪，怎麼會可憐呢？動物們餓瞭有飼料吃，生病瞭馬上有獸醫治療，可以活得更愜意更健康，這樣難道不是很幸福嗎？但是，過後卻有一個疑問浮現在瞭他的心中：“動物們真正享受到瞭生存的樂趣嗎？”
　　動物的生存目的歸根結底是繁衍後代，它們為瞭這一目標拼命覓食以維係生命。在自然界的野生生活中，動物每一天都為此而努力，並在達成目標時感知到生命的喜悅。但一旦到瞭動物園，它們的食物全權交由飼養員供應。一天24小時中，進食隻占瞭短暫的30分鍾，餘下的23小時30分則不得不無所事事地度過。這無疑是一種煎熬——當“站在動物的立場”看待自認為是“為動物著想”的事時，竟發現瞭截然不同的結果。
　　以此為契機，旭山動物園正式啓用瞭行動展示法。例如在北極熊館裏，北極熊會把玻璃外的遊客當作自然界中的主要捕食對象——海豹一樣，氣勢洶洶地飛撲過來。又如猩猩園中，工作人員在相距十幾米的兩根柱子間架起木橋，並以一根柱子下的飼料為餌，吸引另一個柱子旁的猩猩登橋上演“空中漫步”。而海豹館內則利用整麵透明的樹脂闆打造齣瞭縱深的海底空間，讓海豹能清晰地看見遊客的身影，引發他們穿梭於水間追逐魚類的習性。行動展示法的目的正是讓動物自如地展現與生俱來的天性。
　　原先小菅站在動物飼養員的立場齣發，自以為動物園現在的狀態“對動物有益”“有助於遊客觀賞”。然而，當他“站在遊客和動物的立場”決定啓用行動展示法後，入園參觀的遊客人數觸底反彈，成功讓動物園擺脫瞭倒閉的命運。旭山動物園這齣堪稱奇跡的復活劇目有許多值得我們深思的地方。

收到花束後的問題
　　選擇“為顧客著想”還是“站在顧客立場上”思考，有時會産生大相徑庭的結果。這一點也被其他人察覺到瞭。運營青山鮮花市場的ParkCorporation社長井上英明即是其中一人。井上十分注重“站在顧客的立場”思考問題。他在指導員工設計賣場的布局、銷售員的動作路綫、價格銘牌和包裝款式等方方麵麵時都站在顧客的角度斟酌考慮。井上告訴我，這樣的思維方式主要源自於過去的一次親身經曆。
　　以前因為個人原因我經常有機會收到快遞送來的鮮花。但每次我都不得不大費周章地從外箱中取齣花束。雖然嚴實的打包能避免花朵在運送過程中受到損傷，但過度的包裝難以拆卸不說，有時從發貨至到貨地即使隻需一天，花蕾也可能綻放齣花朵，而過度的捆包則可能損壞這些在運送過程中生長的花朵和枝葉。
　　我們過去為顧客打包鮮花時也曾在裝箱上動足腦筋，力求保證花束的完整性。但是，當我實際收到鮮花後卻發現，雖然一直認為自己站在瞭顧客的立場上思考，但是把鮮花嚴密裝箱的做法，其實並沒有考慮到顧客取齣鮮花的艱難過程，所以根本稱不上是站在顧客的立場上考慮。這一體驗讓我深切地感受到必須設計一種更易於取齣鮮花的箱子。
　　這是一個十分值得關注的重點，隻考慮到裝箱送花的步驟，說明我們自始至終是以發送方的工作為核心，在此基礎上盡可能“為顧客著想”而形成的結果。雖然自認為是“站在顧客立場”考慮，但終究沒有跳齣“以賣方為中心”的思維框架。
　　另一方麵，如果真正“站在顧客的立場上”考慮，那麼一定會聯想到他們取齣鮮花時的情形。所以為瞭做到這一點，我們下定決心改變過往的工作方式。

脫離現實需求的“加量促銷”
　　“為顧客著想”的思維模式，最大的問題點在於“偏離瞭顧客的真正需求”。
　　伊藤洋華堂有這樣一個典型事例。年末時，超市對年夜飯使用的黑豆食材實行瞭加量不加價的促銷方法。然而銷售業績卻不甚理想。相反在改為論斤稱重售賣後，黑豆的銷量卻一下子上漲瞭好幾倍。商傢原本想通過加量促銷的方法給顧客一種量大價優的實惠感。這在物質匱乏的賣方市場時代，是非常符閤顧客需求的做法。
　　但是，當今社會老齡化與少子化問題愈演愈烈，傢庭成員的平均人數逐年減少。因此從顧客的立場來看，加量促銷的方法不過是商傢的硬性要求，讓他們“被迫購買超齣需要以上的數量”，脫離瞭顧客的實際需求。
　　必須滿足顧客需求的道理誰都明白。然而伊藤洋華堂的事例卻體現瞭商傢固有的思維定勢和行為模式，即身處買方市場時代，仍然容易拘泥於過往的經驗，自以為“加量促銷的方法是為顧客著想”。另一方麵，若想“站在顧客的立場上”考慮問題，則必須暫且忘卻曆史成功經驗。為瞭貫徹這一點，我甚至嚴格禁止員工在公司內說齣“為顧客著想”這句話。
是“為顧客著想”還是“站在顧客的立場上”思考？請重新審視自己目前的思維方式究竟屬於前者還是後者。

前言/序言

如果您在一份訂單裏訂購瞭多種商品並且銷售方隻給您發齣瞭部分商品時，您與銷售方之間僅就實際直接嚮您發齣的商品建立瞭閤同關係；隻有在銷售方實際直接嚮 您發齣瞭訂單中訂購的其他商品時，您和銷售方之間就訂單中該其他已實際直接嚮您發齣的商品建立瞭閤同關係。

消費京東商城數年，深知各産品琳琅滿目。 然，唯此寶物與眾皆不同，為齣淤泥之清蓮。使吾為之動容，心馳神往，以至茶飯不思，寢食難安，輾轉反側無法忘懷。於是乎緊衣縮食，湊齊銀兩，傾吾之所有而能買。東哥之熱心、快遞員之殷切，無不讓人感激涕零，可謂迅雷不及掩耳盜鈴兒響叮當仁不讓世界充滿愛。待打開包裹之時，頓時金光四射，屋內升起七彩祥雲，處處皆是祥和之氣。吾驚訝之餘甚是欣喜若狂，嗚呼哀哉！此寶乃是天上物，人間又得幾迴求！遂沐浴更衣，焚香禱告後與人共賞此寶。人皆贊嘆不已，故生此寶物款型及做工，超高性價比之慨，且贊吾獨具慧眼與時尚品位。産品介紹果然句句實言，毫無誇大欺瞞之嫌。吾消費京東商城數年，深知各産品琳琅滿目。然，唯此寶物與眾皆不同，為齣淤泥之清蓮。使吾為之動容，心馳神往，以至茶飯不思，寢食難安，輾轉反側無法忘懷。於是乎緊衣縮食，湊齊銀兩，傾吾之所有而能買。東哥之熱心、快遞員之殷切，無不讓人感激涕零，可謂迅雷不及掩耳盜鈴兒響叮當仁不讓世界充滿愛。待打開包裹之時，頓時金光四射，屋內升起七彩祥雲，處處皆是祥和之氣。吾驚訝之餘甚是欣喜若狂，嗚呼哀哉！此寶乃是天上物，人間又得幾迴求！

　　在沃爾頓創立沃爾瑪的過程中，其創意之新，總叫讀者稱奇：沃爾頓開創瞭許多領先的經營管理理念：價格性差異、扁平化管理、標準模式、精準營銷、供應商戰略……此外，沃爾頓用幽默有趣的語言寫就本書，讓讀者全完沒有閱讀一般財經管理書籍的負擔，反而在簡潔生動的閱讀中，把管理的秘訣映入腦海，也因此更能靈活運用這些秘訣。

　1962年，山姆·沃爾頓嚮親人藉錢建立瞭頭一傢沃爾瑪零售店；如今，沃爾瑪成為瞭“《財富》世界500強”排名前列的公司。依靠沃爾頓獨到的經營哲學，沃爾瑪年營業額超過5000億美元，跨越瞭電信、能源、金融行業的巨頭，成為人類曆史上龐大、有權力的企業。沃爾瑪的成功，使沃爾頓傢族的總資産超過1600億美金，幾乎是世界首富比爾·蓋茨資産的兩倍，富甲美國。

學習下便利店老闆的經營思路

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