　　稻盛和夫，1932年出生于日本鹿儿岛。毕业于鹿儿岛大学工学部。1959年创办京都陶瓷株式会社（现在的京瓷公司）。1984年创办第二电电株式会社（现名KDDI，是仅次于日本NTT的第二大通信公司）。这两家企业都进入过世界500强。2010年出任日本航空株式会社会长，仅仅一年就让破产重建的日航大幅度扭亏为盈，并创造了日航历史上的利润。这个利润也是当年全世界航空企业中的利润。现任京瓷和日航名誉会长，KDDI顾问。1983年创办盛和塾，向企业家塾生义务传授经营哲学。现在全世界的盛和塾塾生已超过9000人。1984年创立“稻盛财团”，同年创设“京都奖”，被誉为“亚洲诺贝尔奖”。
　　
　　曹岫云，江苏无锡人。企业经营者。现任稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长、京瓷阿米巴（上海）管理咨询有限公司副董事长。著作《稻盛和夫成功方程式》由中日两种文字出版。翻译稻盛和夫《活法》、《干法》等十四部著作。翻译最近六年来稻盛来华讲演所有文稿。

精彩书评

　　★根据我七八十年来的观察，既是企业家又是哲学家，一身而二任的人，简直如凤毛麟角，有之自稻盛和夫先生始。
　　——季羡林著名学者

　　★到了今天，企业家关心的问题是有关人本身的问题。人为什么活着？企业存在的意义何在？我们应该对社会做出怎样的贡献？我从稻盛经营哲学中学到了很多。
　　——马云 ALBB集团主席、首席执行官

　　★稻盛和夫先生德高望重，不仅经营企业成功，其渗透企业经营的“人本”和“利他”人生哲学更是令人敬佩。在中国当下，很多企业渴望成为世界级企业。但愿中国企业家在学习稻盛和夫的管理体系和方法的同时，更重要的是反思和学习他的崇高理想和超然格局。
　　——杨国安中欧国际工商学院教授《组织能力的突破》作者

前言
第1章回归经营的原点
调动员工积极性的七个关键
把员工当作经营伙伴
让员工爱戴你、迷恋你
阐述工作的意义
揭示高目标
明确企业的使命
不断讲述哲学
提升自己的心性

第2章培养经营者意识
怎样才能让员工具备经营者意识
怎样才能使数字管理在意识改革中发挥作用
怎样将哲学渗透到各层领导中去

第3章具备前瞻性，磨炼发挥强项
如何应对可能发生的环境变化
目标是发展现有事业，还是开辟新事业
在主业不景气时，如何开启新事业
在饱和市场中如何生存

第4章贯彻理念
身处危机中经营者的心态和行动指针
决心裁员对吗
没有利润也该付奖金吗

第5章培育后人，继往开来
怎样培育接班人
对上市抱持什么态度
用分公司的方式能提高员工的积极性吗

第6章提升自己，贯彻正义
企业的经营理念
与对手竞争时，如何贯彻理念
如何确立领导者的伦理观
关于盛和塾

精彩书摘

　　《调动员工积极性的七个关键：稻盛和夫经营问答》：
　　这一理念构筑了京瓷企业文化的基础，造就了今日的京瓷。具备全体员工能够共有的、可以提升员工士气、调动员工积极性的、光明正大的企业目的（Mission），这是企业经营中重要的事情。
　　企业目的中有无大义：第二电电创建时的大义名分
　　第二电电（现KDDI）的创业成功，道理也一样。
　　当时，销售额不足2000亿日元的京瓷向销售额超过40000亿日元的巨型企业日本电电公社（现NTT）发起了挑战。第二电电成长发展为今天的KDDI，也是因为它的创业动机是建立在大义的基础之上。
　　当通信事业允许市场自由竞争时，我希望有日本的大企业组建新公司来对抗NTT，通过竞争降低通信费用。但因为畏惧庞然大物NTT，谁也不敢出面挑战。
　　这样下去，NTT将继续维持它的垄断地位，或者只会出现形式上的竞争企业。那么，当信息化社会到来的时候，因为通信费居高不下，日本必将落后于时代。对此我十分担忧。
　　在这种情况下，风险企业京瓷才举手报名，挑战NTT。创建第二电电，归根结底乃是出于“为国民降低通信费”这一纯粹的动机，就是说，出于大义名分才创立了第二电电这个企业。
　　因此，我召集第二电电的员工们，鼓励他们：“让我们努力降低国民的通信费用。能够参与如此巨大的事业，我们的人生一定会变得更有意义。这是百年不遇的机会，在这项宏大的社会改革开始的瞬间，我们有幸亲临现场，我们应该表示感谢。让我们努力奋斗，成就这项伟大的事业吧！”
　　……

前言/序言

　　一个组织的命运由这个组织的领导者决定。企业的领导者对众多员工的生活负有责任，领导者必须自觉地意识到这种使命的重要性，将员工们的心凝聚起来，带领团队朝前奋进。
　　通过日本航空公司（简称日航）的重建，我再次认识到这一条有多么重要。2010年2月，当我就任日航会长时，我首先感觉到的，就是日航受国家保护的那种“铁饭碗”的企业体制，在日航总部与各个工作现场之间，完全缺乏“一体感”，缺乏彼此间的理解和配合。
　　因此，我上任以后，很快就到各个现场：航运、空乘以及飞机的维护保养等部门，向他们讲述每一位员工都必须具备的基本思维方式和工作态度。同时，为了提升刚刚破产的日航员工们低落的士气，我还向他们讲述了各个部门的工作意义。
　　接着，我们制定了日航集团的经营理念，把公司的经营目的确定为“追求全体员工物质与精神两方面幸福”。然后，又制定了“日航哲学”，作为整个公司共同的行动指针。为了让全体员工都掌握日航哲学，我利用一切机会，竭尽全力展开教育活动。
　　通过这样的意识改革，员工们都自发地行动起来，决定要用自己的双手重建日航。其结果，日航脱胎换骨了：改革了官僚主义的体制；改变了所谓“文书主义”的刻板的服务态度；全体员工都具备了经营者意识，都主动地参与到企业经营中来。
　　日航的经营业绩迅速好转，在宣布破产后仅仅两年八个月就重新上市，同时成为全世界航空行业中屈指可数的高收益企业。由此可见，只要领导者和员工齐心协力，任何企业都可以获得重生。
　　在泡沫经济破灭后，日本经济长期持续低迷，原因并不是日本缺乏技术或者资金不足，日本拥有许多优秀的人才，而且他们都很勤奋；许多日本企业都有卓越的技术。可惜的是：企业领导者没有将企业具备的力量充分地引发出来。就是说，将组织引向正确的方向，让员工以同自己一样的心态投入工作，这种领导能力不够，领导作用没有发挥。
　　顺应中小企业年轻经营者们的强烈要求，我于1983年创建了“盛和塾”，是学习企业经营的“塾”。
　　“盛和塾”现在已经有塾生9 000名，日本国内外有分塾71家。在盛和塾里，我不但讲解经营哲学—那是企业经营的基础，而且进行“经营问答”，就是针对塾生们当前面临的经营上的问题，提出我的意见和建议。
　　其中，众多塾生感到烦恼的问题就是如何引导团队正确前行。
　　本书就是“经营问答”的汇总。
　　日本经济新闻出版社提出要求出版这本书，他们认为本书不仅对盛和塾的塾生，而且对直面同样问题、感觉同样烦恼的人，都有参考的作用。有关经营问答的书籍我已经出版了两本，即《创造高收益》和《活用人才》。这是第三本。
　　本书第1章“回归经营的原点”，回归经营的原点是经营者的本分和义务。所谓经营的原点，就是“调动员工积极性的方法”，我论述了自己的观点。这是让企业发展壮大的第一步，也是企业经营永恒的课题。作为企业领导者调动员工积极性的具体方法，我从七个方面做了阐述。
　　接下来的第2～6章，是从许多次的经营问答，或者是在恳亲会中塾生提问和我的解答中挑选出来的有代表性的问答，都是在各种各样的经营环境中，领导者引领团队的指针，都是针对具体问题的问答。
　　在本书出版之际，我要向日本经济新闻出版社的伊藤公一先生表示感谢。还要向在盛和塾参与经营问答的塾生们，向平日里支持盛和塾活动的各位朋友，向盛和塾事务局诸桥贤二局长和宫田昇，以及京瓷公司常务董事大田嘉仁、秘书室经营研究部木谷重幸、岩友彦表示感谢。
　　通过本书的出版，我衷心祈愿有更多的人理解真正的领导力是什么，并掌握正确的领导方式，把组织搞活，引导团队成长发展，推动低迷的日本经济恢复生机。

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