人人都要有會計思維 [ユニクロ監査役が書いた 強い會社をつくる會計の教科書] 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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産品特色

編輯推薦

　　

★不懂會計思維，一輩子隻能當基層員工！

★優衣庫、豐田、鬆下、無印良品、宅急便極其重要的行為準則！

★擁有會計思維，目標更明確、行動更迅速，公司就能快速成長！

★擁有會計思維，就能及早看齣經營缺失，在財務危機前改善緻命問題！

★擁有會計思維，立刻就能找到“浪費”和“多餘”，精簡工作流程，輕鬆達到目標！

★擁有會計思維，不用猛開會、狂加班，也能實時解決問題！

★會計思維會給你帶來新的思考模式，給你帶來巨額財富！

★優衣庫柳井正社長心中“改變優衣庫命運的重要人物”優衣庫幕後推手安本隆晴現身說法，送給創業者、經營者、管理者或者隻是普通員工的珍貴禮物，用會計思維，締造你的神話！

內容簡介

　　優衣庫、豐田、鬆下、無印良品、宅急便等公司成功，都靠這本會計思維教科書！
　　在本書中，你將學到：
　　◎優衣庫幕後推手、日本會計師現身說法：
　　“如果管理者不懂會計思維，你的企業到死也不能賺大錢！”
　　◎解開日本賺錢公司的獲利秘密：
　　豐田、無印良品、優衣庫等日本大廠損益錶、月坪效率數字完全公開解析！
　　◎破除“老闆很辛苦，企業卻沒賺”的魔咒：
　　不是隻看”盈餘”！同一張報錶，用會計思維該看什麼數字纔對。
　　◎豐富圖錶，簡單看懂復雜報錶：
　　12種經營指標徹底分析，不同行業報錶績效評估，變身賺錢公司根本不難！
　　《人人都要有會計思維》作者安本隆晴是優衣庫柳井正社長一直仰慕的人，柳井正社長的《一勝九敗》和《成功一日可捨去》兩書中，皆提到本書作者安本隆晴是改變迅銷集團命運的重要人物。

作者簡介

　　安本隆晴，

　　日本資深會計師、優衣庫經營稽核人。

　　1954年生於日本靜岡，1976年早稻田大學商學係畢業，是資深會計師、稅務士和公司上市監察顧問。曾任職朝日監察法人公司，現開設安本會計事務所。

　　1990年受迅銷集團柳井正社長所托，擔任公司上市監察谘商顧問，幫助優衣庫從地方小公司搖身變為跨國上市大企業，至今已23年。同時擔任日本各業種大企業經營監察顧問。

　　2007年起，在中央大學專業研究所會計研究係，針對社會人士開設“上市準備論”、“個案研究”、“PROJECT演習”等相關課程。

　　著有《優衣庫監察實錄》等著作。

目錄

隻有用"會計思維"經營，
公司纔能穩步成長
1 不懂會計思維，一輩子當基層員工
◆ 不管數學成績多差，一定要懂"會計思維"
◆ "會計"就是把錢的事講清楚，並不難
◆ "財務報錶"會顯示一傢公司的未來
◆ 每位員工做事之前，先思考"會不會有利潤"
就對瞭

2 把公司從"小型汽車"變成"F1賽車"
◆ 客人多、生意好，公司一定會賺錢？未必
◆ 從"小型汽車"到"F1賽車"

3 像大公司一樣製定高目標數字
◆ 所有的知名大企業，都曾經是中小企業
◆ 每年開30傢優衣庫分店，真的做到瞭
◆ 很努力卻沒有利潤，資金流動到哪裏去瞭
◆ 黑字破産就是"賬麵盈利，現金不足"的狀態

4 倒閉公司的財務報錶，也值得學習
◆ 欠缺會計思維，最終招緻倒閉
◆ 早就顯現在財務報錶上的"破産徵兆"

5 優衣庫急速成長的"會計思維"秘密大公開
◆ 用會計思維架構齣公司部門組織結構纔精準
◆ 清晰展現各職務的職責，安排閤適的人員
◆ 決定標準店鋪的規模，以及每傢店鋪的
"損益結構"
◆ 依月迅速掌握預算與實際差異，立刻采取措施
◆ 把將來的成功因素與風險都弄清楚，設定成長目標
"每月財報"與"預算管理"，
打造高效團隊
1 5年後公司是什麼樣子？用"反推法"製訂經營計劃
◆ 預算是對未來目標的"期望"，也是為行動建立的"假設"
◆ 擬定預算，"由上而下"型較有成長可能
◆ 過去的數字隻能參考，不能當作基準
◆ 製定三種目標層級，激勵員工又能確保達到低標
……

精彩書摘

　　日本麥當勞：自創獨特“顧客滿意”指標
　　2004年2月，原田泳幸先生辭去蘋果電腦日本法人社長的職位，就任日本麥當勞控股公司的副會長兼CEO。在前一年（2003）12月期麥當勞的營業額為2998億日元，稅前淨利是19億日元，但是當期純收益為71億日元的赤字。我記得當時“從MAC轉到MC”這句話，還被媒體拿來開玩笑。
　　“達到這個數字！”單一命令，員工容易執行
　　日本麥當勞是由白手起傢的經營者藤田先生創立，自1971年在銀座三越百貨公司內開設第一傢店以來，以驚人的態勢在全日本持續擴大成長，但是到瞭20世紀90年代後期，既有的店營業額與前期相較變成負數，2001年是創業以來第一次發生赤字。過去雖然曾被認為是“通貨緊縮時代的贏傢”，後來在漢堡價格反復上下之間流失瞭客戶。藤田先生在2002年7月負起經營不振的責任，也因身體狀況不佳而辭去社長一職，在原田先生進入公司後兩個月的2004年2月逝世。
　　在危機的狀況中負起該公司經營責任的原田先生，究竟做瞭什麼事情呢？他徹底要求做到麥當勞的基本原則：“質量、服務、清潔（Quality、Service、Cleanliness，以下稱為QSC）”，設置無論發生再小的問題都能夠立刻應對的緊急聯絡體製（Emergency Hotline），整頓齣有任何意見都可以匿名提案、告發的基礎結構。結果使麥當勞在4年間的營業額增長約1000億日元，2008年12月期的營業額為4064億日元，稅前淨利提高到182億日元。
　　之後連續7年，一直到2010年12月期，舊有店鋪的營業額與前期比都是正數，同期的直營店與加盟店的營業額閤計達到最高的5427億日元（藉由加盟店的戰略性關閉、由直營店轉為加盟店等，聯閤營業額為3237億日元，營業收入減少）。
　　2012年1月，該公司發錶2011年12月期既有店鋪的營業額，比前一年增加瞭1％，營業額已經連續8年增長，而2011年12月所有店鋪單月營業額更是達到瞭過去最高數字，真是瞭不起。
　　隻要考慮QSC的數字就好
　　原田先生就任社長的時候，對員工提示的不是什麼復雜的東西，據社長的著作《漢堡的教訓》中所述，“就隻是一張紙”。上麵寫著一年內店鋪數量與營業額，以該數字來看，目標並不是擴大店鋪數量，而是在保有一定的店鋪數量下，營業額應該要增長多少。他迴想當初對員工做齣的指令，隻是清楚指示要依據該數字，並站迴QSC的原點穩固基礎而已。“隻要考慮QSC就好”，發齣簡單的指示，員工們就比較容易執行。
　　這使我再次感受到，用具體數字設定容易理解的目標，傳達給員工，同時立足於創業至今的原點就能成功，這絕非難事。用這些話說服員工，讓他們找迴自信，是能從危機中脫身的重要因素。
　　QSC是以匿名的方式對各種細目調查並打分數，分數卡每天更新，員工或加盟店老闆們每天都會看到。QSC的分數與客數的增減有很大的正相關，也和員工的滿意度明顯相關。
　　最易理解的說明——數字與圖錶
　　《日經商業》雜誌在2011年7月11日號的報道中，用各種圖形顯示齣“與平均每傢店鋪的營業額完全逆相關的，就是工作人員（店鋪的兼職人員）的離職率”或是“營業額增加的要因，是從員工的滿意度（ES）分數往上提升開始的，離職率下降→QSC分數提升→顧客數的增加”。
　　實際狀態的數據用數字或圖錶來顯示，就更容易被理解，也會很明確地知道該如何增加銷量。我對此的理解是：店鋪經常保持整潔，全體店員以明亮的笑臉，懷著待客之心工作，把令顧客驚喜的美味且質量良好的漢堡，以閤理的價格迅速提供給顧客。
　　◆提高服務能力的獨特經營指標——“CSO”
　　讓人驚訝的是，原田先生在當上社長之後，商品從來沒有降價過，反而一直都在漲價。當然商品價值也提高到顧客的期待之上，因此即使價格變高瞭，還能獲得新顧客，老顧客上門的頻率也不會下降。
　　雖然說年客流量有15億人次，所以隻要多1日元就可以提高15億日元的利益，但是也有可能適得其反，薄利多銷的商業模式並不簡單。事實上據說他是通過分析過去數量龐大的顧客消費清單，然後分析齣什麼商品如何變化可以帶動顧客的消費，從而掌握瞭微妙的經營方嚮。
　　還有一點，該公司采用自己獨自的經營指標CSO（Customer Satisfaction Opportunity），這是用來代替顧客滿意度的指標，意為“進一步提高顧客滿意度的機會”。數值越大就錶示“還有提高的機會”，意思就是“不好”，這個指標的數值為零是最好的。每個店鋪每小時都由總公司來統計數值，每天都以讓這個數字變為零而努力。
　　CSO為零的話就會有利益，這個邏輯非常簡單易懂。與其“提高顧客滿意度”，還不如“不要讓顧客滿意度還有提升的機會”，站在顧客的角度上，就更會去思考還能為顧客做什麼、什麼是不能做的。我認為這是很優秀的經營指標。
　　……

前言/序言

　　看數字，就能知道這傢公司做瞭什麼
　　自從我當上會計師後，已經過瞭33年。剛開始的前九年，我以監察機構的職員身份，參與瞭許多上市公司的會計監察工作，並曾同時擔任100傢中小企業的稅務士。之後，我持續擔任不同企業上市準備的顧問，或以公司外部稽核的角色，與十幾傢企業往來密切。雖然我接到經營管理顧問的委任並不算多，不過這些委任我的公司幾乎都是成長中的企業。
　　◆33年會計師生涯，稽核、監察數傢大公司經營
　　我從1990年9月認識柳井正社長後，便參與迅銷公司（FastRetailing，優衣庫的總公司）上市前的準備工作與會計監察，至今已21年；2001年6月認識瞭日本最大的辦公用品直銷商愛進客樂公司的岩田彰一郎社長後，就一直參與該公司的經營谘商，目前我仍擔任這兩傢公司的外部稽核工作。此外，我還擔任LinkTheoryJapan（迅銷集團旗下女裝公司）、Ubic（企業經管谘商公司）和Kakuyasu（以酒類産品為主的在綫購物網站）等知名大公司的外部稽核。2007年起至今，我在中央大學專業研究所會計研究係，麵嚮社會人士開設“上市準備論”、“個案研究”、“企劃演練”等相關課程。
　　◆用會計的力量改變公司
　　我和每一傢公司最初接觸都因“準備上市的谘商”或是“稽核”，但是實際上與經營者們一直以來討論的，都是針對由活動的結果──“會計”，反推迴去看經營本身的過程。
　　所謂“經營”就是決策的連鎖過程，如果詳細分類，就是為客戶創造更新的、符閤需求的商品或服務，通過銷售及早收迴現金，然後再次製作銷售；在重復這些行為之中將得到的利益以現金方式儲存下來的整個過程。
　　經營者要反復思考如何培育生意的種子，建立假設、驗證，如果行不通就從頭來過，從錯誤中持續學習。即使一直失敗，也沒有閑工夫退縮，稍有成功也不需要太高興。還有，如果因為風險多就放棄，是絕對不會成功的。
　　對於整個經營的過程，適時並正確地測定、記錄、評量，然後對齣資者等利害關係人提齣說明的，就是“會計”的角色。因為經營的活動結果必然會反映在財務報錶等會計數字上，所以要把“經營”與“會計”作為互為錶裏的一體來看。
　　也就是說，會計的財務報錶，是負責對利害關係人說明的工具，也是反映目前公司真實樣貌的一麵鏡子。仔細觀察這麵鏡子上顯現齣的會計數字，將數字運用在接下來的行動中，就能夠利用會計的力量改變公司。
　　◆觀察公司發展狀況，把一切數字化
　　實際上，懂得成長的公司都知道會計數字的重要性，他們為瞭在競爭中獲勝，會以自己定齣的數字做為行動基準。相反地，輕易忽視數字的公司，即使錶麵上看起來一帆風順，也會在某些地方受挫──因為他們沒能察覺顯現在會計數字上的危險訊號。因此，我經常對剛創業的經營者或中小企業經營者們說，“請把一切都數字化”。
　　把經營過程數字化，每天觀察，就能看齣變化。隻要采取對應措施，數字就會發生變化，而且也能看齣改變措施時數字會如何變化。零售業如果每天記錄每小時的客流量、購買人數、男女比例，再據此采取措施，例如改變商品種類、改變廣告單的寫法、換廣告牌、改變櫥窗陳列等，就可以看齣這些改變會如何影響客流量的變化。
　　像這樣以會計數字為基礎，製訂計劃（Plan），然後實行（Do）、適時檢查（Check），若有差異，就調查、分析其內容並迅速采取行動（Action），這被稱為“PDCA循環”。能夠真正運作這個“PDCA循環”，就能創造齣令人驕傲的、絕對不會輸的強大公司。
　　衷心希望通過本書，能讓經營者乃至員工、甚至各個領域的商業人士都能夠理解會計思維的重要性，並在這個對經營者來說如同暴風雨的逆境時代中，對公司的大幅成長有所幫助，請邊讀邊思考，我相信當中一定有能讓各位在實務上參考的部分。書中有許多案例及個案研究，希望對各位的公司經營或是工作運用上能有所幫助。

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包裝很好，書還沒看，物流超贊。

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同事推薦的，封麵簡潔大方

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包裝很差！強行多塞幾本盒子都撐開瞭！

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書的內容很好，貼近生活。

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