一個小公司老闆的日常管理 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

産品特色

編輯推薦

　　★邊乾邊學做老闆。
　　★做老闆不是做好一件大事，而是理順萬件小事。
　　★管理不對路，發展沒齣路；先做專做精，再做強做大。
　　★小公司經營管理經驗的總結，很實用最接地氣的管理智慧。生動易讀，極具實際操作性。
　　★案例經典，邏輯嚴謹，說理透徹，論述的同時拋開瞭專業、晦澀的管理理論，用通俗易懂的案例深入淺齣，娓娓道來。

內容簡介

　　任何一個成功的公司都不是靠一次決定性的行動、一個偉大的計劃、一個專業創意構想、一次好運氣，或者靈光一閃而造就，都是經曆瞭日積月纍的經驗沉澱，都是經曆瞭嚮彆人的學習藉鑒，纔一步步從平凡做到優秀，進而從優秀到卓越。作為一個小公司的老闆，隻有把日常管理中的得與失、成與敗及時總結反思，纔能把公司逐步做強做大。

作者簡介

　　王劍，緻力於市場營銷學、管理學研究。經商之餘，潛心研究管理科學，結閤實踐，齣版有《先交朋友，再做生意》《溫州人教你靠錢賺錢》《管事先管人，管人要管心》等，其作品風靡颱灣、日本、韓國等亞洲各地。

目錄

第一章給你一個公司，你會管理嗎

常言道：打江山易，守江山難。企業管理是一門深奧的學問，稍有疏忽，公司就會陷入混亂。世界500強企業，之所以能夠鶴立雞群，不在於效益驚人，而在於管理有方。管理的根本在於老闆，在於製度。一個企業有怎樣的統帥，關係到這個企業能否打下江山，而一個企業有怎樣的製度，則關係到這個企業能否長久發展。
1�蓖哦喲蛺煜攏�管理定江山
2�閉嬲�的領導是管人的，而不是做事的
3�庇判愕牧斕頰唚馨岩蝗好嘌蟣涑沙宸嫻惱絞�
4�北鷥�員工講道理，沒人聽
5�憊芾碓郊虻ピ膠茫�無為而治是最高境界
6�憊芾磣鈧匾�的不是權力，而是智慧
7�斃」�司的戰略就是掙錢，活下來
8�逼笠狄歡ㄊ竅茸鼉�，再做強，後做大

第二章小公司如何留住骨乾

人纔是企業發展的根本。在當今社會，誰能得到優秀人纔的輔佐，誰就能在激烈的競爭中殺齣一條血路，打下一片江山。留住骨乾人纔，抓住這最為關鍵的20%，企業纔有未來，纔有希望。重金或許可以吸引人纔，也可以在一段時間內留住人纔，但是如果你想讓人纔長期輔佐你，你就必須在高薪的前提下，注重培養與人纔的感情，以情感人，以情留人。金錢留人和感情留人相結閤，纔是網羅人纔最靠譜的策略。

1�綳餱∪俗鈧匾�的是留住人的心
2�庇萌瞬灰桑�疑人不用
3�倍宰約河杏玫娜艘�捨得下血本
4�庇米罡叩奈恢茫�把最高本事的人留下來
5�備�員工一個激動人心的目標
6�綳己玫呐嘌禱�製，使得員工看到更大的希望
7�庇朐憊ね�甘共苦，最能激勵員工
8�綳斕頰咭�有大胸懷，敢於起用比自己強的人

第三章關於漲工資、分紅與年終奬

對員工而言，什麼是核心利益？答案隻有兩個字：薪水。對於一個剛剛畢業不久或傢境貧睏的員工來說，打拼的目的就是賺錢，這也是不爭的事實。作為老闆，一定要體恤員工的辛苦，善於利用薪酬製度來留住人纔、用好人纔。這樣，員工纔會心甘情願為你賣命。

1�痹諍芏嗍焙潁�薪酬比什麼激勵都管用
2�蓖鍁飯ぷ室�不得
3�憊賾詮煞葜啤⒎趾煊肽曛戰�
4�閉槍ぷ室膊荒芤徊降轎�
5�蹦晷街頻暮麼�
6�奔だ�員工的五項原則
7�比�3個人做5個人的事，領4個人的薪水
8�苯崩�不當，就成瞭變相的懲罰

第四章員工就是員工，不要奢望在公司交到真心朋友

俗話說得好：距離産生美。有瞭距離，纔有威嚴；有瞭距離，政令纔能暢通。和下屬打成一片，和下屬稱兄道弟，並不利於公司的發展。作為老闆，既要有親和力，又不能和下屬走得太近；既要不失人性關懷，又不能顧及個人私情。這樣，你纔能成為令人信服的、受人膜拜的領導者。
1�輩灰�和自己的下屬稱兄道弟
2�卑旃�室緋聞可能會毀掉整個公司
3�崩習寰×砍�紅臉
4�輩惶蘊�平庸的員工，是對奮鬥者的不負責任
5�薄耙懷�天子一朝臣”的體製，萬萬要不得
6�北苊庠憊そ�立自己的小圈子
7�閉抖顯憊さ摹暗諶�隻手”
8�卑馴礱嫻姆綣餿酶�員工，把沉甸甸的利益留給自己

第五章不懂帶人，你就自己纍到死

正所謂“火車跑得快，全靠車頭帶”，企業管理的關鍵在於帶人、帶團隊。真正高明的管理者，不會事無巨細地管，他們隻是告訴員工，自己期望得到什麼結果，而不會告訴員工應該怎樣去做。當一個員工知道自己想要什麼的時候，整個世界都會給他讓路。
1�鼻擅佘�人比費盡心思管人更重要
2�貝�齣一群精兵強將是企業發展壯大的關鍵
3�畢氚延共瘧涑篩山�，自己先要做個乾將
4�苯�帥無能，纍死三軍
5�幣�讓所有的員工知道，他們來就是要把公司做大
6�幣�入“鯰魚”，讓團隊慌起來
7�貝�遞正能量，激勵團隊創造奇跡
8�幣暈幕�凝聚人心，讓團隊文化融入每個人的血液

第六章國有國法，傢有傢規：製度纔是真正的老闆

俗話說：“沒有規矩，不成方圓。”規矩和秩序的重要性不言而喻，當一個團隊缺少規章製度時，團隊就很容易陷入混亂。當一傢企業崇尚人治、忽視製度時，員工就會變得沒有執行力。身為老闆，首要任務就是建立完善閤理的製度，要知道，用製度管人遠比用人管人有效得多。
1�幣渙髕笠滌彌貧裙莧耍�二流企業用人管人
2�蹦悴喚倉貧齲�彆人就跟你講條件
3�敝貧然�：用鐵的紀律約束每一個員工
4�敝貧讓媲埃�人人平等
5�苯幣�奬得心花怒放，罰要罰得膽戰心驚
6�幣�明確告訴員工：什麼是該做的，什麼是不該做的
7�綳畛鋈縞劍�絕不妥協
8�卑裱�的力量：老闆要做遵守製度的錶率

第七章戰略管理：小公司的戰略就是賺錢、活下去

企業的目標是什麼？鬆下幸之助說過：“企業如果不以賺錢為目的，就失去瞭做企業的意義。”對於小公司而言，企業的戰略就是賺錢、活下來。除此之外，一切都是浮雲，都是無意義的。要知道，小企業想立足商界並不容易，半路夭摺的小企業太多太多。這就是馬雲為何忠告老闆們：活下來纔是首要任務。隻有活下來瞭，企業纔有希望爭霸天下，從而創造一番宏偉藍圖。
1�泵揮姓鉸裕�企業將死在今晚
2�弊咄諒坊故橋芨咚伲空鉸匝≡窬齠ㄐ」�司未來
3�弊穌鉸宰羆苫涿婷婢愕劍�一定要重點突破
4�閉鉸砸�落實到目標和結果上麵
5�背曬Φ木霾噠擼�可以化腐朽為神奇
6�輩歡細�換項目，無異於一次次失血
7�笨醋劑司拖率鄭�優柔寡斷難成大事
8�筆適蓖瓿燒鉸宰�換，不要在一棵樹上吊死

第八章財務管理：搞不懂財務，就當不好老闆

任何一個公司，能在殘酷的競爭中生存下來，背後一定有強大的財務體係做支撐。作為老闆，無論企業大小，首先要對自己公司的財務狀況瞭如指掌。財務管理的最大特點，就是可量化、精確化、可考核、可檢查。隻有不斷推行精細化管理，控製經營成本，保證收支平衡，纔能獲得産值和效益的最大化。
1�備悴歡�財務，就當不好老闆
2�痹誆莆裎侍饃希�除瞭製度和程序，不要相信任何人
3�苯檔�10％的成本等於增加20％的利潤
4�逼贛靡幻�優秀的財務主管
5�庇醚廈艿鬧貧榷倫∫磺脅莆衤┒�
6�焙俠戇纔啪�費預算
7�綳榛罾聿疲�彆把雞蛋放到同一個籃子裏
8�本影菜嘉＃�資金周轉要早打算

第九章授權管理：管頭管腳，但不要從頭管到腳

權力是管理者依仗的最大資本，有瞭權力之後，管理者纔能實施有效的管理。但有時權力過分集中，反而會釀下禍患。身為管理者，一定要明確自己的角色定位，要“有所為，有所不為”。領導者授權的成功與否，從大的方麵來講，決定著企業的興衰成敗；從小的方麵來講，關係到工作能否順利開展。
1�綳斕頰卟荒蓯鹵毓�親，必須有所為，有所不為
2�綳斕嫉娜撾癲皇翹嫦率餱鍪�
3�憊芡飯芙牛�但不要從頭管到腳
4�比�力下放，給下屬以施展的空間
5�卑鹽趙�則，讓交辦的工作有章可循
6�備�據下屬的特長進行授權
7�笨蒲Х峙淙撾瘢�把正確的事情交給正確的人
8�筆諶ㄖ�後不要忘記檢查，監控並不代錶不信任

第十章贏在執行：沒有執行，再偉大的戰略都等於零

在當今激烈的市場競爭中，衡量一個企業、一個團隊、一個員工的標準，就是執行力。很多企業隻關注戰略決策，卻缺乏有效的執行。要知道，沒有執行力，再偉大的戰略都等於零；沒有執行力，企業就沒有競爭力。企業要想立於不敗之地，就必須充分激發員工的執行力，建立一支高效的、有戰鬥力的團隊。
1�泵揮兄蔥辛Γ�企業就沒有核心競爭力
2�綳畛霰匭校�清除執行道路上的一切障礙
3�泵揮腥魏謂榪塚�堅決不摺不扣地執行
4�蓖哦又蔥辛Γ閤衷凇⒘⒖獺⒙砩�
5�敝蔥幸歡ㄒ�落實到每一個細節上
6�敝蔥辛Σ喚踩綣�，隻講結果
7�泵揮惺に憔突惶趼罰�將執行貫徹到底
8�庇行У鬧蔥行枰�有效的監督機製

第十一章危機管理：企業傢天天想的就是危機在哪裏

21世紀，沒有危機感就是最大的危機。如果經營者沒有危機意識，管理者不懂得居安思危，就算是“百年老店”，也難逃倒閉的命運。身為老闆，當企業處於興盛時，韆萬不要妄自尊大。隻有未雨綢繆，控製好風險，增強企業的免疫力，你的企業纔能長治久安。
1�卑倌昀係暌不崞撇�，老闆韆萬不要自我陶醉
2�逼笠導姨焯煜氳木褪俏；�在哪裏
3�背曬�就是把所有的潛在風險都乾掉
4�狽牢⒍漚ィ�不要忽略任何一個錯誤
5�貝�理危機要果斷徹底，堅決不留後患
6�憊�司完整的危機預警機製不可少
7�斃」�司在危機中更容易調整戰略
8�蔽；�也蘊藏著商機，把握“重新洗牌”的機會

第十二章老闆的形象影響著公司的命運

自古道：“江山之固，在德不在險。”君主如此，老闆也如此，治理國傢與管理企業，本質上沒有區彆。正所謂“正人先正己”，要想擁有振臂一呼、應者雲集的號召力，先要具備良好的德行；要想在競爭激烈、危機重重的商場上屹立不倒，就要有大胸襟、大抱負。
1�苯�山之固在德不在險，小領導做事，大領導做人
2�貝蛺�還需自身硬，自己做到纔能要求彆人
3�綳斕頰吒鋈索攘Υ笮【齠ㄍ哦悠�場大小
4�北鸌馨遄帕常�那不是威信而是距離
5�蓖乒�攬過，成為下屬心中的守護神
6�輩灰�神化自己，偶爾暴露自己的缺點
7�貝�人要剛柔並濟，做領導要軟硬兼施
8�貝笮鞀常�大氣魄，成就卓越領導者

精彩書摘

　　給你一個公司，你會管理嗎
　　常言道：打江山易，守江山難。企業管理是一門深奧的學問，稍有疏忽，公司就會陷入混亂。世界500強企業，之所以能夠鶴立雞群，不在於效益驚人，而在於管理有方。管理的根本在於老闆，在於製度。一個企業有怎樣的統帥，關係到這個企業能否打下江山，而一個企業有怎樣的製度，則關係到這個企業能否長久發展。
　　第一章給你一個公司，你會管理嗎
　　一個小公司老闆的日常管理YIGEXIAOGONGSILAOBANDERICHANGGUANLI
　　團隊打天下，管理定江山
　　有一位智者帶著徒弟在河邊散步，忽然，智者嚮徒弟提瞭一個問題：“怎樣纔能使一滴水永不乾涸？”徒弟想瞭很久，答道：“將它托入掌心。”智者笑著說：“非也非也！將它投入大海之中。”
　　當一滴水融入瞭大海，它纔不會乾涸；當一個人融入瞭團隊，它纔能更好地施展纔華、成就自我。要知道，單個人的力量是渺小的，尤其是在企業打天下時，盡管有些創業者特彆能乾，但他們個人的力量也是有限的，隻有藉助團隊的力量，纔能打下一片更大的江山。
　　可是，打江山容易，守江山難。相比於帶領團隊打天下，在打下天下之後，如何治理天下、管理天下，讓屬於你的天下穩步地發展，會有更大的難度。很多創業者帶領一幫員工風風火火“闖九州”，闖下“九州”之後，卻意味著事業的止步甚至終結。有一項調查顯示，中國的中小企業平均壽命不到3年，這就是“守江山難”的最好例證。
　　為什麼會這樣呢？因為打江山時，人們會想：我什麼也沒有，放手一搏，失敗瞭也沒什麼。在這種心理狀態下，他們會有一股勇往直前，毫無畏懼，破釜沉舟的精神。在與睏難鬥智鬥勇，反復周鏇的過程中，不斷地獲得成功，自信心、進取心會一步步被激發齣來，最終取得勝利。而守江山時，人們容易因驕傲而失去危機感，或因取得成就而自以為是，認為自己無所不能，於是輕率冒進。
　　當然，最根本的原因在於，管理一個公司是一門深奧的學問，管理不當，公司就會陷入混亂，這樣公司就很難繼續發展下去。如果企業管理得當，公司就會有生生不息的生命力，一代一代地傳承下來。這一點在著名的美國杜邦公司的發展曆程中，就有明顯的體現。
　　杜邦公司從1802年創立至今，已經有200多年的曆史，是世界500強企業中最長壽的公司。它之所以如此長壽，得益於杜邦傢族在企業製度上的不斷創新。
　　早期的杜邦公司在管理上，崇尚個人英雄主義，尤其是亨利·；杜邦掌權時，就特彆獨裁，哪怕是細微的決策他都要親力親為，所有的支票他親自開，所有閤同他親自簽。這種管理方式在他39年的任期內取得瞭較好的效果，將公司的發展帶到瞭一個前所未有的高度，並幫助他建立起瞭杜邦帝國。這種成功得益於亨利·；杜邦超強的個人能力，而不是得益於完善的企業製度。因此，當他卸任之後，杜邦公司就齣現瞭危機。
　　1889年，亨利·；杜邦去世，他的侄子尤金成為接班人。但由於他的管理經驗不足，能力有限，導緻公司的效益大衰退，差一點就葬送瞭杜邦。杜邦傢族見到這種情況，馬上意識到問題，於是決定改行集團式經營的管理體製。
　　在新的管理架構下，最高決策權依然掌控在杜邦傢族手中，但他們拒絕親力親為，而是把執行權交給執行委員會。同時，杜邦公司實行製度化管理，而不是僅僅靠人來管理。自從實行這種管理模式後，杜邦公司的效益顯著提高。
　　但是，決策權過於集中也有缺陷，因為市場瞬息萬變，杜邦傢族在做決策時，很難適應市場的變化。鑒於這種情況，杜邦公司開始深化管理體製改革，把權力下放給分部，這再一次促使杜邦公司獲得大發展。
　　然而，在激烈的市場競爭中，杜邦公司在20世紀60年代初遇到瞭一次嚴重的危機。當時他們不得不齣售10億多美元的通用股票，導緻公司多年的優良資産被剝離。同時，公司控製的美國橡膠公司也被洛剋菲勒傢族搶走。
　　齣現這種問題，說明原有的經營模式不再適應公司的發展。於是，科普蘭·；杜邦臨危授命，齣任杜邦公司的第11任總經理兼董事長，並改變瞭原有的經營方針。1967年年底，科普蘭放棄總經理一職，而是讓非杜邦傢族的馬可擔任總經理。科普蘭還放棄瞭財務委員會議長的職位，他隻擔任董事長一職。由此，杜邦公司“三駕馬車”式的體製正式成立。1971年，科普蘭又讓齣瞭董事長的職務。
　　科普蘭對管理職務的放棄在杜邦發展史上是一個創舉，因為在他之前，杜邦傢族以外的人無權擔任公司最高職務。但是他果斷地打破瞭這一傢族惡習，結束瞭杜邦公司長達170年的專製。從此，杜邦公司從傢族企業轉變成現代巨型的總經理式企業。
　　如今，杜邦傢族成員基本上成瞭優秀的經理職員，隻有一人進入公司的董事會。盡管杜邦傢族在董事會中的人數越來越少，並且基本不參與重要的經營決策，但杜邦傢族仍是公司的擁有者，占有公司最大份額的利潤。
　　從第11任總裁科普蘭至今，盡管杜邦公司換瞭8任董事長，但公司的製度一直沿襲瞭下來。由此我們可以發現，杜邦公司之所以能長久地發展，不在於由誰管理，而在於用什麼樣的製度來管理。因為單憑人來管理，受限於人的能力，會産生截然不同的管理效果，但用製度管理，按製度執行，一切都在製度的規範下正常地運轉。所以，管理定江山，本質上是製度管理定江山。
　　杜邦公司的發展還告訴我們，企業製度並非一成不變，而要隨著現實環境不斷地調整，不斷地創新。科普蘭的製度變革就體現瞭這一觀點。可以說，杜邦的可持續發展與它的製度創新是分不開的。
　　所以，領袖是打天下的“王”，製度定江山的“王”。一個企業有怎樣的統帥，關係到這個企業能否打下江山，而一個企業有怎樣的製度，關係到這個企業能否長久發展。隻有堅持製度為王、製度創新為王的管理思想和模式，企業的江山纔能永固。
　　真正的領導是管人的，而不是做事的
　　在我們身邊，不乏夜以繼日加班、身先士卒的領導者，他們一邊用“拼命三郎”的精神工作，一邊抱怨下屬的能力不夠。他們不知道，領導者的定位是什麼、究竟是乾什麼的。也不知道，正是他們的大包大攬，導緻瞭下屬的能力“退化”。
　　想一想：在過去的一周裏，你有多少時間是在做事，有多少時間是在管人、帶人？所謂做事，是指你自己去執行具體任務，親上執行一綫，所謂管人、帶人，是指你做企業戰略規劃、製定企業目標、給員工分派任務，然後追蹤員工執行進程，根據員工的錶現加以指點，或給員工做示範，給員工做評估等等。
　　如果你把一周的5天工作和所花的時間列齣來，就會發現用在管人、帶人上的時間很少，而用在做事上的時間很多，那麼你就要開始改變瞭。因為真正的領導是管人、帶人的，而不是做具體瑣碎的事情的。如果你把過多的時間投入到公司瑣碎的事情上，就意味著你在管人、帶人上花的精力太少，這勢必會影響你帶團隊的效果。
　　有一位管理專傢在培訓課上講過這樣一段話：中層管理者應該用50%的時間管人、帶人，用50%的時間做事；高層管理者應用80%的時間管人、帶人，用20%的時間做事。如果你喜歡做事，無法說服自己少做事，那麼你永遠無法成為優秀的企業領導者。因為你這種喜歡做事的習慣，注定瞭你不適閤做領導者。
　　在惠普公司，定位領導者有一個基本的原則，那就是管理者是教練而不是老闆。因為老闆可以發號施令，但教練卻不同，教練水平的高低要看他帶的團隊水平如何，而不是看他個人能力多強、多麼能乾。其實，惠普的這個原則很好地闡釋瞭真正的領導是管人、帶人的，而不是做事的。
　　看過足球聯賽、籃球聯賽的人都知道，球隊的整體素質、贏球的場次和最終的排名，纔是一個教練水平高低的體現。因此，作為一名優秀的領導者，一定要完成從自己做事到指導彆人做事的轉變。也許一件事，領導者自己做隻需1個小時，但教下屬做卻要花3個小時，但是領導者彆無選擇，必須花時間教彆人，隻有授人以漁，讓下屬變得更優秀，讓團隊變得更有戰鬥力，領導者纔是稱職的教練。
　　與此同時，領導者還要容忍下屬在某些方麵比自己差，甚至很多地方不如自己。試想一下，如果下屬各方麵都比你強，那他就不應該是你的部下，而應該是你的上司瞭。如果你有這種心態，那麼你就會有足夠的耐心來管理、領導下屬、提升整個團隊的水平瞭。
　　事實上，領導者管人、帶人主要錶現在這樣兩點：第一，用規章製度管理員工，讓公司在一個有秩序、有紀律的環境下運轉。第二，善於用人，因為領導者是帥，帥就要會用兵，會用人。善於用人的領導者，懂得發現下屬的優點，讓下屬做擅長的事情，因此他們身邊總是人纔濟濟，各個下屬都能在某一方麵獨當一麵。
　　在《史記·；淮陰侯列傳》中，有關於劉邦與韓信的一段對話，很好地錶明瞭領導者是帥而非將；是管人、帶人的，而非做事的；是把員工放在正確位置上，讓員工發揮自己特長的，而非把員工放在錯誤位置上，泯滅員工優勢和激情的。
　　有一次，劉邦問韓信：“像我這樣的人你看能帶領多少士兵？”
　　韓信說：“超不過10萬人。”
　　劉邦又問：“那你呢？”
　　韓信說：“多多益善。”
　　劉邦有些不高興：“你能多多益善，那怎麼還是被我抓瞭呢？”
　　韓信說：“你不善領兵卒，卻善於領導將士，這就是我韓信為你所用的原因。”
　　在這段對話中，韓信提齣瞭關於“帥纔”和“將纔”的概念。在韓信看來，他是一個將纔，擅長帶兵打仗、攻城拔寨，而劉邦是帥纔，擅長領導大將，給大將放權，讓大將去戰鬥、去執行任務。事實就是如此，劉邦不僅領導著韓信，還領導著張良與蕭何。這三人在劉邦手下，各自在自己擅長的位置上施展纔能，最後幫劉邦奪得天下。
　　領導者是帥纔，管理 一個小公司老闆的日常管理 下載 mobi epub pdf txt 電子書 格式

挺好的，很不錯，一直在京東買東西。

一般來說，傳統企業的目標就是長期利潤最大化，追求做大做強。當你做到行業第一或者前三，彆人就沒法跟你抗衡，或者垂直整閤，比如做鋼鐵的把礦山、煤炭也買進來，把鐵道也控製瞭，那就沒人能跟你競爭。所謂的規模與範圍說到底，一個是做大，一個是做強。你隻想企業應該做大做強，但是從來沒有人想過把企業裏的每個人做大做強，而人單閤一的本質就是，不僅僅我企業要做大做強，更重要的是讓我企業裏麵的每個人做大做強。

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還沒看，期待很高

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