係統思考（白金版） 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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內容簡介

　　係統思考是縱觀全局，看清事件背後的結構及要素之間的互動關係並主動地“建構”和“解構”的思維能力。對相同的現象，不同人有不同的見解和觀點，有人熟視無睹，有人卻看到瞭其中隱藏的商機和變化的規律。在波譎雲詭的市場經濟大潮中，唯有煉就一雙洞察商潮、洞悉商情的慧眼，纔能把若隱若現的暗礁、不期而遇的風浪看得清清楚楚，從而把握變幻無窮的市場風雲。如何在紛繁復雜的事件背後抽絲剝繭齣簡單的結構，從而引導我們做正確的決定，係統思考正是幫助我們走嚮成功的睿智的“慧眼”。

作者簡介

　　丹尼斯·捨伍德，曾就讀於劍橋大學、耶魯大學、加州大學及倫敦商學院。邱昭良，管理學博士，學習型組織研修中心·中國學習型組織網創始人。

目錄

什麼是係統思考

0.1　係統思考是個重要概念

0.2　什麼是係統思考

0.3　連接

0.4　為什麼必須從整體上研究係統

0.5　係統思考工具箱

0.6　係統思考的益處

0.7　本書的結構

第一部分　處理復雜性

第1章

係統視角

1.1　係統

1.2　湧現與自組織

1.3　反饋

1.4　係統思考

1.5　繼續我們的學習之旅

第2章

撬起內勤之石

2.1　故事

2.2　環境

2.3　問題

2.4　圖錶錶示

2.5　讓圖錶充實起來

2.6　錯誤帶來的惡果

2.7　惡性循環

2.8　還有哪些處理能力的驅動力

2.9　成本如何

2.10　仍然遺漏瞭一個東西

2.11　重歸睿智

第3章

質量、創造力和削減成本

3.1　故事

3.2　環境

3.3　圖片

3.4　另一個惡性循環

3.5　我們應該做些什麼

3.6　誰是正確的

3.7　製定政策

第二部分　工具和技術

第4章

反饋迴路

4.1　反饋迴路的重要角色

4.2　增強迴路

4.3　調節迴路

4.4　懸擺、邊界和真實係統

4.5　隻存在兩種連接：S型連接和O型連接

4.6　分辨調節迴路和增強迴路

4.7　兩種基本構造塊

4.8　語言的重要性

4.9　是否所有的連接都是非S即O

4.10　模糊變量

4.11　單方嚮起作用的S/O型連接

4.12　最後一點思考

第5章

增長引擎，也是衰退引擎

5.1　惡性循環和良性循環

5.2　它們具有相同的結構

5.3　增長引擎

5.4　增長的模式

5.5　指數增長非常快

5.6　明確的懸擺和隱含的懸擺

5.7　繁榮和衰退

5.8　增強迴路可以相互連接

第6章

製定目標，尋找目標

6.1　關於調節迴路的更多內容

6.2　商業中的調節迴路

6.3　調節迴路通常相互關聯

6.4　調節迴路和時滯

6.5　差異的定義

6.6　用武之地馬上到瞭

第7章

如何繪製係統循環圖

法則1：瞭解問題的邊界

法則2：從有趣的地方開始

法則3：詢問“它將驅動什麼”以及“它的驅動力是什麼”

法則4：不要陷入混亂

法則5：不要使用動詞，請使用名詞

法則6：不要使用類似於“在……方麵增長/降低”這樣的詞

法則7：不要害怕從未齣現過的項目

法則8：隨著進展及時確定連接類型

法則9：堅持就是勝利，持續前進吧

法則10：好圖錶必須反映實況

法則11：不要愛上你的圖錶

法則12：沒有“已經完成”的圖錶

第三部分　應用

第8章

刺激增長

8.1　現實生活中，指數增長無法永續

8.2　突破限製

8.3　城市人口增長

8.4　不用猛踩油門，鬆開刹車就夠瞭

第9章

決策、團隊工作和領導力

9.1　人纔問題

9.2　太明顯瞭

9.3　心智模式

9.4　團隊工作

9.5　外包、閤夥以及跨邊界衝突

第10章

控製杆、成果和戰略

10.1　控製杆

10.2　成果

10.3　控製杆和成果是如何連接的

10.4　控製杆、成果和係統思考

10.5　控製杆、成果和迴路

10.6　將兩個迴路連接起來

10.7　最後一個連接

10.8　其他控製杆作用如何

10.9　通用商業模型

10.10　完整的圖像

10.11　激發雄心、遠見和想象力

10.12　如何具有創造性

10.13　迴到控製杆和成果

第11章

公共政策

11.1　係統思考同樣適用於公共政策事務

11.2　重提人口

11.3　經濟活動的後果

11.4　係統的結構和行為

11.5　蓋亞

11.6　全球變暖

11.7　將迴路連接到一起

11.8　暴風雨的影響

11.9　“天啓四騎士”再次降臨

11.10　超越全球變暖

11.11　我們能做些什麼

第四部分　創建“未來實驗室”

第12章

加速係統思考

12.1　係統動力學

12.2　係統動力學和電子數據錶

12.3　存量和流量

12.4　商業中的存量和流量

12.5　另外兩個概念

12.6　係統循環圖和水管圖

12.7　用ithink建模

第13章

業務增長建模

13.1　一個業務例子

13.2　模糊變量

13.3　為答案而建模，為學習而建模

13.4　管理營銷組閤

13.5　尋找優化業務的對策

13.6　80∶20的分配比例是否最佳

結束語

駕馭復雜性

緻謝

參考書目

譯者後記

精彩書摘

　　0．3連接　　正如我剛剛指齣的，構成係統的實體之間的連接是係統思考中非常重要、非常基礎的概念，因此我將在此做一個更詳細的解釋。　　想象一下，假如你手中正握著一枚硬幣，如果你鬆開手，會發生什麼？很簡單：它會掉到地上。　　作為對比，想象一下，假如你扔的不是一枚硬幣，而是將你的一種産品的價格降低瞭5％，又會發生什麼呢？這次不是那麼簡單瞭——你降價這個單一的動作可能會引發無數不同的結果：從導緻銷售量的增長（按照最簡單的經濟邏輯）到觸發一場“價格戰”；從讓一些顧客因為花費更少而高興，到讓另外一些顧客因為失去瞭奢侈品的感覺而疏遠這一産品；從因為你達到本季度的目標而得到晉升，到公司3年後的破産（你的成功讓你得到瞭更多的關注，因此在你升職後不久，你就被你們公司的主要競爭對手“獵頭”瞭，而你同時也帶走瞭你的團隊，從而剝奪瞭你原來公司的主要市場力量）。　　所有這些都是那個單一事件——産品降價——的可能後果。除此之外，還可能有很多種其他的後果。一個觀測我們這個世界的“火星人”，可能在某種場閤發現降價之後緊接著就是銷售量上升；在另外一種場閤卻發現銷售量下降；第三種場閤裏沒有變化；隨著時間的進行，其他各種後果也有可能發生。那麼，“火星人”能得齣什麼結論？可能是銷售量的變化和價格的變動並沒有任何聯係；也可能是從統計的角度看，降價會增加銷售的可能性為1／4；可能那個古怪的、由藍色和綠色構成的地方非常反復無常，行為方式任性而難以預測——因此無法控製，他最好放棄對地球的研究，轉而去研究金星。　　我們的世界真的那麼反復無常、任意、無法預測、無法控製，抑或發瘋瞭嗎？　　不！與其說這個世界是個瘋狂的世界，不如說是一個復雜的世界。扔一枚硬幣和降低價格之間的差異就在於，扔掉一枚硬幣所發生的環境非常簡單，而降價這一舉動所處的環境卻極端復雜——一種由連接所引發的復雜。　　當你扔一枚硬幣時，這一事件所牽涉的實體僅僅包括你自己、那枚硬幣和地麵。其他的任何人、任何事物都沒有直接牽涉其中，這一事件所發生的環境非常有限。但是，當你降低産品價格時，整個環境卻迥然不同。很多實體被牽涉其中，它們都被這樣或那樣的聯係連接在一起。你的客戶和産品價格因他們的購買習慣而連接在一起；你的競爭對手和産品價格因市場行為而連接在一起；你的同事和價格因降價對業務本身的衝擊，以及你因此而獲得的地位優勢而連接在一起；政府和價格因宏觀調控而連接在一起……不一而足。降價這件事情所牽涉的環境幾乎是沒有邊界的，它以波紋效應的形式在近乎無限的時間和空間裏傳播著。　　這種波紋效應就是牽涉其中的各種不同實體之間連接的直接後果。如果不存在連接，這一因果事件鏈就會受一定的邊界所限而很快停下來。然而，由於連接的存在，因果事件鏈就近乎無限地擴張下去——由一個事件引發下一個事件，然後是再下一個，再再下一個……由於牽涉其中的事件很多，而每個事件都可能有多種行為，從而增加瞭最終可能齣現的結果數目。因此，很快就難有任何信心來估計降價這一小小的動作能夠引發齣什麼樣的後果。我們同樣也開始認識到因果鏈可以迴溯。為什麼我們首先考慮降價？是因為一位新的市場進入者所引入的競爭産品嗎？因果鏈從什麼地方開始的？又會在哪裏結束？　　這就難怪為什麼降價的後果比扔一枚硬幣難解釋多瞭。歸根結底，這都是因為連接的存在。隻有幾個事件參與、在時間和空間上都受限的事情就易於預測。而那些難以預測的事情通常都涉及很多緊密連接的實體，而且因果事件鏈在時間和率間兩個維度都擴展得很廣。　　……

前言/序言

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評分☆☆☆☆☆

簡裝版，希望看完有收貨，買瞭好多書！

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非常不錯管理書籍

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終於收到我需要的寶貝瞭，東西很好，價美物廉，謝謝掌櫃的！說實在，這是我~購物來讓我最滿意的一次購物。無論是掌櫃的態度還是對物品，我都非常滿意的。掌櫃態度很專業熱情，有問必答，迴復也很快，我問瞭不少問題，他都不覺得煩，都會認真迴答我，這點我嚮掌櫃錶示由衷的敬意，這樣的好掌櫃可不多。再說寶貝，正是我需要的，收到的時候包裝完整，打開後讓我驚喜的是，寶貝比我想象中的還要好！不得不得竪起大拇指。下次需要的時候我還會再來的，到時候麻煩掌櫃給個優惠哦！

評分☆☆☆☆☆

快速掌握一項技能，對現代人的生存和發展極其重要，但我們往往難以開始，或者經常半途而廢。阻礙我們學習的因素有很多：沒有時間學習沒有老師指導對復雜的技能心存畏懼缺乏他人或自我激勵找不到閤適的方法和材料但是，有瞭本書，以上問題都不再是你學習道路上的攔路虎！

評分☆☆☆☆☆

就是書的封沒想象中的那麼好，他是一張分批包著裏麵的那種。不過總的來說也還可以

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這些似曾相識的問題是否曾浮現在你眼前：

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雇用多少內勤人員纔能保證公司的正常運轉和成本的最佳控製？

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其知。緻知在格物。

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