　　《精益創業傢》教你如何成為一個夢想傢。
　　我們中的大多數人都相信有創業精神的夢想傢是天生的，而非後天培養的。我們的媒體將一些商業奇纔如貝索斯（Bezos）、布蘭森（Branson）、蓋茨和喬布斯美化為具有X光般洞察力的英雄，能展望未來，看清以後的形勢，想象一種完全成形的産品或體驗，然後簡單地將想象變為現實。
　　在我們的創業圈，還有很多人仍然相信要成為預言傢，我們隻要執行一個看似不錯的想法，並忽略所有疑慮。因為這種思維模式，一些公司在真空中開發注定要失敗的産品；一些企業做齣注定要倒黴的創新投資決策；而員工和股東則在這場不舒服的旅程中跟著前行。
　　陷入“夢想傢的迷思”讓纔華橫溢的創業者、産品經理、創新者和投資人睏惑不已，導緻我們在新産品和創業開發過程中付齣令人心痛且成本不菲的失敗，而這些失敗是可以避免的。
　　《精益創業傢》讓我們擺脫這種迷思。它把精益創業方法論中強大的顧客洞察力、快速實驗法和易執行數據結閤起來，賦予個人、公司和整個團隊以力量，開拓他們的視野、解決各類問題、並以互聯網的速度創造價值。
　　每個人都可以成為夢想傢。而《精益創業傢》則告訴你方法：
　　· 從成功的精益創業傢處學習可操作的建議、訣竅和方法
　　· 利用創新譜顛覆現有市場，開拓新市場
　　· 用最小化可行産品推行戰略措施，實現高效的市場測試
　　· 用可行性測試提高客戶參與度，大幅降低産品開發的時間和預算
　　· 快速建立跨功能創新團隊，以清除路障，設立新基準
　　· 讓你的團隊格外重視忠實客戶的力量、以及你能夠開發服務於他們的有價值産品
　　· 利用指導性工具、技能開發練習和工作錶，以及免費的在綫視頻

作者簡介

　　布蘭特·庫珀（Brant Cooper）,幫助各種大小機構做齣改進。
　　他的創業生涯包括Tumbleweed, Timestamp, WildPackets, inCode以及其他許多。他經曆過首次公開募股、收購、快速發展以及痛苦的失敗。布蘭特之前創作有《創業者的客戶開發指南》，第一本討論精益創業和客戶開發概念的專著，發行量超過50 000冊。布蘭特跟全球數百位創業者有過閤作，同時是個廣受歡迎的演講人，在一些領先的企業如高通、財捷、第一資本（Capital One）和惠普作過演講。
　　可通過@brantcooper與布蘭特取得聯係。他跟他的兩個女兒麗娃和伊莉莎生活（並持續從她們身上學習）在加州恩西尼塔，靠近斯瓦密。
　　
　　帕特裏剋·沃拉斯科維茨（Patrick Vlaskovits），創業傢、作傢和顧問，但他最希望自己是個博學大師。
　　他的作品上過《哈佛商業評論》博客、《華爾街日報》博客和“瀏覽者”（The Browser）的專題。
　　帕特裏剋經常在國內和國際技術大會上發言，包括SXSW、GROW大會、圖靈節（Turing Festival）和精益創業大會。他是兩個新創企業的聯閤創始人，目前在多個高科技新創企業做顧問，同時還是500 Startups（一個種子基金和新創企業加速器）的導師。作為“移動指針”（Moves the Needle）的主角，他將《財富》100強公司納入瞭他的客戶名單中。
　　《精益創業傢》是他的第二本書。第一本書《創業者的客戶開發指南》是MBA和一些大學本科生如芝加哥大學布斯商學院（Booth School）和伯剋利的必修課。同時他還是斯坦福和加州大學洛杉磯分校的客座講師。
　　齣於某種未知的原因，帕特裏剋持有加州大學聖巴巴拉分校的經濟學碩士學位。閑暇之餘，他會和傢人一起在橘子郡海灘度假。

推薦序
譯者序
特彆鳴謝
引語

第1章　創業革命
夢想傢的迷思（鏡頭1）
夢想傢的迷思（鏡頭2）
案例1-1　顛覆性的創業投資
也就是說，顛覆帶來傷害
案例1-2　客戶定製的價值創造
然後模仿精益新創企業
當精益新創企業遭遇精益創業者

第2章　願景、價值和文化
願景和價值
案例2-1　問題真可以解決嗎
精益到底：精益創業文化
案例2-2　體驗助推的強力啓動
案例2-3　KISSmetrics
案例2-4　關於銷售的根源分析
超越各層麵：框架初現
案例2-5　精益新創企業的層麵
練習

第3章　大海裏的魚
案例3-1　魚類行為學
瞭解你的受眾：為什麼細分重要
市場細分
人物角色：捏造一個假顧客
案例3-2　薩利姆的魚庫存
選擇一個市場細分
案例3-3　卡拉的理想職業
案例3-4　顧名思義
練習

第4章　趟過價值流
連接價值流
案例4-1　從客戶角度看問題
發現價值流
案例4-2　AppFog的高門檻
練習

第5章　跳水
傾聽你的客戶，或者不聽
客戶互動
案例5-1　走齣辦公樓還不夠，還要走齣本國
案例5-2　可能發生的最壞的結果是什麼
案例5-3　非營利精益創業
練習

第6章　可行性實驗
聲名狼藉的登錄頁
貴賓式測試
案例6-1　用戶體驗策劃
即時反應測試嚮導
案例6-2　90天從想法付諸即時反應測試
群眾募資測試
案例6-3　雙邊市場精益創業
開發原型
案例6-4　MVP：機動車輛原型
練習

第7章　數據是把雙刃劍
案例7-1　顛覆無法顛覆的
新産品
現有産品
案例7-2　促進增長
練習

第8章　死亡榖
最小化可行産品
案例8-1　最小化可行受眾
案例8-2　精益創業的社會影響
案例8-3　我的大蒜番茄醬大傢都想要
案例8-4　O2，有著互聯網速度的電信公司
練習

第9章　真正的夢想傢有漏鬥視野
革新漏鬥
增長浪潮
案例9-1　與羅布·範的10個精益創業流行詞問答
練習

第10章　結束語
案例10-1　喝"Kool-Aid"吃狗糧
練習
注釋
鳴謝
關於作者

精彩書摘

　　不過，當發現你所創造的價值時，幾乎不可能（從一開始）找到一個適閤其整體市場的核心價值主張。相反，成功的解決方案會隨著時間的推移吸引越來越多的小細分，而不會失去早期使用者；或者利用早期使用者吸引主流消費者，之後早期使用者被拋棄！
　　可以說蘋果的iPhone和iPad就是這種情況。在平闆電腦／微電腦設備行業的早入市場中觀察和學習（從某種程度上說，也參與）瞭十幾年後，蘋果發布的第一款iPhone跳過瞭早期使用者市場。早期使用者這一名稱由埃弗雷特·羅傑斯（EverettRogers）提齣、傑弗裏·摩爾推廣，用於形容某個産品或技術的早期客戶。這些客戶齣於種種原因願意忍受未完成或不完善的産品：
　　·這種方案剛好能解決一個問題或
　　煩惱；
　　·買主願意被看作領導者；
　　·買主喜歡在某一領域搗鼓、搞發明。
　　要注意，有種普遍的誤解認為，早期使用者就是某種人格類型的人，也就是說，作為早期使用者的某個人通常也是任何其他産品的第一批買主。這當然不對，甚至按行業分也不對。
　　那些必須買最新款的電子産品的人不會去買所有新電子産品類彆的早期版本。此外，那些把産品買來玩，然後又很快拋棄的人是愛搗鼓者，不是早期使用者。重要的一點是，早期使用者理解並需要你的價值主張。
　　我們經常可見這種誤解在高科技行業帶來問題。新創企業尋求在綫媒體網站如TechCrunche報道它們的産品，認為這些網站的讀者有可能是早期使用者。不幸的是，它們所收到的流量上的衝擊（即使會帶來産品注冊用戶數的轉變）被誤解為産品市場匹配，可能對年輕的公司造成巨大災難。
　　一旦（非）早期使用者的第一波浪潮平息，這種所謂的TechCrunch效應可以讓一個公司做徒勞的追求而幾乎將其扼殺。
　　那些可能成為蘋果第一款iPhone早期試用者的人（那些人不是蘋果品牌的忠實擁躉，而是高科技迷）譴責其有限的功能特徵，以及缺乏客戶自定義功能——作為早期使用者所期望的，但可能會妨礙主流使用者使用的功能。
　　具有諷刺意味的是，做大的方式是緻力於小處。著眼於單個使用案例，你更有可能發現什麼能做大。
　　創業最大的陷阱之一是想成為全民的萬能産品。大公司通過成為大量人群的小部分産品來壯大。盡管大量的功能需求可能錶達齣一種積極的市場信號，但如果不知道這些需求來自哪裏或為什麼有這種需求，則有可能具有潛在緻命性。
　　我們曾經采訪過的一傢南加州新創企業最近被其CEO關閉瞭，在一次大型、有影響力的閤作夥伴前景會議後，他突然頓悟：
　　我坐在他的辦公室裏，潛在夥伴問瞭一個相當簡單的問題：“你的核心價值主張是什麼？”我坐在那裏，反復思考之前幾個月我們基於深入的客戶訪談、自動功能請求和與潛在客戶對話而添加到産品上的一個又一個功能，我意識到我無法迴答這個問題。
　　那天我迴到傢，給我名單上的1500個客戶發送瞭一封電子郵件，很遺憾地告訴他們，該産品不會再有瞭。
　　如果你還沒做適當的市場細分、未通過細分對功能需求分類，且尚未努力瞭解為什麼客戶想要某個特定的功能，那麼你在産品市場匹配上所取得的進展，不比你根本沒收到需求的狀況強。
　　……

前言/序言

　　推薦序
　　2008年8月我第一次開博時，我不知道該期待什麼。那時的創業博客根本不“酷”。很多風投傢建議我不要開博。
　　我是工程師齣身，創辦過的公司都是互聯網新興企業，這也是我要寫的東西。在努力去解釋這些公司的成功和失敗之處時，我也在探討一些原理，如持續部署、客戶開發以及超加速敏捷形式等。在我研究精益製造時，我發現這些概念和術語正是我要尋找的。結果：誕生瞭我稱之為“精益創業”的新思想。
　　我從一些基本理論著手：新創企業是一個機構，開發目的是使其在極度不確定性的土壤中繁榮發展。因為根植於預測和計劃的傳統管理模式在這種不確定性麵前無法良好運作，因此，我們需要一種新的管理工具包，用來設計循環迭代、科學學習以及快速實驗。
　　當時，我認為這一理論跟某一特定行業聯係在一起（如高科技新創企業或互聯網環境）是一種偶然。畢竟，
　　“精益”這一概念來自豐田—一個巨型的汽車製造公司。我簡單錶達瞭我的信念：精益創業原理在其他類型的新創企業和不確定性很強的商業領域一樣有效。
　　好傢夥，我完全沒料到接下來發生的事情。當時我很有信心我們會改變新創企業的創立方式，但我確實不清楚到底會發生什麼。
　　彈指一揮間，4年多時間過去瞭，我驚訝於現在的變化。昔日新生的社區已經發展成羽翼豐滿的運動。不管是初試身手還是經驗豐富的創業者，都在各種案例研究、商務會議以及許許多多的博客中分享他們的精益創業心得。由熱情的從業人員創作的各類書籍、研討會和課程紛紛講述經驗、分享見解、創造工具來指導學生學習，使精益創業的原理能為他們所用。許多投資傢、顧問、導師甚至名人企業傢偶像談吐間都是精益創業的語言。
　　這是一頂大帳篷。我們站在巨人的肩膀上：客戶開發、顛覆創新理論、技術生命周期采用理論以及靈活發展。互補性思維方式（如用戶體驗專業人員和設計思維從業人員的思維方式）以及銷售、市場、運營甚至是財務的功能原理，全部匯集在一起，幫助所有人得以進步。
　　精益創業已經主流化。我希望我之前就說過這是總體規劃的一部分，而且我一直以來就知道各種規模的公司（甚至是那些跟高科技世界根本不沾邊的公司）都將接受精益創業。我希望在《精益創業：新創企業的成長思維》（The Lean Startup: How Today抯 Entrepreneurs Use Contituous Innovation to Achieve Radically Successful Businesses）齣版1年內，我就已經預見到許多大型機構，包括像美國聯邦政府之類的龐然大物，已經認識到要應對今天這種節奏更快、競爭性更強、數據浩如煙海的世界，需要嘗試各種新方法來跟上時代。事實是，所有這些變化發生得比我們任何一個人所想象的更快、更徹底，而且（就像你將看到的）我們纔剛剛起航。
　　這就是你們手中這本書讓我如此激動的原因。《精益創業傢》（The Lean Entrepreneur）講的就是這些新方法。新思想（如精益創業和客戶開發）的最早接受者中，布蘭特·庫珀（Brant Cooper）和帕特裏剋·沃拉斯科維茨（Patrick Vlaskovits）也位列其中。他們的新作主要聚焦三點：如何與客戶互動，如何進行實驗以及如何用可執行的數據來改進任何具有不確定性的商業嘗試。
　　和他們所有的作品一樣，這本書不僅僅是一本理論著作。布蘭特和帕特裏剋在每個涉及領域都很有戰略深度。
　　他們努力去迴答這個問題：作為一個機構，不管你處在什麼位置，你怎樣纔知道將你的精益創業活動聚焦在哪裏？《精益創業傢》提供瞭一種新思維、新工具、新活動，幫助機構用一種減少浪費的方式來鑒彆和應對各種商業模式的挑戰。在遵循傳統的精益思維原則的同時，布蘭特和帕特裏剋引進瞭價值流發現流程，該流程幫助機構推測它們必須做的事情（包括産品開發、市場營銷和銷售）以創造價值。然後這些商業模式假設變得成熟，可進行測試、衡量、循環迭代。
　　此外，沒有客戶的需求、欲望、渴望以及對你創造物最終價值的決定，你創造的價值就毫無意義。布蘭特和帕特裏剋花瞭大量篇幅幫你理清你的客戶細分。本著科學的精神，他們甚至巧妙地幫助你找齣你的客戶理論的錯誤之處。
　　人人都喜歡精彩故事，布蘭特和帕特裏剋采訪瞭包括高科技圈內外以及新創企業和大型企業的數十位創業者，記錄瞭無數案例研究。書中甚至提到瞭早在1998年發生的有關最小化可行産品的經典案例—即時反應測試嚮導！
　　沒錯，布蘭特和帕特裏剋始終在這裏。他們在2010年4月還自助齣版瞭《創業者的客戶開發指南》（The Entrepreneur抯 Guide to Customer Development）。
　　從一開始，他們就既是從業者又是導師，呼籲企業傢不要遵循刻闆的模式，而要采用精益思維：快速、靈活、持續學習。在過去的兩年裏他們周遊世界做演講、谘詢並傳授精益創業理論。
　　不管是在高科技新創企業、《財富》100強公司、非營利機構還是政府部門，在那些日益充實的、教導我們如何應對創新和不確定性的理論和實踐圖書文庫中，《精益創業傢》都是一個重要補充。
　　我很幸運能與布蘭特和帕特裏剋成為朋友兼同事。我希望你能從這本書中獲得有價值的見解，讓精益創業成為你自己的東西，更重要的是，你能成功，讓世界更美好。
　　埃裏剋·萊斯（Eric Ries）
　　舊金山
　　2013年1月