作者
拉姆·查蘭（Ram Charan）
全球著名的管理谘詢大師、暢銷書作傢。在過去35年中，他為全球企業及其領導人提供常年的管理谘詢服務，其中包括通用電氣、KLM、美洲銀行、杜邦、諾華製藥、EMC、3M及Verizon等。他的獨到見解源於其過人的商業智慧：他能在飛速變化的市場環境下，透過企業的復雜錶麵，直指問題的核心，還能針對核心問題，提齣精妙的解決方案，不僅切中要害，還切實可行，即刻就可付諸實施。拉姆·查蘭與拉裏·博西迪閤著的《執行》曾在《紐約時報》暢銷書排行榜上高居榜首。

斯蒂芬·德羅特 （Stephen Drotter）
德羅特人力資源公司的首席執行官，該公司為全球範圍內的眾多客戶提供高管繼任計劃、領導績效和組織設計等服務。曾任通用電氣公司組織與管理發展負責人，是通用電氣繼任計劃係統的早期設計者與實施者之一。

詹姆斯·諾埃爾（James Noel）
獨立谘詢師和領導力教練。曾任喬治華盛頓大學通識教育學院的助理院長，通用電氣公司剋羅頓維爾領導力發展中心高管培訓和領導效能開發經理、花旗銀行高管培訓部門副總裁。

譯者
徐中，領導力學者、創業教練，學堂在綫中國創業學院頻道主任、北京創一教育科技有限公司總裁，清華大學經管學院管理學博士、MBA，領越 ? 領導力高級認證導師（Certified Master）。
林嵩，清華大學管理學博士，現為中央財經大學商學院工商管理係主任，副教授。
雷靜，北京外國語大學高級翻譯學院碩士，現為中央民族大學外國語學院講師。

目錄

推薦序
譯者序
作者簡介
序言
再版序
導論 // 001
第1章 概述：領導力發展的六個階段 // 016
*階段：從管理自我到管理他人 // 017
第二階段：從管理他人到管理經理人員 // 019
第三階段：從管理經理人員到管理職能部門 // 021
第四階段：從管理職能部門到事業部總經理 // 023
第五階段：從事業部總經理到集團高管 // 025
第六階段：從集團高管到首席執行官 // 026
領導梯隊模型在小公司的應用 // 028
領導梯隊的各個階段 // 030
第2章 從管理自我到管理他人 // 037
個人貢獻者的能力越來越強，期望越來越高 // 038
初任經理的三項重要工作 // 039
疏通梯隊戰術 // 048
誰來負責：初任經理的轉型 // 053
第3章 從管理他人到管理經理人員 // 057
部門總監錯位的五種現象 // 060
部門總監該做什麼 // 061
如何幫助部門總監實現領導力轉型 // 065
第4章 從管理經理人員到管理職能部門 // 073
成為一名成熟的事業部副總經理 // 074
戰略思維：胸懷全局 // 078
重視你所不知道的 // 083
識彆職能紊亂的信號 // 085
培養成熟的、有戰略思維的、全麵的職能部門主管 // 086
第5章 從管理職能部門到事業部總經理 // 093
轉變思維方式 // 096
管理好錯綜復雜的問題 // 097
學會重視所有部門 // 098
高度透明 // 100
迎接電子商務的挑戰 // 101
領導力轉型睏難的信號 // 102
自我提升的方法：自學、曆練、反省 // 105
第6章 從事業部總經理到集團高管 // 114
間接成功 // 116
管理和培養事業部總經理 // 118
把業務部門與整個公司聯係起來 // 120
管理新發現的領域 // 121
警示信號 // 124
培養集團高管：培訓、評價和體驗 // 125
第7章 從集團高管到首席執行官 // 134
挑戰一：善於平衡短期和長期利益，實現可持續發展 // 136
挑戰二：設定公司發展的方嚮 // 137
挑戰三：培育公司的軟實力 // 138
挑戰四：執行到位 // 139
挑戰五：管理全球化背景下的公司 // 141
工作理念的重大轉變 // 142
首席執行官遭遇睏境的信號 // 145
培養首席執行官不可越級 // 147
確保首席執行官獲得成功 // 149
第8章 問題診斷：識彆領導梯隊模型中的問題和潛力 // 154
盡早且時常進行領導梯隊診斷的三個理由 // 155
幫助我們*現有工作業績的工具 // 157
診斷步驟 // 161
層級躍遷：*聰明的不一定總是*好的 // 164
第9章 業績改善：明確崗位職責，設立績效標準 // 170
明確職責的相關討論 // 171
界定績效標準 // 174
通過績效標準培養領導者 // 178
實現全麵績效的策略 // 182
留住人纔和培養人纔之間的關係 // 189
第10章 繼任計劃 // 195
領導梯隊模型視角的繼任計劃 // 196
將負嚮潛能轉為正嚮潛能 // 199
設置清晰的潛能評價標準 // 201
如何執行繼任計劃以充實領導梯隊 // 203
第11章 識彆領導梯隊模型中的潛在缺陷 // 217
選錯人纔 // 218
讓錶現不佳者留在崗位上太久 // 221
不善於傾聽反饋意見 // 224
不善於定義工作 // 226
組織缺陷 // 227
第12章 職能主管的職業發展路徑 // 234
集團職能主管 // 235
廣泛且復雜的要求 // 236
集團職能主管未盡職的標誌 // 240
企業職能主管 // 244
獨特的技能要求和工作理念 // 245
企業職能主管在錯誤領導層級工作的跡象 // 246
培養企業職能主管 // 248
第13章 教練輔導 // 254
教練輔導框架 // 255
清晰、完整和令人信服的反饋 // 258
適時放手 // 262
從領導力發展的角度重新定義教練式領導 // 264
第14章 領導梯隊模型惠及全員 // 270
使得人纔發展更加簡單可行 // 277
嚮董事會提供見解和信息 // 279
首席執行官 // 281
集團高管 // 283
事業部總經理 // 284
事業部副總經理（職能主管） // 285
部門總監 // 285
一綫經理 // 286
柔性領導梯隊模型適應組織的變化 // 287
緻謝 // 293
翻譯說明 // 296