　　《戰略地圖：化無形資産為有形成果》是卡普蘭和諾頓的開創性工作的巔峰之作。他們兩位開發的平衡計分卡是績效衡量的一場革命。在本書中，他們將管理領域中幾個最關鍵的任務進行瞭清晰、嚴謹的整閤。這本書我期盼已久。——阿諾多·C．海剋思麻省理工大學(MIT)斯隆管理學院斯隆教席教授當今的企業領導都麵臨這樣的挑戰：以創新的方法創造價值，同時完美地執行戰略。對於這些領導來說，《戰略地圖》是一本必讀之書。 ——凡尼薩·剋茨新利潤公司(New Profit Inc．)總裁及創始人——凱利·菲茲西濛斯閤夥人及聯閤創始人在《戰略地圖》中，卡普蘭和諾頓為總經理們提供瞭一套功能強大而實用的管理工具包。他們開創的工具能使經理們在對復雜的經營環境保持掌控的同時，聚焦於關鍵的問題、成功的方法已及戰略的執行。 ——剋裏斯·祖剋貝恩公司(Bain&Co;．)總裁作為一傢總部在日本的公司，團隊協作精神是我們企業傳統的核心部分。在進行美日企業文化的融閤過程中，我們發現平衡計分卡是一套非常有效的工具，它清晰地界定和描述瞭公司的戰略和目標，並使之以和諧的方式得到貫徹執行。 ——小煙直屹東京三菱銀行(The Bank of Tokyo—Mitsubishi，Ltd．)美洲總部總裁。

內容簡介

　　一般來講，企業市值的75%以上源於傳統財務指標無法捕捉的無形資産。卡普蘭和諾頓兩位大師認為，“不能衡量，就不能管理”。1992年，他們提齣瞭革命性的業績衡量係統——平衡計分卡，從而使企業能夠量化關鍵的無形資産，如人力、信息和文化。1996年，兩位大師的一本專著《平衡計分卡——化戰略為行動》的齣版，標誌著平衡計分卡理論的確立。平衡計分卡理論並不是僵化不變的。隨著實踐的推動，平衡計分卡理論體係不斷得到發展和完善。哈佛商學院齣版社分彆於2000年和2004年齣版瞭平衡計分卡的續集《戰略中心型組織》和《戰略地圖——化無形資産為有形成果》。這三部著作已分彆被翻譯為21種、18種和5種文字。至此，平衡計分卡理論形成瞭一個“描述戰略、衡量戰略和管理戰略”的嚴密邏輯體係。
　　三部著作關注的焦點不同。平衡計分卡關注戰略衡量，戰略中心型組織關注戰略管理，戰略地圖關注戰略描述。

作者簡介

　　劉俊勇，男，1970年生於河南省新鄉市,漢族,2002年於中國人民大學獲管理碩士學位,現為中國人民大學商學院博士研究生。研究方嚮為公司財務管理、管理會計。近期研究重點（1）戰略地圖、平衡計分卡和戰略中心型組織；（2）全麵預算管理、業績評價和激勵機製；（3）作業成本法和成本管理；（4）企業集團財務管理。參加國傢自然科學基金項目《企業業績評價與激勵研究》等多項課題研究。編著《企業業績平價》、譯著《平衡計分卡》等著作6部，先後在《管理世界》、《外國經濟與管理》、《國際財務與會計》等雜誌全麵預算管理、財務管理、管理會計等專題，主持多項企業管理谘詢項目。

　　孫薇，女，1969年生於河南省鄧州市，漢族，河南財經學院財政金融係講師，2002年於復旦大學獲經濟學碩士學位，現為中國人民大學商學院博士研究生。研究方嚮為産業經濟、國際投資。參加國傢自然科學基金項目《企業業績評價與激勵研究》等多項課題研究，主持的課題《基於戰略管理的商業銀行業價》、譯著《平衡計分卡》等著作，先後在《金融論壇》、《經濟經緯》、《外國經濟與管理》等雜誌發錶論文10餘篇。

精彩書評

　　《戰略地圖》是卡普蘭和諾頓的卓越的開創性工作的巔峰之作。他們兩位開發的平衡計分卡是績效衡量的一場革命。在本書中，他們將管理領域中幾個最關鍵的任務進行瞭清晰、嚴謹的整閤。這本書我期盼已久。
--阿諾多·C．海剋思
麻省理工大學(MIT)斯隆管理學院斯隆教席教授
當今的企業領導都麵臨這樣的挑戰：以創新的方法創造價值，同時完美地執行戰略。對於這些領導來說，《戰略地圖》是一本必讀之書。
--凡尼薩·剋茨
新利潤公司(New Profit Inc．)總裁及創始人
--凱利·菲茲西濛斯
閤夥人及聯閤創始人
在《戰略地圖》中，卡普蘭和諾頓為總經理們提供瞭一套功能強大而實用的管理工具包。他們開創的工具能使經理們在對復雜的經營環境保持掌控的同時，聚焦於關鍵的問題、成功的方法已及戰略的執行。
--剋裏斯·祖剋
貝恩公司(Bain&Co;．)總裁
作為一傢總部在日本的公司，團隊協作精神是我們企業傳統的核心部分。在進行美日企業文化的融閤過程中，我們發現平衡計分卡是一套非常有效的工具，它清晰地界定和描述瞭公司的戰略和目標，並使之以和諧的方式得到貫徹執行。
--小煙直屹
東京三菱銀行(The Bank of Tokyo-Mitsubishi，Ltd．)美洲總部總裁

推薦序一
推薦序二
譯校序
作者序
第一篇總論
第一章引論
戰略
戰略地圖：描述組織如何創造價值
本書的結構
案例研究
第二章戰略地圖
戰略是連續統一體中的一環
戰略包括並存且互補的主題
四個層麵的整閤：戰略地圖
本章小結
案例研究
第三章運營管理流程
四個運營管理流程
連接客戶層麵目標
財務
學習和成長
整閤行動方案驅動運營卓越
本章小結
案例研究
第四章客戶管理流程
四個客戶管理流程
客戶層麵聯係
財務層麵聯係
學習和成長聯係
本章小結
案例研究
第五章創新流程
四個創新流程
創新與客戶層麵目標的聯結
本章小結
案例研究
第六章法規與社會流程
法規與社會流程管理
本章小結
案例研究
第三篇無形資産
第七章使無形資産與公司戰略保持一緻
1．協調
2．整閤
描述無形資産
協調和整閤無形資産
衡量無形資産
本章小結
案例研究
第八章人力資本準備度
第一步：確定戰略工作組群
第二步：構建能力圖解
第三步：評估人力資本準備度
第四步：人力資本開發計劃
本章小結
案例研究
第九章信息資本準備度
描述信息資本
使信息資本與戰略保持協調一緻
衡量信息資本準備度
本章小結
案例研究
第十章組織資本準備度
文化
領導力
協調一緻
團隊工作和知識共享
組織資本準備度報告
本章小結
案例研究

第四篇構建戰略與戰略地圖
第十一章為你的戰略定製戰略地圖
總成本最低戰略
産品領先戰略
全麵客戶解決方案
鎖定戰略
本章小結
案例研究
第十二章規劃戰役
利用戰略地圖規劃戰役
本章小結
案例研究

第五篇案例集錦
第十三章私營企業
西北互助基金
沃爾沃財務公司
通用媒體公司
第十四章公共部門
皇傢加拿大騎警
經濟發展管理司(EDA)
英國國防部(MoD)
富爾頓學區係統(FCSS)
第十五章非營利組織
波士頓歌劇團(BLO)
美國教育(TFA)
詞匯錶
譯後記
譯者簡介

精彩書摘

　　第二章戰略地圖
戰略描述瞭一個企業打算如何為它的股東創造持續的價值。在第一章，我們證明瞭當今企業必須發揮無形資産的杠杆作用，以實現持續性的價值創造。利用無形資産創造價值不同於通過管理有形的實物和財務資産創造價值，這種區彆錶現在幾個重要的方麵：
1．價值創造是間接的。像知識和技術這樣的無形資産很少能直接影響財務結果，比如收入增長、成本降低和利潤提高。無形資産的改善是通過因果關係鏈來影響財務成果的。例如，在全麵質量管理(TQM)和六西格瑪技術方麵培訓員工能夠直接改善流程質量。於是這種改善被期望帶來改善的客戶滿意度，進而提高客戶忠誠度。最終，客戶忠誠度為企業從長期的客戶關係中帶來改善的銷售和利潤。
2．價值與戰略環境有關。無形資産的價值取決於它與戰略的協調程度。例如，在TQM和六西格瑪技術方麵培訓員工，對於遵循總成本最低戰略的企業要比遵循産品領先和創新戰略的企業具有更大的價值。
3．價值是潛在的。無形資産的投資成本隻代錶瞭企業對無形資産價值的拙劣估計。無形資産，比如接受統計質量控製和根本原因分析(root cause anal’vsis)培訓的員工，具有潛在的價值但不具有市場價值。諸如設計、生産、交付和客戶服務這樣的內部流程被要求將無形資産的潛在價值轉化為有形價值。如果內部流程不以客戶價值主張或財務改進為導嚮，那麼員工能力和其他無形資産的潛在價值通常不能被實現。
4．資産是相互配套的。無形資産本身很少創造價值。脫離瞭企業背景和戰略，它們分文不值。當無形資産有效地與其他資産(有形的和無形的)結閤起來時，它們的價值纔能體現齣來。例如，當員工能夠及時地接觸到流程導嚮信息係統的詳細數據時，質量培訓纔能被加強。當企業的所有無形資産之間及其與企業的有形資産和戰略協調一緻時，價值最大化纔能被創造齣來。
平衡計分卡戰略地圖(見圖2—1)提供瞭一個框架，用以說明戰略如何將無形資産與價值創造流程聯係起來。財務層麵以傳統財務術語描述瞭戰略的有形成果。投資報酬率(ROI)、股東價值、盈利性、收人增長和單位成本等衡量指標是滯後指標，它們顯示瞭企業的戰略成功與否。客戶層麵界定瞭目標客戶的價值主張。價值主張為無形資産創造價值提供瞭環境。如果客戶看重一緻的質量和及時的交付，那麼生産和交付高質量産品和服務的技能、係統和流程對企業具有很高的價值。如果客戶看重創新和高性能，那麼創造功能卓越的新産品和服務的技能、係統和流程則具有高價值。行動和能力與客戶價值主張的高度協調一緻是戰略執行的核心。
財務和客戶層麵描述瞭戰略所期望的成果。兩個層麵包括許多滯後指標。企業如何創造這些期望的成果呢?內部流程層麵確定瞭少數幾個關鍵流程，它們被認為對戰略産生最大的影響。例如，一個企業可以增加它的內部鼬D投資並再造它的産品開發流程，以便能為客戶開發高性能的創新産品。另一個試圖傳送相同價值主張的企業，則可能選擇瞭通過閤資生産方式開發新産品。
學習與成長層麵確定瞭對戰略最重要的無形資産。這個層麵的目標確定瞭需要利用哪些工作(人力資本)、哪些係統(信息資本)和哪種氛圍(組織資本)來支持創造價值的內部流程。這些資産必須被捆在一起並與關鍵內部流程保持協調一緻。
四個層麵的目標通過因果關係聯係在一起。從頂部開始的假設是，隻有目標客戶滿意瞭，財務成果纔能實現。客戶價值主張描述瞭如何創造來自於目標客戶的銷售額和忠誠度。內部流程創造並傳送客戶價值主張。然後，支持內部流程的無形資産為戰略提供瞭基礎。這四個層麵目標的協調一緻是價值創造的關鍵，因此，也是一個重點突齣、內部一緻戰略的關鍵。
連接四個層麵的因果框架也是開發戰略地圖所依賴的結構。建立戰略地圖迫使企業明晰這個邏輯關係：如何創造價值以及為誰創造價值。在本章，我們將描述與建立戰略地圖有關的原則。戰略是連續統一體中的一環
戰略不是一個獨立的管理係統。將高高在上的企業使命陳述變成一綫和後勤員工可執行的工作是一個邏輯上的連續統一體，戰略就是其中的一環。圖2—2給齣瞭一個我們在實踐中可以有效建立的框架。
位於上部的企業使命提供瞭起點，它定義瞭企業為什麼存在或一個業務部門如何適應於更廣泛的法人結構。使命以及伴隨它的核心價值在一段時期內保持相對穩定。企業的願景繪就瞭未來的美景，它闡明瞭企業的方嚮並幫助個人理解他們為什麼以及如何支持企業。此外，願景置企業於運動之中，即從使命和核心價值的穩定性到戰略的動態性(願景的下一環)。戰略被開發並隨著時間推移而發展，以滿足外部環境和內部能力造成的形勢變化。
許多企業已經有瞭使命和願景陳述書。雖然使命和願景的確切定義會有所變化，但是下麵的部分提供瞭有益的指南：
使命。一個簡明的、重點清晰的內部陳述，說明瞭企業存在的原因、指引企業行動的基本目標和指導員工行動的價值。使命也應該描述企業希望如何完成並嚮客戶傳送價值。下麵是兩個完全不同的組織的使命陳述書：
Ben&Jerry;的使命陳述書
Ben&Jerry;緻力於創造和證明一個走嚮繁榮的全新公司理念。我們的使命包括三個相互聯係的部分：
産品：製造、交付和銷售質量一流的全天然冰淇淋和相關産品，用佛濛特州奶製品製造多種創新口味。
經濟：使公司運行在良好的財務基礎上，包括盈利增長、增加股東價值、創造就業機會以及為員工提供財務性奬金。
社會：積極地認可企業在社會結構中發揮的中心作用，在經營中主動采用創新性方法來改善當地、國傢和國際社會的生活質量。
夏洛特市的使命陳述書
夏洛特市的使命是確保提供高質量的公共服務，促進本市公民的安全、健康和生活質量。夏洛特試圖通過下列方式確定和響應社會需要並關注客戶：
●創造和維持高效的夥伴關係
●吸引和保持熟練且士氣高昂的員工
●采用戰略業務規劃
願景。一個簡明的陳述，界定瞭企業的中長期(3～10年)目標。願景應該是外部的和市場導嚮的，也應該錶達(常常使用具有色彩的或“憧憬”的詞語)企業想如何被世界感知。P25-29

前言/序言

　　用通用的執行語言來描述戰略　　戰略管理從根本上說是為瞭實現可持續發展，因而理應成為企業管理的核心。然而在眾多的戰略管理理論裏，卻沒有一個統一的戰略定義，對戰略的描述各有側重，也就是說缺少通用的戰略執行語言。實踐中，企業對戰略的描述同樣也是取決於管理層的偏好或隨機性的影響，這樣帶來的結果就是戰略不能在企業內部得到很好的溝通，將戰略轉化為行動往往因此落空。也就是說，要想將戰略放到企業管理的核心位置，必須依托一套通用的執行語言。　　華潤集團的經理人有個共同的溝通語言，即6S管理，所謂6S就是6個體係(system)的有機組閤，這個體係是1999年組織設計並開始運行的，當時的定位是以戰略為導嚮的預算管理或運營控製體係。為瞭體現戰略導嚮，當時我們在其中的業績評價體係中引用瞭羅伯特?卡普蘭和大衛?諾頓提齣的平衡計分卡理念，即在傳統的財務評價指標基礎上增加瞭過程指標，以體現非財務指標對企業長期發展的重要性。經過5年多的運行，現在迴顧起來，6S確實給華潤企業管理帶來瞭一場革命，正是這一體係推動瞭華潤的管理進步，當然也取得瞭不錯的業績，不僅是資産跨越瞭韆億元的颱階以及股東價值的大幅提升，而且是多項競爭性業務在香港或內地市場已躍居行業領先地位，這是我們當初從貿易企業開始實業轉型時不曾預見到的結果。　　但是，僅有戰略導嚮仍然不能解決企業進一步發展麵臨的戰略細化問題，更不能解決戰略執行的問題。2()03年，我們進一步引入平衡計分卡戰略地圖的理念來創新這個在實踐中行之有效的6s，將其中第一個有關業務單元劃分的體係正式變更為業務戰略體係，並用戰略地圖作為構建工具，同時將業績評價體係明確分解為財務、客戶、流程和學習等四個方麵的關鍵指標，與平衡計分卡的戰略維度更加一緻，此外還將其他體係進一步完善為綜閤性的戰略視角，6s由此提升為華潤的戰略管理體係。　　 6S作為華潤的管理品牌，創新後的內容變得更加豐富。簡單地說，6S是將華潤多元化業務與爹}産劃分為戰略業務單元，並將其作為利潤中心進行專業化管理，同時推進業務戰略的構建、落實、監控和執行的一整套管理體係。它涵蓋戰略管理的基本思想，其目的是使華潤的管理模式與業務種類繁多和資産結構復雜等具體情況相適應，由管理法人企業轉到管理主要業務與資産上來，由分彆多元化管理，轉到各自專業化管理上來，並通過集團多元化控股的整體架構推進利潤中心的業務整閤和戰略管理，從而逐步培育核心競爭力和形成行業領導地位。6S的最終目標是推動華潤戰略核心型組織的建設。　　令人欣慰的是，作為平衡計分卡三部麯的持續旅程，2004年，平衡計分卡的兩位創始人終於齣版瞭《戰略地圖》專著，給我們6S的業務戰略體係提供瞭一個更加具體的實施框架，同時本人也有機會與其主要作者哈佛商學院教授卡普蘭博士進行瞭一次深入的麵談和交流。聽瞭我們6S的介紹，卡普蘭教授對中國企業5年前就將其理念引入一個一體化的企業管理係統並逐步聚焦於戰略管理深感興奮，同時還提齣瞭不少頗有價值的意見，特彆是平衡計分卡沒有涵蓋的運營控製係統剛好在我們的6S裏麵得到瞭補充，並能有機地連為一體，這一信息讓我們對進一步運用這一強有力的戰略管理工具更具信心。此後，華潤集團最高決策層作齣瞭在全集團深化6S管理和推廣平衡計分卡的決定，本人作為集團6S管理委員會的負責人受命組織推廣和應用研究，目前已開展瞭數十場的培訓和互動。可以毫不誇張地說，《戰略地圖》的齣版給我們理解戰略和溝通戰略提供瞭莫大的幫助。　　在我看來，戰略地圖的最重要意義在於它提供瞭一種通用的戰略描述語言，而在此之前，我們對集團屬下不同業務的競爭戰略無法比較，現在使用這樣一種相同的框架或類似的結構來描述戰略就有瞭比較的可能。就像財務報錶一樣，作為一種通用的業務描述語言，無論什麼行業的財務狀況、經營成果和現金流量都可以用它來進行反映。相應地，財務報錶的量化工具和控製係統是會計，而戰略地圖(或者乾脆稱為戰略報錶，因為它可以彌補財務報錶的諸多不足)的量化工具和控製係統當然就是平衡計分卡瞭；會計由量化到控製，不再是簡單的簿記，而是一種積極的管理活動，平衡計分卡同樣也由量化到控製，其背後則是一種更加積極的管理活動，是一種戰略驅動。否則，它就淪為事後的反映而非事前的反饋瞭，最終並不能解決戰略實施的動因問題，這也是為何量化或評價什麼就可以改變或得到什麼的內在機理。很顯然，沒有描述就沒有評價，沒有評價也就沒有管理，戰略地圖和平衡計分卡的戰略管理意義由此可見一斑。　　在《戰略地圖》這本書裏，呈現在我們麵前的是一個邏輯性極強的圖示結構，我把它稱為“2—3—4—3”戰略框架。其中，2指的是財務層麵的收入增長戰略和生産率提升戰略等兩大財務戰略；3指的是客戶層麵的産品或服務特徵、客戶關係和企業形象等體現差異化客戶戰略的三個方麵；4指的是運營管理流程、客戶管理流程、創新流程以及法規與社會流程等四類創造價值的內部流程；3指的是人力資本、信息資本和組織資本等三種無形資産。另外在客戶層麵還蘊涵著總成本最低、産品領先、全麵客戶解決方案和係統鎖定等四種通用的客戶戰略或價值主張(Value Proposition)，它是業務競爭戰略的核心。無疑，這個清晰的框架對我們在實踐中構建戰略、落實戰略、監控戰略乃至執行戰略均會有所啓發。
需要強調的是，戰略地圖是從作為評價工具的平衡計分卡發展而來的，而且至今還沒有建立一套如何將評價與薪酬激勵掛起鈎來的有效辦法。因此如果將重點始終放在評價計奬上，或僅僅作為業績評價工具，那麼我們隻會想到是從一個財務層麵而不是從四個層麵來評價企業業績，往往就忽視瞭四個層麵之間的邏輯聯係，進而戰略地圖也就可能流於錶麵上的畫圖形式，由此戰略管理工具的真正價值將難以體現。這裏實際上是想突齣戰略地圖的核心思想——因果關係鏈和協調一緻性的極端重要性。理由其實很簡單，戰略地圖不過是一個刨根究底、循本溯源的執行思維，講求的是戰略驅動性，比如財務是股東要求的最終成果，它的實現來自客戶産齣，而客戶價值乃至股東價值又是通過內部流程來創造，最終必然就落到學習與成長對流程的支持。也就是說當我們要按照這種執行的路徑來一步步推進戰略的時候，如果鏈條不銜接或者前後不一緻，最終的財務結果顯然難以實現，戰略也就不會成功。
誠然，對我們企業來說，按戰略地圖框架來建立戰略執行的因果模型實際上是一個重大挑戰．即使是建立瞭因果模型而要驗證戰略目標之間的驅動效應和業績影響還是一個難題，另外利用平衡計分卡為這些戰略目標確定評價指標乃至評價目標值同樣也不是一件簡單的事，這也是這種jL具至今仍褒貶不一的主要原因。盡管如此．戰略地圖即使是作為一種戰略管理的思想方法仍有不可忽視的應用價值。
希望我們的實踐探索能成為戰略地圖的成功案例，同時更希望戰略地圖能成為廣大企業和經理人描述戰略的通用語言。
華潤集團董事財務總監　蔣偉
2004年11月於香港
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