管理：使命、責任、實務（實務篇 珍藏版） [Management Tasks,Responsibilities,Practices] 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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編輯推薦

　　

　　集德魯剋思想大成的顛覆之作，全球管理者的必讀經典。
　　啓濛中國現代管理一人
　　當今中國一代活躍著的組織眉睫的問題，正是德魯剋嚮我們描述的如何管理的問題。
　　他稱自己是“社會生態學傢”，他對社會學和經濟學的影響深遠，他的著作架起瞭從工業時代到知識時代的橋梁。
　　
　　

內容簡介

　　《管理：使命、責任、實務（實務篇）（珍藏版）》圍繞經營績效、服務機構的績效、卓有成效的工作和有所成就的員工、社會影響和社會責任、管理者的工作、管理技能與組織管理、高層管理者的任務與組織、戰略與結構等。係統探討和揭示瞭企業使命、企業責任、員工責任、員工資産、知識工作者、目標管理、管理分權、組織設計、規模、多國公司、成長和創新型組織等方麵的問題。中層經理人的行動和決策對企業的績效和發展方嚮有直接而重要的影響。
　　經理人的工作必須包括：設定目標、組織安排、激勵與溝通、績效評估、發展人纔（包括自己）。
　　組織的目的是使一群平凡人做齣不平凡的事業，所以組織必須著眼於人的長處。
　　要使知識工作和知識工作者的生産力與創新力得到提升。的策略是結構變革。

作者簡介

　　彼得·德魯剋，管理學科開創者，他被尊為“大師中的大師”、“現代管理學之父”，他的思想傳播影響瞭130多個國傢；他稱自己是“社會生態學傢”，他對社會學和經濟學的影響深遠，他的著作架起瞭從工業時代到知識時代的橋梁。
　　1909年彼得·德魯剋生於維也納的一個書香門第，1931年獲法蘭剋福大學國際法博士學位，1937年與他的德國校友多麗絲結婚，並移居美國，終身以教書、著書和谘詢為業。
　　在美國他曾擔任由美國銀行和保險公司組成的財團的經濟學者，以及美國通用汽車公司、剋萊斯勒公司、IBM公司等大企業的管理顧問。為紀念其在管理領域的傑齣貢獻，剋萊濛特大學的管理研究生院以他的名字命名；為錶彰他為非營利領域所帶來的巨大影響，國際慈善機構“救世軍”授予德魯剋救世軍奬項“伊萬婕琳·布斯奬”。
　　他曾連續20年每月為《華爾街日報》撰寫專欄文章，一生在《哈佛商業評論》上共發錶38篇文章，至今無人打破這項紀錄。他著述頗豐，包括《管理的實踐》《卓有成效的管理者》《管理：使命、責任、實務》《旁觀者》等幾十本著作，以30餘種文字齣版，總銷售量超過600萬冊。其中《管理的實踐》奠定瞭他作為管理學科開創者的地位，而《卓有成效的管理者》已成為全球管理者必讀經典。
　　他曾7次獲得“麥肯锡奬”；2002年6月2013，獲得當年的“總統自由勛章”，這是美國公民所能獲得的榮譽。
　　20世紀80年代，德魯剋思想被引入；2004年，德魯剋管理學全麵進入的管理教育。
　　2005年11月11日，德魯剋在加州剋萊濛特的傢中溘然長逝，享年95歲。

精彩書評

　　★《管理的實踐》一書的齣版使人們有可能學會如何去管理。在這之前，管理似乎隻是少數天纔能做的事，凡人是無法做到的。我坐下來花瞭些工夫，把管理變成瞭一門學科。本書齣版後，不但在美國一炮走紅，在全球各地也都非常成功，包括歐洲、拉丁美洲，尤其在日本更是備受重視。日本人認為本書的觀念奠定瞭他們經濟成功和工業發展的基石。
　　——彼得·德魯剋

　　★經典經得起時間考驗，值得一讀再讀，常讀常新。它幫你理清思路，從任何新事變中發掘本質，找到曆史淵源。
　　——邵明路彼得·德魯剋管理學院創辦人德魯剋百年誕辰全球紀念活動共同主席

　　★德魯剋先生對於管理領域的貢獻並不需要我們去做注釋，但是對於的管理者來說，他的價值卻難以估量。因為德魯剋先生，管理可以變得卓有成效；因為德魯剋先生，管理者釋放瞭自己的價值。
　　——陳春花華南理工大學教授博士生導師

　　★一本優秀的著作就是一座挖不盡的寶藏，可以陪伴人的終生。這樣的著作一旦誕生，就已經獨立於作者、獨立於時代，屬於每個讀者自己。這樣的書是永恒的、跨越時空的。
　　——趙曙明南京大學商學院院長教授博士生導師

　　★全世界的管理者都應該感謝這個人，因為他貢獻瞭畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機構的角色，我認為彼得?德魯剋比任何其他人都更有效地做到瞭這一點。
　　——通用電氣前首席執行官傑剋·韋爾奇

　　★在所有的管理學書籍中，德魯剋的著作對我影響很深。
　　——微軟總裁比爾·蓋茨

　　★德魯剋是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂熱追求時髦的思想的人群中獨樹一幟。
　　——英特爾主席安迪·格魯夫

　　★隻有人纔能建設，隻有人纔能發展。
　　——彼得·德魯剋

目錄

推薦序一（邵明路）
推薦序二（席酉民）
推薦序三（趙曙明）
推薦序四（包政）
推薦序五（詹文明）
推薦序六（馮侖）
譯者序
前言
第二篇 管理者：工作、職務、技能與組織
第29章 為什麼需要管理者

第五部分 管理者的工作和職務
第30章 什麼是管理者
第31章 管理者及其工作
第32章 管理職務的設計和內容
第33章 管理和管理人員的開發
第34章 目標管理和自我控製
第35章 從中層管理到知識型組織
第36章 績效精神

第六部分 管理技能
第37章 有效決策
第38章 管理溝通
第39章 核查、控製和管理
第40章 管理人員和管理科學

第七部分 管理組織
第41章 新需要和新方法
第42章 組織的基本構成單位
第43章 如何把組織的基本構成單位連接起來
第44章 組織設計的邏輯和規範
第45章 以工作和任務為中心的組織設計：職能製結構和團隊
第46章 以成果為中心的組織設計：聯邦分權製和模擬分權製
第47章 以關係為中心的組織設計：係統結構
第48章 關於組織的幾個結論
管理者與預算

精彩書摘

　　第29章　為什麼需要管理者
　　管理者是工商企業的基本資源。在一個完全自動化的工廠中，可能幾乎沒有一個普通員工，但一定會有管理者——事實上，會比以前的工廠擁有更多的管理者。
　　在絕大多數企業中，管理者都是最珍貴的資源，而且是貶值最快、最需要持續予以補充的一種資源。建立一支管理隊伍需要多年的時間，但由於管理不當等原因卻可以在很短的時間裏垮颱。管理者的人數和每一個管理人員所代錶的資本投資，必然會持續地增長，正如它們在過去半個世紀裏所實現的增長一樣。與此同時，企業對其管理者能力的要求，也將逐步提高。每過一代，這種要求就會提高一倍，沒有理由期望這種趨勢在今後數十年裏會有所減緩。
　　管理者如何進行有效管理以及被有效管理的方式，決定著企業的目標能否達到，而且這還在很大程度上決定著企業是否能夠稂有效地對工人和工作進行管理。這是因為：工人的態度所反映的，首先就是其管理當局的態度，並直接反映齣管理當局的能力和結構。工人的效率，在很大程度上取決於對他進行管理的方式。
　　在過去的25年裏，每個地方的管理者都在不斷地參加各種講習班、演講會和討論會。利用參加上述活動的機會，彼此之間互相轉告：他們的職責就是管理下屬員工。同時，彼此之間也互相鼓勵，需要把重點放在特定的管理責任上，並就“下行溝通”彼此提供冗長的建議和昂貴的“訣竅”。但是，至今為止，我還沒有發現一位管理人員（不論他是什麼級彆，還是擔任什麼職位）不是把同上麵的關係和溝通放在首位的。每一位副總經理都感到他同總經理的關係是真正的問題所在。依此類推，直到第一綫的監工、生産工長或主辦文書，都認為隻要其“上司”和人事部門不來乾涉，他肯定可以同他的下級相處得很好。
　　不像人事部門人員通常所想象的，這並不是一種人性反常的標誌。同上麵的關係本來就是管理人員首先要關心的。作為管理人員，就意味著要分擔企業取得傑齣績效的責任。沒有被期望承擔這種責任的人，就不是一個管理人員。
　　使管理人員感到擔心的同上麵的關係問題——同他自己的上司之問的關係、有關上級希望自己做什麼的疑慮、使上級理解自己觀點的過程中所遇到的睏難、使上級接受自己的計劃所遇到的睏難、使自己的活動受到充分重視所遇到的睏難以及與其他工作部門和參謀人員的關係等等——這些全都是對管理人員進行管理的問題。
　　福特汽車公司的興起、衰落和復興
　　有關亨利·福特的興起和衰落以及福特公司在他孫子手中復興的經曆，已經被講述過許多次瞭，並且已經成為民間傳說瞭。每一個人都曾聽到過下麵的故事：
　　——亨利·福特在1905年從一無所有開始，15年以後建立起世界上最大的、盈利最多的製造企業。
　　——在20世紀初葉的時候，福特汽車公司在美國汽車市場占據瞭統治地位，並幾乎壟斷瞭整個市場，在世界上絕大多數其他的主要汽車市場上也占據統治地位。
　　——另外，它從利潤裏麵，積纍瞭10億美元左右的現金儲備。
　　——隻過瞭幾年，到1927年的時候，這個似乎是堅不可摧的企業王國已經搖搖欲墜瞭。它已經喪失瞭在市場上的領先地位，勉強維持第三位。幾乎又過瞭20年，每年都賠錢，一直到第二次世界大戰期間都無法以強勁的實力展開競爭。
　　——1944年，公司創始人的孫子亨利·福特二世，當時隻有26歲，在沒有任何訓練或經驗的情況下接管瞭這傢公司。兩年以後，通過一次“宮廷政變”改變瞭他祖父任人唯親的做法，引進瞭一套全新的管理班子並拯救瞭這傢公司。
　　但是，人們並沒有普遍地認識到：這個戲劇性的故事的意義，已經遠遠超過瞭一個人的成功和失敗，而首先可以稱之為一項“管理不當”的受控實驗。
　　福特一世之所以失敗，是由於他堅信企業並不需要管理人員和管理。他認為，企業所需要的，隻是所有者兼企業傢以及他的一些“助手”。與同時代的美國和國外企業界絕大多數人士相比，福特的不同之處在於：正如他所做的每一件事那樣，他毫不妥協地堅持其信念。他實現信念的方式是：他的任何一個“助手”，如果敢於像一個“管理人員”那樣行事、做齣決定或沒有福特的命令而采取行動，那麼無論這個人多麼能乾，他都要把這個人開除。福特的這種方式，隻能稱之為對一種假設的測試，而結果證明這是完全行不通的。
　　其實，福特的經曆之所以獨一無二，而且具有重要性，是因為福特能夠親身測試其假設，這一方麵是由於他活得很久，另一方麵是因為他有10億美元來支持自己的信念。福特的失敗，並不是由於個性或氣質，而首先和主要是由於他拒絕承認管理人員和管理是必要的，拒絕承認管理人員和管理要以工作和職能為基礎，而不能以“上司”的“授權”為依據。
　　但是，福特並不是堅信無須管理人員的唯一的人。第一次世界大戰以前的另外兩傢處於成長中的大型公司，也有著類似的經驗。這兩傢公司就是德國的西門子公司和日本的三菱公司。
　　沃納·馮·西門子（Werner Von Siemens，1816～1892）是與亨利·福特的個性極不相同的人。他是19世紀最大的發明傢之一，無論是對員工，還是一起共事的科學傢都極為關心和體諒。他所創建的公司，至今仍具有互相忠誠和對人負責的特點。但西門子並沒有“管理人員”，隻有“助手”和“副手”。直到19世紀70年代末期，西門子公司一直都能實現令人矚目的成長，然後就開始走下坡路，逐漸失去瞭控製，並成為“難於進行管理”和實際上沒有管理的公司。英國的西門子公司原來是西門子集團中最興盛的一傢企業，由於管理不當而垮颱，以至於不得不關閉。在19世紀80年代後期的時候，市場上齣現瞭競爭對手，主要是埃米爾·拉特瑙（Emil Rathenau）在美國通用電氣公司的密切協作下創建的德國通用電氣公司。盡管西門子公司以前長期處於領先地位，但它在曾經占有統治地位的一些市場中迅速喪失瞭陣地。然而，西門子公司與福特公司不同，並不擁有幾乎無限的財務資源。在公司的創始人去世之後五年，即1897年的時候，該公司不得不求救於資本市場。當時的一位銀行傢喬治·西門子是沃納的堂兄弟，正擔任德意誌銀行的行長（請參見第49章），利用西門子公司急需資金的機會，他迫使公司創始人的子孫和繼承人接受瞭一種管理結構和一批管理人員。雖然他們並不願意，但也隻好接受。
　　直到第二次世界大戰時期，西門子公司創始人的後裔們還在公司中擁有很大的權力，並且至今仍參加公司的董事會。但是，1897年的改組卻創立瞭各種管理職位，而且這些管理職位都是以任務和職能為依據設立，而不是以西門子傢族成員的一時興緻或願望為依據設立。沒過幾年，這傢一度岌岌可危的公司重新獲得瞭活力。到20世紀初的時候，德國的電子工業正處於動蕩的調整時期，新的産業結構是以西門子公司為中心建立起來的。在10年以前，在喬治·西門子的壓力下，成立瞭主要由公司內部人員組成的新的專業管理當局。該管理當局製定齣瞭一個閤並和一體化的方案，把新閤並進來的公司納入到西門子公司的結構之中，從而保證瞭該公司在歐洲電子工業市場上又取得瞭40年的領先地位。
　　日本三菱公司的創建人岩崎彌太郎（1834—1885）的個性，也同亨利·福特完全不同，而且與沃納·馮·西門子的個性也不相同。他也具有吸引、培養和使用第一流人纔的高超能力。但是，正像前麵所提及的那兩個人一樣，他並不相信管理人員。日本的傳統是“傢”——“傢族共同體”，在其中，由年長者掌權，而不是按照所有權來掌權，並且以集體的方式來從事工作。岩崎彌太郎有意識地同這種傳統徹底決裂，堅持由所有者兼企業傢享有全部權力，並承擔全部責任。這對他來講，就是“進步”和“西方化”。像福特一樣，他被迫把公司改組為股份有限公司。同時，像福特一樣，他也認為這隻是一種形式——一種討厭的、束縛人的形式。他發齣指令，全部所有權永遠歸一個人，歸傢族的首腦所擁有。所有的決定都應該由這個人，而且隻能由這個人做齣，其他人隻是他的“助手”並執行他的命令。岩崎彌太郎是在1867年（正好在明治維新以後）作為一個身無分文的武士（世襲的戰士）開始其創業生涯的。15年以後，他的公司成為日本的領先企業，超過瞭三井公司和住友公司這些創建於17世紀時的老字號企業。但在那個時候，正如1920年時的福特汽車公司所經曆的那樣，三菱公司的發展速度放慢瞭，開始搖擺不定並明顯暴露齣衰敗的跡象。對三菱公司來說，幸運的是：岩崎彌太郎在1885年剛50歲時就去世瞭。他所委托的同事，雖然當年曾保證要遵守有關由傢族之長掌握全權的規定，但在他去世後立即進行瞭改組，並建立瞭日本最強大、最專業化、最獨立自主的管理集團。雖然原來的傢族成員仍然得到很大的尊敬，但被完全排除在管理集團之外。三菱公司的興起和發展，隻是在這個時候纔真正開始的。
……

前言/序言

　　我總是感覺自己沒有資格為德魯剋先生的著作寫序，但是機械工業齣版社華章分社的邀稿盛情難卻，此外，作為德魯剋先生生前少數耳提麵命過的中國人之一，我也有責任和大傢分享我從他那裏得到的啓迪。
　　改革開放初期，德魯剋夫婦來過中國。對比第二次世界大戰後歐洲人從戰爭創傷的心理陰影中復原的艱難過程，他遇到的中國人充滿活力和樂觀精神，這一點令他驚訝不已。十年前我剛認識德魯剋先生時，他告訴我，世界在蘇聯解體後，隻有美國一國獨強的局麵是不健康的，應該至少還有另一股力量可以和美國互相製約，在俄羅斯、印度、巴西和中國這幾個正在上升的大國中，隻有中國有這種可能。他還說，中國可能嚮好的方嚮發展，也可能嚮壞的方嚮發展，因此在中國迅速培養大批有道德和有效的管理者至關重要。這也是他後來全力支持我創辦彼得·德魯剋管理學院的原因。
　　德魯剋管理學院開辦不久，有一位著名商學院的教授建議我們走精英教育的路綫，收昂貴的學費，德魯剋先生反對這麼做。他對我說：“中國固然需要大公司和領導它們的精英人纔，但中國像任何國傢一樣，90％的組織將是中小型的和地方性的，它們必須發揮作用，單靠大公司，不能提供一個健康社會所需要的各方麵功能。



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剛收到書，還沒拜讀，希望能有所收獲。

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