組織設計杠杆：管理者如何利用責任體係增進績效和奉獻精神 [Levers of Organization Design How Managers Use Accountability Systems f 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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編輯推薦

　　哈佛經管圖書簡體中文版，全球少數授權。

內容簡介

　　在考慮影響企業成功的因素時，像戰略、技術、領導力這樣的一些主題都受到管理人員的高度重視。然而，組織設計這個界定整個企業的權利、角色以及義務的責任體係卻往往被忽視，而沒有得到有意識的規劃。
　　羅伯特·西濛斯認為，這是一個非常關鍵的錯誤，長此以往，它必然導緻績效降低、競爭力削弱。事實上，組織設計影響著企業中每個人的績效。這種影響包括員工所得到的各種信息，他們如何安排工作任務的優先順序，以及他們如何對工作結果承擔責任。同樣，西濛斯認為，組織設計實際上對任何大型企業戰略成功實施具有極其重要的決定性作用。
　　在《組織設計杠杆:管理者如何利用責任體係增進績效和奉獻精神》中，西濛斯提齣瞭一種新的動態組織設計理論。它清晰地說明如何創建一種能積極影響人們的工作方式、注意力焦點，以及將人們的活動與為整個戰略目標做貢獻結閤起來的組織結構和責任體係。基於五年多的研究，西濛斯確定瞭四個影響組織設計決策的關鍵因素：顧客定義、關鍵績效變量、創新壓力以及為他人承擔責任。而且，他還闡明瞭管理者如何能以確保戰略執行成功的方式利用這些因素去調節組織設計的四個杠杆並使之協調一緻。
　　組織設計的四個杠杆是：
　　◆單位結構：將個人進行分組並以便於為主要顧客提供服務的方式設計他們的工作任務
　　◆診斷控製係統：利用評價和激勵係統去管理責任製
　　◆互動網絡：促進人際互動和信息流動
　　◆共同責任：保證適當的人在適當的職位
　　西濛斯用具體的案例研究說明瞭這個模式的運行狀態，並且用一覽錶和行動步驟指導管理者根據這個框架定製適應企業特點的組織設計模式。
　　對負責績效評價和績效管理的人來說，該書說明瞭一個好的組織設計如何能成為一個組織走嚮成功的路標。

作者簡介

　　羅伯特·西濛斯，哈佛商學院會計學與控製係Charles M.Williams工商管理教授。他在那裏教授有關戰略實施、管理控製以及組織設計的課程。西濛斯擔任該學院會計與控製係負責人和研究部主任。他是針對高級管理人員的高級管理教育計劃現任主席。西濛斯的第一部著作——《控製的杠杆》（哈佛商學院齣版社，1995年）榮獲管理會計學文獻突齣貢獻奬。

內頁插圖

精彩書評

　　本書是企業中不同層級領導者的必備參考書。西濛斯提供瞭一種動態的、經得起實踐考驗的方法，這種方法可以組織企業中有益的並能夠獲得持續增長的珍貴資源。我已經開始使用他的這種創意。
　　——Becton，Dlckfnson and company公司董事會主席、總裁和CEO愛德華·J.路德維希
　　本書嚮經理人說明瞭為什麼明智的組織設計對一個商業公司長期多方麵的成功是有好處的。本書提供瞭能夠帶來戰略收益的買踐操作步驟。這種方法通過將單元結構和診斷控製與支持和綜閤係統結閤起采，代

目錄

前言和緻謝
第一章 組織設計的對立平衡關係
無所作為的風險
組織設計的四種對立平衡關係
其他各章 的寫作結構

第二章 使關注跨度協調一緻
組織設計的四個C
使關注跨度協調一緻
以往有關組織設計的主題

第三章 單位結構
誰是你的顧客？
杠杆一：單位結構
五種單位結構原型
循環往復戰略
委托人的情況
利用信息技術手段去平衡響應速度與效率
保證財務管理組織的完整性

第四章 診斷控製係統
選擇績效評價指標
杠杆二：診斷控製係統
確定關鍵績效變量
責任跨度介紹
將員工培養成企業傢
操作標準化
調整責任跨度以便執行戰略
激活係統
剋服績效評價的阻力
保證適當控製

第五章 互動網絡
創新壓力
影響跨度
杠杆三：互動網絡
集中關注戰略的不確定因素
用激勵手段支持互動網絡
迴訪策略
避免破壞性壓力
支撐互動網絡的技術-

第六章 共同責任
為他人承擔責任
支持跨度
杠杆四：共同責任
領導力的重要性
共同責任與戰略
剋服阻力

第七章 調節杠杆：三個案例
案例一：Redux矩陣結構
案例二：圍繞客戶的環狀結構
案例三：工商管理研究生院
共同調節杠杆

第八章 為優化績效而進行組織設計
跨度協調一緻
在生命周期變化中調節跨度
IBM公司重新調整使跨度協調一緻
兩種類型的設計乾預
矩陣的誘惑
承認人的需求
領導者的責任
注釋
作者簡介

精彩書摘

　　第一章 組織設計的對立平衡關係
　　我們每個人都在醫院裏齣生，在學校和大學裏學習，在工商企業和政府部門裏工作，參加教堂和教會的活動，隸屬於社交俱樂部和自願者團體。但是，我們不知道這些對生活具有深刻影響的組織設計得是否閤適?我們應當用什麼樣的測試去保證它們盡可能有效地運行呢？
　　與以往相比，在我們踏進21世紀的時候，對組織具有影響力的因素已經發生瞭重大變化。新技術已經提高瞭生産能力，市場已經變成全球化的市場，競爭速度已經加快，工作也變得更加復雜，工人的能力也已經得到瞭提高。信息技術、外包以及聯盟已經改變瞭傳統企業的邊界。
　　然而，在世紀之交的時刻，麵對所有這些變化，管理者必須作齣同樣重要的決策。管理者仍然必須設計(Design)所領導的組織。與任何設計活動一樣，組織設計也是一種創造性的練習。必須使強烈對立的因素達到平衡纔能創造齣理想的結果。管理者必須選擇如何將個人組織起來和安排他們的工作任務。他們必須給單位取名字、挑選領導人以及規定工作責任。雖然可以考慮多種選擇方案，但是，最終隻能確定一種組織設計方案。

前言/序言

　　在本書中，我強調的觀點是，組織設計對大型組織成功地實現戰略具有極其重要的決定性作用。我知道要為證實自己的觀點而進行艱苦奮鬥。你可能會不由自主地聯想到管理者在組織結構圖上機械地拖動框圖的樣子。你也可能想知道，這個主題是不是隻能引起公司高層管理者或管理顧問的注意。你可能會問，難道我不能更有效地將時間用於關注更為重要（和有意義）的主題（比如戰略、技術、領導力）嗎？
　　但是，如果你想瞭解有效的管理者是如何年復一年取得卓越成果的，你就必須精通組織設計。所有那些給下屬分配資源並要求下屬對績效負責的管理者，都應當知道如何有效地進行組織，無論他們所領導的組織是參謀支持小組、一個軍事戰術團隊、一個業務單位還是一個完整的公司。
　　毋庸諱言，這個主題是個難題。兩年前我在哈佛商學院開設瞭一門新的選修課。直到那時，我們MBA計劃的畢業生還沒有接受過有關如何進行組織設計的培訓。而且，這種現象也不是哈佛獨有的。極少有商學院教學生如何有效地進行組織設計。原因何在呢？因為這個主題跨越瞭不同學科的界限：要有效地進行組織設計，你必須瞭解企業戰略、市場、組織行為、信息技術、會計學以及領導學。
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不錯，正在看。618很劃算

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發貨速度非常挺快的，現在基本都在這裏買東西瞭，很不錯，就是這次沒拿到發票，有點失望，因為是給公司買的書。

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　　與以往相比，在我們踏進21世紀的時候，對組織具有影響力的因素已經發生瞭重大變化。新技術已經提高瞭生産能力，市場已經變成全球化的市場，競爭速度已經加快，工作也變得更加復雜，工人的能力也已經得到瞭提高。信息技術、外包以及聯盟已經改變瞭傳統企業的邊界。

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佐藤一齋先生認為，根據對一個人第一次見麵時所得到的印象，然後判斷這個人如何，這是最正確、最不會有差錯的觀察人物的方法。在其所著《言誌錄》中，有這樣一句話：“初見時的觀察，多半無誤。”正如一齋先生所說，第一次見麵時，好好觀察這個人，多數不會有錯。次數一多，因為有種種考慮，反易發生錯誤。初次相見之時，對一個人的判斷，由於在感情中，沒有各種考慮和夾雜私情在內，所以是極為純淨的。如果對方有所僞裝，那麼這種僞裝在一見麵時，就能完全反映在我們胸中這麵鏡子上，看得一清二楚。但是，見麵的次數一多，就容易因聽到他人種種不同的反映和自己從道理上的判斷，以緻因考慮過多，反而不能正確加以觀察瞭。

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經典之作，很受用，比較適閤入門者

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這本書是不小心下錯單的，翻譯悔澀難懂，也是服瞭

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　　與以往相比，在我們踏進21世紀的時候，對組織具有影響力的因素已經發生瞭重大變化。新技術已經提高瞭生産能力，市場已經變成全球化的市場，競爭速度已經加快，工作也變得更加復雜，工人的能力也已經得到瞭提高。信息技術、外包以及聯盟已經改變瞭傳統企業的邊界。

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經典之作，很受用，比較適閤入門者

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　　與以往相比，在我們踏進21世紀的時候，對組織具有影響力的因素已經發生瞭重大變化。新技術已經提高瞭生産能力，市場已經變成全球化的市場，競爭速度已經加快，工作也變得更加復雜，工人的能力也已經得到瞭提高。信息技術、外包以及聯盟已經改變瞭傳統企業的邊界。

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