具体描述
商品参数
书号：ISBN 978-7-5139-1427-7 | |||
书号：9787513914277 | |||
出版日期：2017年4月 | 丛书名： | ||
印刷日期：2017年4月 | 用纸：70g轻型纸 | ||
版次：1 | 印次：1 | ||
开本：16K | 定价：39.80 | ||
印张:20 | 装帧: 平装 | ||
封面用纸：240g高阶 | 内文用纸：70g轻型 | ||
字数:238千 | 自然包：12本/小包； | ||
页数：320 | 铁路件：48本/件 | ||
作者：韦尔宗 | 译者（编者）： | ||
订数:
| 发行渠道：全国 | ||
出版社：民主与建设出版社 | |||
建议上架 | 畅销书—经济管理 | ||
CIP分类：F632.765.3 | |||
编辑推荐：
◆如果在短期投资和长期利益上没有看得很清楚的人，实际上他就不是将军，将军就要有战略意识，没有战略意识怎么叫将军呢？ ——任正非
◆任正非层层讲透华为的经营理念、战略布局、人才管理法、通俗易懂。
◆囊括华为30载的商海沉浮，深入剖析了华为的失败案例与成功典范，遥相呼应，直达要害，彻底讲透企业的价值分配、绩效考核、干部培养。让企业屹立于不败之地。
◆读 遍，明白企业之道，读两遍，明白商业之道，读三遍，顿悟人生之道，豁然开朗。
目录
章 帝国崛起的秘密
1.造就时代和被时代造就的英雄 003
2.为什么是任正非，而不是其他人 007
3.华为究竟有多强 012
二章 个成功企业的特质
1.专注：二十多年只进攻 个城墙口 019
2.发展追求的不是速度，而是持久度 023
3.诚信是企业zui重要的 个标签之 028
4.公平代表了 种稳定的特质 033
5.步步为营，保持战略耐性 039
6.艰苦奋斗是zui基本的原则 044
三章 非比寻常的战略思维
1.华为没有成功，只是在发展 051
2.静水潜流的低调策略 055
3.企业zui终需要走向自由王国 059
4.从灰度中摸索出zui准确的发展道路 064
5.均衡是企业发展的重要指标 068
6.无为而治就是zui高的发展战略 073
四章 流的企业需要 流的管理体系
1.管理的改进决定了企业的生死 079
2.流程管理体系下的高效运转 084
3.矩阵结构提升了应变能力 089
4.目标管理：把握企业发展的方向 094
5.做好“上层做势，基层做实”的基本分工 098
6.扩张首先要从成本控制做起 102
7.抓住了现金流，也就抓住了生存的机会 107
五章 制度是管理成果的重要保障
1.末位淘汰制：华为进步的推进器 115
2.用岗位轮换来激活内部的权力体制 119
3.纪律性是华为管理的重要标签 124
4.完善内部的绩效考核制度 128
5.合理的薪酬制度能够激发员工的积极性 132
六章 人永远是企业zui重要的资源
1.对事负责才是工作的本质要求 139
2.领导 须进入 线去锻炼 145
3.不要忘记培养接班人 149
4.拒 腐化，防止堡垒从内部被攻破 153
5.不要让雷锋吃亏 157
6.做人要有 股傻劲 162
七章 合作与分享提升企业的办事效率
1.不要被个人主义冲昏了头脑 169
2.团结更多的力量来解决问题 174
3.在竞争中共同分享 179
4.封闭的系统会阻碍内部的交流 183
5.将个人利益融入到集体利益之中 187
八章 竞争机制下的市场规划
1.“农村包围城市”的天才设计 193
2.懂得在盐碱地里寻求商机 198
3.任正非的“管道战略”理论 202
4.不要永远想着成为 207
5.给对手留下生存的余地 211
6.做好海外市场的投资而不是投机工作 216
7. 手抓中高端市场， 手抓低端市场 220
九章 企业文化决定了发展的深度和高度
1.《华为基本法》：企业文化的范本 225
2.“以奋斗者为本” 理念 229
3.从以技术为导向，变成以客户为中心 233
4.坚持批评与自我批评 237
5.烧不死的鸟就是凤凰 242
6.将自己变成 匹狼 246
7.强烈的危机意识，确保企业时刻保持清醒 251
十章 唯有创新，才能让企业保持长久的竞争力
1.创新不是彻底的、完全的颠覆 257
2.“僵化——优化——固化”的创新三部曲 261
3.不可或缺的五大创新驱动机制 266
4.理论创新是创新工作的基石 271
5.宽容的环境代表了更活跃的气氛 275
6.不可偏离的主航道 279
十 章 知本主义是企业进步的源泉
1.知本主义的经营管理理念 285
2.学习和提升是华为人的基本要求 289
3.保护知识产权等于把握了企业发展的核心成果 294
4.能产生价值的知识才能称之为知本主义 298
5.做好企业的知识管理工作 302
6.zui大的敌人往往也会是zui好的学习对象 306
在线试读
纪律性是华为管理的重要标签
德国人对工作 丝不苟的精神主要表现在对制度、纪律的严格执行和对工艺近乎完美的追求上。严格的纪律性给德国人带来了公平的竞争环境，大家都严格遵守着共同的制度，公平发展。对工艺的完美追求和精益求精的精神使德国的产品永葆 流，他们的许多产品都是以精取胜，成为世界知名的品牌。在 个公平的竞争环境下，大家只有靠质量赢得客户与发展的机会。相反，如若在 个没有纪律、没有公平的环境中谁还会精心研发技术呢？偷工减料、以次充好只能求得暂时的发展。
——任正非
曾经当过兵的任正非，在部队里接受过严格的训练，也非常了解部队的生活，他觉得部队的纪律性有助于约束和规范个人的行动，确保个人不会冲动行事。因此在管理华为公司的时候，他也坚决按照部队的严格模式来约束和引导员工，其中zui明显的 点就是制定了严格的制度，强调纪律的重要性和 要性。
这些年，他 直主张华为向西点军校学习那种军事化的管理模式， 直都希望将自己的员工培养成 支执行力出众的强大队伍。比如他要求员工叠被要整齐、按时起床、按时上下班、走路的步子要正、站立时要昂首挺胸、说话要铿锵有力，这些都是典型的军队管理风格。无论如何，他希望员工们能够按照公司的制度和领导的quan办事，不能自作主张，不能随意违背公司的规定。在他看来只有纪律性强的团队，才能真正接受公司的管理，才能更好地发挥出自己的价值，也才能顺利执行好公司下达的任务。
几乎从员工培训期开始，任正非就 直给员工灌输纪律的重要性，让纪律融入到员工生活和工作的每 个方面。从进入华为的 天起，所有员工的起居饮食都要接受zui严格的审查，只要不合格，就会被通报批评。有新员工曾经因为在培训课上没有打好领带，结果就被罚钱，还被通报批评。当然很多新人并不理解为什么穿的皮鞋 须是黑色的，衬衫 须是白色无条纹的，西裤也 须是黑色的，袜子 须是深色的，但对于任正非而言，这就是规定，这就是纪律，根本不允许有太多的质疑，员工要做的就是遵守和执行这些规定。
为了进 步让员工意识到遵守纪律的重要性，任正非实行了“连坐”制度，也就是说， 旦有人违背了规定、违反了纪律，那么不仅自己要受到惩罚，与之相关的其他人也同样会受到处罚。因为任正非认为企业中的任何 个人都不会是孤立存在的，每个人的 举 动都会对周围的同事、上级、下级产生影响，所以 旦有人违反了纪律，就可能会对身边的人造成不良的后果，甚至影响到整个团队的利益，所以遵守纪律实际上是 个集体主义的表现。
比如在培训期间，华为公司明确要求员工在晚上12 : 00之前准时入睡，早上5 : 30之前起床。对于迟到的人，每次都要扣除3分（基本分是20分）。可是很多参加培训的新人还是会忽视这个规定，因为很多新员工都是刚从学校毕业，由于大学的作息规律和华为不同，而且大学的管理更加轻松自由，所以学生们缺乏那种自我约束的意识。为了强化他们遵守作息时间的意识，华为公司规定，每 个违反规定的员工不仅会被扣除3分，而且他所在宿舍的每 个人都要扣除3分。而且就连与该宿舍相邻的几个宿舍中的培训者也会受到牵连，每人扣除3分。通过这种严格的管理制度，参加培训的员工往往会因为自己的懒散和失误给别人带来伤害而感到内疚，而为了避免集体受到自己 人的牵连，他在下 次会立即改正不良的生活习惯，严格遵守规定。而且对于其他人来说，为了免于受到 些不受规定的人的影响和牵连，他们也会相互监督和鼓舞，希望每个人都能够按时睡觉和起床，这样就增强了团队内部的合作精神。
正因为从 开始就注重培训，员工养成了良好的工作习惯和工作态度，纪律性非常强， 不会贸然违反制度和规定。可以说这种遵守纪律的意识已经融入到每 个华为人的血液当中去了。比如在华为公司内部，每 次大的会议几乎都会有几千人参加，但是会议开始之后，数千人的员工大会现场几乎鸦雀无声，每个人都能够始终保持安静，除了发言者之外，不会听到任何手机铃声或是窃窃私语，会后的场地没有任何纸屑和其他垃圾。要做到这 点并不容易，但是对于华为来说，却非常常见。因为华为强烈要求每个人都要遵守会议的相关规则和要求，只要有人违反这些规定，当月的奖金就可能受到影响。
这种纪律性让很多人都对华为的管理刮目相看，尽管很多人认为华为既然是 个追求人性化管理的企业，那么就没有 要总是那么严苛地对待员工，适当的时候还是可以放松 下约束。但任正非认为，如果华为想要成为世界 流的企业，想要成为zui具竞争力的跨国公司，那么就 定要拥有 个富有纪律性的团队，这样才能保障强大的执行力。
另外，华为是 个内部合作非常强的企业，华为 直都将自己定位成 个狼群，而狼群的行动都是有着严格的规定和明确分工的，狼群中的任何 个成员都会遵守内部的协议和规则， 不会做 些违背内部规定的事情。所以每 次出击的时候，每只狼都能够各司其职，严格遵守事前的规定，包括进食和平时的巡逻，狼群都会按照自定的规则形势， 不允许狼群中的成员有违背内部规定的行为。
事实上，强化公司的纪律并不意味着公司漠视员工的利益，任正非平时也非常关心员工的生活和工作，更懂得保障员工的基本利益，员工可以保障 定的自由，但这并不意味着他们可以逾越公司的规定。因为培养纪律和人性化管理并不冲突，它们的zui终目的都是为了提升企业的管理水平，确保员工能够更好地为企业的发展作出自己的贡献。
4.完善内部的绩效考核制度
我们还是要坚持以结果导向考核员工，包括长期的、中期的和短期的结果。我们不要跑偏，不能凭考试涨工资，不能凭技能涨工资，而要看结果，看贡献。我觉得考试不能多，不要让员工把精力聚焦在考试上，而是聚焦在多做贡献上。如果聚焦于考试，那就会有 些人占便宜。有些人 次性把事做得很好，但考试考不好，会不会是打击？我想很多考试，考你们主管，你们可能很多不及格。考试好，就能当干部吗？我不会选 个只是考试好的人当干部。我们在干部评价体系上，强调贡献，用贡献来衡量绩效。
——任正非
企业都希望自己的员工能够更卖力地工作，能够创造出更大的价值，但是在创造价值的同时，企业 须把明确地了解员工的工作状态，了解员工的价值水平，而做到这 点往往需要建立起 套完善的考核体系，通过这个考核体系来了解员工的工作是否达到要求，来判定员工是否值得享受更多的报酬和福利。
但是如何对员工的工作进行考核，这是 个大问题，不同的公司往往拥有不同的考核标准，而不同的考核标准往往决定着不同的考核效果。如果考核制度不够完善、不够科学合理、不够公平，那么就无法更真实地反映出员工在公司内部的价值，还会造成企业内部分配体系的混乱。
在zui初发展的过程中，由于缺乏合理的考核制度，华为公司只能以简单的加班来判定 个人是否出色，而这造成了很大的问题。 方面，任正非发现加班并没有带来更高的效率和更好的业绩；另 方面，这种考核方式增加了内耗和成本，并且影响了员工的工作态度。鉴于制度的缺陷，任正非不得不取消原有的考核标准。那么华为该如何来打造 个合理的考核制度呢？这个考核制度的建立需要依据什么呢？
而实际上，在《华为基本法》中，公司对考核体系的建立做了明确的规定。比如在 六十五条——华为员工考评体系的建立依据下述假设：
① 华为 大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。
② 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。
③ 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。
④ 失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。
⑤ 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。
通过这些基本的假设，华为公司进 步明确了自己考核制度建立的方向和 些基本要求，正是因为结合了这些依据以及过去失败的经验，任正非开始重新思考华为考核模式，并且摸索出了 套更合乎情理的标准，那就是实行以“具体的贡献”来作为考核的标准：
“对员工的评价，看贡献，而不是看加班加点。有些干部以加班多少来评价人，以加班多少来评劳动态度，我认为这样的评价有问题。有些人很快把活干完，质量还很高，贡献也很大，但就是不加班。这说明他可能是 个潜力很大的人，可以给他换 个岗位，多 些事做，看是否可以提拔 下使他发挥更大的价值。我们不能形式主义。因为我们食堂每天9点可以领宵夜，因此有些员工开玩笑‘晚上老板请我吃饭’。有人就奇怪，老板怎么会请你吃饭。员工就说，‘不管我是否真的加班，只要熬到9点，就有7块钱的宵夜拿，难道不是老板请客吗？’
“因此，我们不要太多形式主义的东西，要减轻员工的负担，让员工有更多的时间聚焦工作，要减少会议、减轻考核。会议多，是因为主管自己不知道怎么办，心中无主意。我认为，主管要想清楚了再去做，谋定而后动。要做到心中有数，当你没数的时候可以与上级主管沟通。考核不要看亮点，找亮点的过程其实就是对程序的破坏。”
抛弃形式主义上的 些东西成为了任正非特别强调的 个内容，他不希望自己的员工成为那种为了达到考核标准而拼命加班，而不是想办法提高工作效率的人，他也不希望有人利用加班来弄虚作假做 些有损诚信、公平以及公司利益的事情。而按照贡献来考核，无疑会更加公平 些，也能真实地反映出员工的个人能力，并激发出员工为公司奋斗的意愿。
有些人会认为个人的贡献往往和学历、经验、能力、考试成绩挂钩，因此只要出身名校、只要能力出众、只要考试成绩优秀，那么就可以作为考核的 个标准。任正非同样否定了这种想法，在它看来个人的贡献的确和学历、经验、能力、考试成绩有关系，但不能等同起来，贡献值的大小也不是理论上的估计，它需要在具体的时间工作中去验证，换句话说只有在实际工作中展示出来的能力和贡献，才能够成为考核的参考依据。
对此，任正非有 个非常形象的比喻：“茶壶里煮饺子，倒不出来就不算饺子。”换句话说，如果员工没有作出成绩，那么即便在考试中再优秀，即便学历再高、能力再强，也无法得到重用。很显然，任何 种考核都要按zui终的贡献说话，只有在实践中作出的贡献才zui具说服力。换句话说，公司在对人才进行考核的时候， 个zui重要的标准就是看他们做了多少工作，并产生了多少实际的价值，企业按照这些价值的大小，按照业绩的高低来实施自己的奖惩行为，来强化内部人才的任用机制，而这就是华为打造的绩效导向制度zui大的特点。
通过不断的学习、摸索和验证，华为公司进 步完善自己考核制度，渐渐打造了 套比较完善的绩效考核制度，而这套制度对于华为的管理尤其是人才的管理起到了很大的促进作用。比如目前华为实行以个人业绩承诺为基础的全面绩效管理的考核体系，目标层层分解，所有员工围绕个人绩效目标展开工作，基层员工每半年考核 次。
5.合理的薪酬制度能够激发员工的积极性
管理者与员工之间矛盾的实质是什么呢？其实就是公司目标与个人目标的矛盾。公司考虑的是企业的长远利益，是不断提升企业的长期竞争力。员工主要考虑的是短期利益，因为他们不知道将来还会不会在华为工作。解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到 个平衡点。我们实行了员工股份制。员工从当期效益中得到工资、奖金、退休金、医疗保障，从长远投资中得到股份分红，避免了员工的短视。
——任正非
薪酬即薪酬体系中的经济性报酬，它涵盖了员工为某 组织工作而获得的所有的直接和间接的经济收入，在整个薪酬体系中，所包含的范围非常广，包括薪资、奖金、津贴、养老金等其他收入，因此所谓的薪酬实际上就是员工因为雇佣关系而从雇主那儿获得的所有各种形式的经济收入、有形的服务和福利。
薪酬往往着眼于企业的战略，企业的高层管理决策者要从企业自身的价值导向和战略目标二维层面来考量企业的薪酬框架，并在这个基础上对企业内部各类人员进行价值排序，以此来确定每 个内部成员在纵向与横向的价值。
正因为如此，华为总裁任正非 直都提倡打造 套具有竞争力的薪酬制度，在他看来，只有让公司的薪酬制度、薪酬体系变得更具有吸引力、更具有竞争优势，华为才能够吸引到更多优秀的人才，才能激励员工为企业的发展竭尽全力。
钱虽然不是 的，但对于企业家和管理者来说，更高的薪酬往往可以产生更好的激励效果，如果给予员工的工资不高，那么员工就很难真正为工作卖命，因为他们的生活可能还没有得到保障，他们还需要为自己zui基本的生活问题而分心。所以当公司给员工开出3000元的工资时，员工可能只愿意付出50%的努力；当工资增加到5000元时，员工愿意付出75%的努力；当工资开到8000元到10000元时，员工就可能发挥出100 甚至120%的努力。所以，任正非多年来 直提倡给予员工更高的报酬，这样才能够更好地挽留人才、激励人才。
那么华为的薪酬体系究竟是怎样的呢？在华为集团对外公布《2010年企业社会责任报告》中，可以看出华为员工薪酬体系收入主要分为三个部分：基本工资、奖金、股权激励。
（1）基本工资
华为公司里对员工实行分级制度，级别越高的人，其基本工资也就越高：
13-C：5500 | B：6500 | A：7500 |
14-C：7500 | B：9000 | A：10500 |
15-C：10500 | B：12500 | A：14500 |
16-C：14500 | B：17000 | A：19500 |
17-C：19500 | B：22500 | A：25500 |
18-C：25500 | B：29000 | A：32500 |
19-C：32500 | B：36500 | A：40500 |
20-C：40500 | B：44500 | A：49500 |
21-C：49500 | B：54500 | A：59500 |
从表格（以前的表格，现在的数据应该得到了提升）中可以看出，华为的工资并不是胡乱安排的，也不是搞平均主义，而是有着明确的层次性，13级的C级员工工资zui低，月薪只有5500元，而21A级的员工，其工资是zui高的，期间的每 个级别都具有不同的工资标准。这种薪酬分级制度，比较准确地反映出员工各自的价值和真实水平，员工也能够通过明确自己的级别和薪酬，来激励自己不断向前发展。
（2）奖金
奖金是华为公司薪酬体系中 个重要的组成部分，在过去华为zui常见的就是设置年终奖，但是为了进 步做到分配的均衡，任正非觉得公司有 要进 步细化员工分配方式和贡献，所以他 直都建议取消年终奖的制度，而强调给员工颁发过程奖、及时奖，以保障员工的权益。不仅如此，华为还积极打造了“获取分享制”，也就是说华为每年的利润分配在股东分配之前大部分，先作为奖金以绩效为依据发放。
实际上华为的绩效考核和奖金发放都具有从上而下的特点，绩效考核分为ABC三个档次，这三个不同档次之间的绩效奖金差距是5000元左右。那么公司如何来评定员工位于什么档次呢， 方面是直接看业绩，另 方面这是按照员工的比例来固定分配： 般情况下，5%的A档次，45%的B档次，45%的C档次，而剩下的5%的员工被看做是zui末 档，属于末位淘汰的 档。如果员工连续几个月都被评为C档或者末档，就会面临降级或淘汰的危险，职位和奖金都会大幅降低。
（3）股权激励
在华为公司，任正非 直实行“工者有其股”的分配制度，只要是对公司有贡献的奋斗者，华为就会想办法给予股权分配的机会，让他们享受到企业发展的红利，让他们真正实现个人利益与集体利益的捆绑。
在20世纪90年代，华为实行内部股票发行的制度，员工可以按照“ 元 股”的价码购买公司的股票。2001年底，华为将此前“ 元 股”的内部股票改为“虚拟受限股”，这个时候，公司开始根据员工对公司所作出的贡献来决定其能够获得的股份，取得认购资格的员工按照公司当年净资产价格购买“虚拟受限股”。截至2011年，这种“虚拟受限股”在华为内部已经派发了98.61亿股，超过6.55万名员工持有股票。
需要注意的是，在内部股权分配中，任正非只获得了1.42%的股份，其余的都分配给了员工。这足以让员工们奋勇前进，保持 的工作状态，以及强烈的归属感，因为员工明白，如果自己想要获得丰厚的回报，想要从股利分红中获得更多的钱，那么唯 办法就是想办法为公司创造更多的价值。
在整个华为薪酬体系中，具有以下几个明显的特点：将员工和公司的利益捆绑在 起；整个薪酬体系体现了内外部的公平，体现了员工之间的公平；薪酬分配基于员工的贡献、能力、工作态度；薪酬水平比较高，具有很强的竞争性，可以刺激内部的竞争氛围。而正是因为这个薪酬体系的存在，华为才具备出色的人才管理模式，才打造出了非常完美的团队。
内容介绍
本书深刻地剖析了任正非70余载的商海心得，鲜为人知的商业机密，以华为真实的故事案例为背景，任正非的口述及其亲笔文章为切入口，条分缕析，深入浅出。
展现 个完全的任正非，彻底讲透任正非如何把住时代的脉搏、商业的机遇、如何应对 次次的企业危机，又是如何带领华为冲出国门，布局全球，直至登顶 企业dian峰。如同任正非就坐于对面，倾囊相授华为30年的经营理念，企业发展的心得体会，直入本质。读完本书，不禁让人醍醐灌顶，顿悟企业的发展之道，窥见商业的秘密。
作者介绍
韦尔宗，自由策划人，曾供职于多家500强企业，为多家中小企业做过战略规划和大型项目营销，对于销售、管理、成功体系有着深刻的认识，著有多部经管畅销作品。
任正非，籍贯浙江，1944年10月25日生于贵州省镇宁县。1987年创办深圳华为技术有限公司，从注册资金2万元的企业发展为2002年合同销售额221亿元的全国百强企业，资产扩张千倍。
2011年任正非以11亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球 1153名，中国 92名。在《财富》2012“中国zui具影响力的商界领袖”榜单中位列 ，2013蝉联 。
2013年，任正非带领下的华为首超全球 大电信设备商爱立信，排名《财富》世界500强 315。
2016年底，在任正非带领下的华为以3950.09亿元的营业收入成为民企500强榜首。
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