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出版社： 北京大学出版社
ISBN：9787301250808
商品编码：27304846057
开本：16开
出版时间：2014-12-01
用纸：胶版纸
页数：248
具体描述
编辑
一个出色的企业管理者，应当是一个出色的“游戏规则制定者”，没有必要事必躬、力为，只要制定好游戏规则，让别人去玩，玩的结果正是他想要的。内容简介
管理的高境界是“无为而治”，要想达到“无为而治”，不是靠“执行力”，而是靠精巧、灵动、自运行的管理制度设计。《无为而治——设计自动运行的企业制度》用浅显的语言、严谨的论证、大量作者身设计并成功应用于管理实践的制度设计案例有力证明了：经过科学设计的管理制度，是可以自动运行的。
作者对管理制度原理剖析之深刻、对工具设计之严密、对实践应用之巧妙，令人赞叹。全书逻辑严密，酣畅淋漓，一气呵成，将带给您一种愉悦的阅读和思想体验。
作者简介
戴天宇博士，北京大学汇丰商学院副教授，商业模式研究中心副主任，管理制度设计学创始人，商业模式基因工程学创始人，经济学新范式创始人。
理学/工学双学士、法学硕士、经济学博士、工商管理博士后的学习经历，私企、外企、政府、高校的任职阅历，使得戴氏管理学体系既清新又接地气。
已出版著作：《经济学：范式》等。
精彩书评
★本书把管理制度设计推向了一个新的高度。——北京大学教授 魏炜
★本书做了大量原创性努力，对于将理论转化为实践，做了非常有益的探索。
——北京大学汇丰商学院创院院长 海闻
★把“管理”提升到一个新的高度！把复杂的传统式解决问题方法改进得极为简单！
——广州学员 李传辉
目录
引 子 管理学：范式 / 1章 无为而治靠精巧制度 / 11
一、好的制度可以实现"无为而治"/ 14
二、制度："活的游戏规则"/ 15
三、制度设计："大道至简"/ 17
四、通通快递成功的四大秘诀 / 22
第二章 企业管理制度的通病 / 29
一、管理制度的那些"病"/ 31
二、管理制度的那些"误"/ 39
三、人是活的，制度也是活的 / 44
第三章 制度比执行力更重要 / 51
一、没有好的制度，哪来好的执行 / 53
二、狠抓落实，往往说明制度太笨 / 56
三、制度不当，严格执行只会适得其反 / 59
四、科学管理，从科学的制度设计开始 / 61
第四章 从执行力到制度设计 / 69
一、"可以自动执行的制度"/ 72
二、关键词1：主体归位，利益内嵌 / 73
三、关键词2：自组织，自管理 / 80
四、关键词3：尊重历史，秉承传统 / 90
第五章 从博弈论到制度设计 / 93
一、囚徒困境 / 97
二、智猪博弈 / 102
三、动态博弈及不完全信息博弈 / 105
四、从博弈论到制度设计 / 110
第六章 如何制定自运行制度 / 117
一、谁来参加游戏 / 121
二、制度主体定位 / 125
三、如何参加游戏 / 130
四、制度主体利益诉求转化 / 135
第七章 管理制度设计跟我学之一 / 143
一、外部环境调研：社会"宏制度"与商业生态圈 / 148
二、内部生态调研：种群、群落与关系网络 / 153
三、界定制度主体及其利益诉求 / 157
四、确定制度设计的目标、理念和原则 / 160
第八章 管理制度设计跟我学之二 / 167
一、利益结构造 / 170
二、利益势分析 / 172
三、博弈论分析 / 177
四、论分析 / 180
第九章 管理制度设计跟我学之三 / 187
一、"元规则"及其结构化、模块化展开 / 189
二、控制、信息通路与组织设施配套 / 195
三、仿真检验、实验检验与成本收益核算 / 199
四、文字编排、试运行与调试、交付运维 / 206
第十章 民富国强终须靠制度 / 211
一、科技兴国需要制度设计 / 214
二、人才强国需要制度设计 / 216
三、金融富国需要制度设计 / 219
四、宏观调控需要制度设计 / 225
附 录 主要参考文献（按引文顺序） / 229
精彩书摘
章 无为而治靠精巧制度四、通通快递成功的四大秘诀
说到制度的自动运行，有些读者可能还是怀疑：说故事容易，现实中怎么可能呢？我们就用一家由农民建立的民营企业为例来予以说明。
在中国，真正的制度创新高手，不是那些高谈阔论、滔滔不绝的专家学者们，而是那些在社会夹缝中艰难探索生存之道的中国农民，譬如冒死包产到户推动农村土地制度变革的安徽凤阳县小岗村村民，又如创立五瓣公章创新乡村财务监管制度的贵州锦屏县圭叶村村民。即使在企业管理制度创新方面，他们朴素而高超的智慧也让人感慨，例如上海通通快递总公司（应企业要求采用化名）。
中国民营快递业的兴起，某种程度上，正是中国邮政EMS自己培育出来的，是邮政垄断下巨大利润空间的必然产物。20世纪90年代初，以农民为主的“快递游击队”，不顾当时中国邮政的禁令和围追堵截，杀入“禁区”。发展至今，形成民营快递“三分天下有其二”的格局。
通通快递，就是在这样一种历史背景下顽强成长起来的民营快递企业。大家在日常生活和工作中没少和它打过交道，接受过它的服务。可爱的读者朋友，你们想过没有，在数万名快递员匆匆的脚步背后，在数千辆运营车滚滚的车轮背后，又是怎么样的一套管理制度体系，支撑着通通快递的庞大体系高效而有序地运作？
首先，通通快递总公司开全国之先河，率先设立了直属董事会、独立于首席执行官（CEO）之外的首席制度官（Chief Mechanism Officer，CMO），专门负责公司各项制度的规划、制定、实施、维护、监督等工作。为什么这样安排？道理很简单：在国家层面上，立法和是截然分开的。但在企业中却往往混在一起，制度的制定者和执行者往往是同一个部门，譬如人事部门既制定考勤制度又负责日常考勤。执行部门自定制度，就有可能“监守自盗”，在规定当中给自己留下“方便侧门”“利益后门”，导致制度还没出生就落下一大堆病根儿，甚至沦为极少数人谋取不当利益的“旁门左道”。大的腐败，不是有法不依、不严，而是制度本身就是发霉的、发臭的。法律并非都是神圣的，制度并非都是公正的。正因如此，通通快递率先设立了直属董事会的首席制度官，负责制定公司的管理制度：凡涉及管理层的制度，报董事会批准；不涉及的，报董事会备案。董事会真正成为公司制度的“立法会”。而笔者作为任首席制度官，有幸参与并见证了公司依靠管理制度和制度设计，迅速发展壮大成为行业巨头的传奇过程。
其次，通通快递创造性地将连锁加盟模式引入到快递行业。快递是一个时效性极强、协同性极高的行业，收件、中转、分拨、派件这四大环节紧密衔接，环环相扣，一环接不上，就会掉链子。因而，四大快递巨头（DHL、UPS、TNT和FedEx）与中国邮政EMS都是采取“全国一盘棋”的运营模式：广布直营店，统一指挥、统一调度。但在列强环伺之下，弱小的民营快递企业再这么玩，逐步设立直营的市县分支机构、慢慢形成覆盖全国的快递网络，市场空间早就没了，所以通通快递坚定不移地走上了能够带来高速发展的连锁加盟之路。
后，针对传统连锁加盟管理模式的重重弊端，通通快递建立起一套简单但却有效的新制度体系，打破常人奉为至理的连锁加盟规则，颠覆常人奉为《》的企业管理信条，创造出一套连锁加盟管理的全新玩法——“自组织，自管理”；人不管，制度管；自己管，管自己；真正实现了“无为而治” “无为大治”。
通通快递成功秘诀Ⅰ：自组织
连锁加盟的传统套路，无外乎是到社会上找一些有钱的小老板，输出品牌、输出形象、输出产品、输出技术、输出运营、输出管理，然后分级监管、定期巡查，通过向加盟商收取授权费、品牌使用费、保证金以及利润分红等来赚钱。这套老的玩法实际上存在诸多弊端：譬如加盟商与总部之间只有利益纽带，缺乏情感忠诚，可以同富贵，无法共患难，总部发展遇到困难，加盟商立马闪人，跑得比谁都快；譬如加盟商大多并没有行业经验，总部还得输出教材、输出教练，手把手地教，累且不说，效果也不好，运营起来总是在细节上走样。
通通快递则反其道而行之，彻底摈弃掉这种既繁又累的老套路，咋简单咋来，咋省事咋来，重新建立起一整套连锁加盟自组织体系。
谁来加盟？主要是那些已经在通通总部工作过一段时间的员工。从员工变老板，用不着浪费时间教你怎么开店、怎么操作、怎么运营，工作两年看也看会了。不会？不会就别当老板，总部不费那个脑筋去输出教练、输出管理。同时，这样做还有另一个好处：由于员工可以晋升为加盟商，所以他们在总部工作时都拼命努力，“不用扬鞭自奋蹄”，以求两年之后能有一个外放出去做老板的机会。
如何加盟？给你划块地盘，租一个门脸，雇两个人就能开业了，什么都不需要找总部。可要运营，有一样东西不能少——运单！运单是一种印有条码的三联单，每张运单都有编码，一票快件一张单。有单才能进入通通总部物流网络、信息，没单就无法流转快件，查询踪迹。总部的事情，就是摆开一溜的柜台向加盟商卖运单，一手卖单，一手收钱。什么品牌费、加盟费、保证金、利润分成……统统都不需要，加盟商只要从总部买运单就行了。一张运单一块钱，印刷成本两毛钱，剩下的就是总部收入。加盟商业务量大，自然买得多，总部用不着费心思去核算分成、结算费用，就是这么简单。
正是在这种自组织机制下，数千家加盟分公司如雨后春笋般迅速开遍全国，连点成线，连线成网。通通快递从来不做战略，不做规划，却自下而上、自然而然地形成了家覆盖全国的民营快递网络。
通通快递成功秘诀Ⅱ：自激励
依靠自组织，通通快递迅速建立起覆盖全国的连锁网络。接下来，如何管理这个网络呢？答案是不管。总部摈弃费事的管理尝试，掉无效的管理措施。管不了，管不好，就不要管，留出自管理空间，让加盟商自己管好自己。自管理包括自激励、自约束和自协同，首先让我们来看通通快递的自激励。
寄过快递的人都知道，寄件时付款，收件时一般不用再给钱。但对连锁加盟快递企业来说，甲地的分公司收件，收件的同时收钱；乙地的分公司派件，不但分文未得，还要满城去找收件人，所付出的人力和物力要更多。甲地吃肉，也得让乙地喝汤呀。站在公平的角度，乙地的分公司理应获得劳动补偿，甲地应当向乙地支付“派送费”。
可问题是：要公平补偿，就要统计，而这种统计量将会随着网点数的增加呈几何级数增长。两家分公司之间结算，只需两次，三家分公司之间两两结算，需要六次……数千家分公司呢？天文数字！所以，包括中国邮政EMS在内的许多快递企业，都有一个庞大的结算体系和成千上万的统计、结算人员。
通通快递没打算养这么多的人，那咋办？简单，不结算呗！甲地有件到乙地，乙地同样有件到甲地，那干脆派送费互免。你不给我钱，我不给你钱，互相抵消拉倒。可是，甲、乙两地发件量不同，譬如甲地发乙地两百件，乙地才发甲地一百件，费用互免，对乙地是不是不公平？对，就是不公平！你把公平正义供在神龛，顶礼膜拜，也不解决问题呀。乙地要想公平，只有一个办法，收三百件发到甲地去。吃亏一方要想改变不利局面，只能疯狂开拓本地市场，多收件，才能让对方多派件，才能占对方“便宜”而不被对方占“便宜”。这便是一种自激励机制，正是在这一机制下，通通快递的业务量，每年都是三五倍地往上翻。
而且互免机制还带来一个意想不到的好处：既然没有财务结算，也就没有任何手脚可做。诸如什么账务处理、信用管理、资金调度、控制、审计监察等，这些先进而烦琐的管理手段，统统不需要。
通通快递成功秘诀Ⅲ：自约束
加盟通通快递，就是给你一块地盘，让你占山为王，由你耕耘开发，垄断一方市场，独享一份收益。那是否在自己的地盘上就可以乱来了，甚至总部底线，损害整个快递网络的利益？譬如通通总部规定了八条禁令：不能扣兄弟公司的件，不能帮竞争对手转运件……如果有加盟分公司见利忘义，违反了上述规定，触碰了“高压线”，怎么办？总部需要设立专职部门负责查处吗？不设！那到底谁来查处呢？
说一个例子，读者朋友就明白了。笔者任首席制度官期间，有凌晨两点被一阵急促的电话铃惊醒。接通电话，对方是在总部工作多年的一名老员工，电话里激动得语无伦次：“我安插在某地分公司的卧底，终于拍到他们帮竞争对手转运快件的照片了。铁证如山，某地分公司老板可以滚蛋了。按照规定，我就有优先资格去当新老板了。这可是我盯了两年的肥肉，为了这块肥肉，我往那儿安插了三个卧底……”
好了，在这种情形下，各个加盟分公司的老板还有多大胆量敢去违反八条禁令？因为有上千名通通总部的员工，瞪着狼一样的眼睛，等着你出错，等着你出局，等着接手你的地盘，等着成为新的老板。在这种威慑下，谁都会自觉遵守八条禁令，这便是一种自约束机制。
曾经有一段时间，通通快递出现了大量的“三损”（丢失、破损、污损），客户恶评如潮。总部通过调查发现，绝大部分的丢失都发生在收件分公司和派件分公司这两个环节。虽然规定了丢一件赔一千，但各家分公司都已经财大气粗了，几千甚至几万块钱都不放在眼里；甚至于丢了件，也是对客户推三阻四，拖到后不赔。怎么解决？
说起来非常简单，一条规定而已：“先行赔付，累犯累罚，热烈欢迎各家分公司多丢件，你不丢件，总部不发财！”客户只要投诉到总部并提交证据，总部先赔，赔完了再找涉事分公司算账：以一个月作为计算周期，累犯累罚，当月丢件，总部罚一千，赔给客户，不赔不赚；当月丢第二件，总部罚两千，还多赚了一千，第三件罚三千，第四件罚四千，依此类推；换言之，一件罚一千，两件罚三千，三件罚六千，四件罚一万……分公司规模越大，业务量越多，赚的钱越多，被重罚的机会也就越高。擒贼先擒王，杀猴以儆鸡。
然后，总部把各地分公司老板都找来，问他们：快件丢失问题，你到底抓不抓？不抓，该建的安全设施不建，该上的监控不上，该装的GPS追踪不装，该增加的安保人手不加。丢的越多，罚的更多，罚金将远远超过安保所需投入。哪样合算，你自己看着办吧！而且罚上来的钱，10%是给总部受理投诉的客服人员发奖金的。她们巴不得你对客户投诉置之不理，这样就有更多的投诉受理机会以获得更多的奖金。她们只是盯着自己的奖金，却在无意中给客户充当起了“守护神”。原来对付的是客户，现在对付的是你，你自己看着办吧！
很显然，这样的制度安排，本意上还是逼迫加盟分公司自行解决问题，但同时也给客户救济提供了后一根稻草。
规定推行后，快件丢失率和客户投诉率一夜之间大幅下降。不过很快有人举报到总部，说有分公司与丢件客户私底下交易：当月丢了第六件，一件就要罚六千，但分公司会花三千收买搞定客户，让客户不再投诉到总部。读者朋友，你认为应当如何处理这一问题呢？
通通快递成功秘诀Ⅳ：自协同
快递是一个需要高度协同、密切配合的行业，收件、中转、分拨、派件四大业务环节承前启后，严丝合缝，才能够保证快件准确及时地送达客户。所以，在许多快递企业中，中转和分拨这两个环节都是由总部直接掌控的，统一指挥、统一调度、统一核算、统一监督，自然也就需要一大堆的管理人员、调度人员、核算人员、监督人员。
通通快递的上百个中转站，一开始也是由总部直接管控，初建在国道旁边，后来逐步转移到高速公路旁边。中转站经理由总部任命，再由他呼朋唤友，拉起一支队伍。总部原本指望中转站收取超重费来养活自己，结果事与愿违：超重费一分钱没见着，每月还得对中转站进行烦琐的业绩考核，倒贴钱给中转站发工资、发奖金，不胜其烦。
由于各地分公司都被中转站卡着脖子，快件只能通过所在区域的中转站才能转运出去，所以各个分公司老板不得不想方设法和中转站经理搞好关系，吃吃饭、洗洗澡、送送红包更是家常便饭。
终于，有一家分公司老板被勒索得忍无可忍，举报到总部。于是笔者轻车简从到该中转站去暗访，结果看到令人瞠目的一幕：中转站经理光着膀子，穿着大裤衩，趿拉双拖鞋，躺在摇摇椅上，后面一溜站着的是各个分公司老板，西装革履，毕恭毕敬地在那儿侍候着。
笔者突然现身后，中转站经理见总部领导来了，吓得赶紧跳起来，因为动作过大，用力过猛，大裤衩口袋崩开了，百元大钞散落一地。见此情形，中转站经理更是两腿发软，面如土色，汗直往下流。笔者本来怒不可遏，准备当场宣布，将他就地免职。但突然间冷静下来，拍拍他的肩膀，安慰道：“别担心，我既不撤你的职，也不处分你。”中转站经理以为自己听错了，愣在那儿，不敢相信自己的耳朵。笔者继续说道：“原因也很简单，如果我在你这个位置上，只会比你收得更多，贪得更狠。再说你都已经养胖了，把你撤了，换一个瘦的上来，只会捞得更多，搂得更狠。这是制度出了问题，换人是没有用的。”
回到总部后，笔者出台了两条规定：一是将原来国道边的中转站恢复起来，这样两个大城市之间至少有两个中转站；二是中转站实行承包，靠超重费养活自己，超重费的标准由中转站与分公司自行协商，总部不再给中转站发工资、奖金，也不搞什么又烦又累的绩效考核了。
两个月后，笔者又转到那家中转站，又见到了那位中转站经理。他哭丧着脸汇报道：“原来我是大爷，分公司是孙子，月月给我孝敬；现在倒过来了，分公司成了客户，我成了孙子，价格不好、服务不周，他们说翻脸就翻脸，立马把业务转给另外一家中转站。为了消除他们以往的怨气，我还不得不把原来收的钱都退了回去，这样，我和我这几百号弟兄才有活干，才有饭吃，更别想收什么红包了……”
中转站承包出去后，原来根本不见影的超重费竟然都“现形”了，而且收取标准比总部原来规定的还低，但中转站养活自己绰绰有余。在新的机制下，流程衔接是通过双方交易来完成的，中转站会竭尽所能地提供服务，因为分公司就是他的衣食父母。两个环节紧密协作、有序组合在一起的内在逻辑，不是因为计划的安排，而是源于市场的撮合，总部自然也不需要养一大堆的监管者了，这便是自协同机制。
以上自组织、自激励、自约束、自协同的制度设计，大多来源于通通快递在激烈的市场竞争中的本能应对，出自于农民企业家对管理的朴素认识。或许正是因为没有接受过的、高深的管理培训，或许正是因为一开始就没有章法指导，通通快递反而形成了全新的制度管理套路。
这套简单但却有效的管理制度体系，将通通快递的老板从烦琐苦累的企业管理中解脱出来，无须劳心劳力，无须兢兢业业，企业照样高效有序地运转，在不经意间就发展成为中国民营快递巨头，轻轻松松实现了“无为而治” “无为大治”。
前言/序言
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