走齣薪酬管理誤區：中國企業薪酬激勵係統化解決之道 人力資源管理書籍 薪酬體係設計管理書籍 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

全書由真實的企業谘詢的薪酬問題引導，幫助企業正視和思考薪酬管理中存在的誤區和問題。

1章誤區：薪酬未能支撐戰略——戰略性薪酬管理
案例：A企業戰略調整引發的薪酬變革
1節戰略薪酬服從於企業戰略
2節戰略薪酬的“DPIM功能四定位”
3節薪酬策略，戰略的落腳點
4節薪酬策略關注點：給誰付薪，付多少薪
5節解決之術：戰略薪酬設計四步法
2章誤區二：頭痛醫頭，腳痛醫腳，缺乏係統性思考——係統化薪酬體係構建
案例：B企業對“高薪策略”所産生的睏惑
1節薪酬體係評價三原則
2節薪酬管理係統化五要素
3節解決之術：薪酬體係分析“二分法”
3章誤區三：片麵理解“同崗同酬”——薪酬標準設計
案例：C企業的“同崗同酬”政策
1節同酬，指薪酬標準區間相同
2節薪酬標準的兩個基礎：組織基礎和員工基礎
3節薪酬標準設計影響三要素
4節解決之術：薪酬標準設計“4-3”法
4章誤區四：誤認為“難以客觀公平評價”——崗位與能力價值評估體係
案例：M企業麵臨的“公平性”睏惑
1節 “公平”問題是“比較”問題
2節“公平性”分析：Value?Fair模型
3節崗位價值評估IO模型
4節能力四維評價模型
5節績效目標與結果：薪酬體係運轉的驅動力
6節解決之術：崗位價值評估工具設計“五步法”
5章誤區五：誤認為“高薪就是高激勵”——閤理的薪酬結構與薪酬分配方式
案例：H企業復雜的薪酬結構
1節高薪酬不等於高激勵
2節薪酬結構的三種類型
3節薪酬結構的“3S”設計模型
4節三種典型的薪酬分配模式
5節解決之術：薪酬結構“3S”模型設計四步法
6章誤區六：缺乏員工個體薪酬確定依據——員工個人定薪標準
案例：W企業麵臨對員工待遇評價標準的
睏惑
1節員工定薪三要素：崗位、能力、業績
2節員工定薪的三種模式
3節解決之術：員工定薪三步法
7章誤區七：薪酬體係缺乏後期運行維護——薪酬動態調整方式
案例：Y企業麵臨的薪酬調整需求
1節薪酬調整的兩種類型：總體調整與個體調整
2節解決之術：薪酬調整三步法
8章誤區八：長期激勵無法産生長期效用——長期激勵機製設計
案例：Z企業視長期激勵為“後根救命稻草”
1節長效激勵機製實施的階段適用性
2節長效激勵機製設計四步法
3節解決之術：實施案例

中國企業薪酬激勵的八大誤區
管理無定勢，人力資源管理更是如此。人的需求是韆變萬化而非“剛性”的。我們很難奢望員工完全憑著熱情和激情去工作而不追求迴報。從對員工激勵的角度來講，主要包括非經濟激勵和經濟激勵。非經濟激勵主要包括晉升、職業發展、培訓機會、榮譽稱號等。經濟激勵主要包括短期激勵和中長期激勵——從人力資源管理職能來講，即薪酬管理。因此，薪酬體係設計在企業中顯得尤為重要。
“薪酬”自古有之，為什麼直到今天，仍為諸多企業所睏惑？根源可能存在於三個方麵：其，企業並未定位於薪酬對企業戰略的支撐職能，而是將其作為項獨立職能來看待，將目光集中在如何發揮薪酬的保障激勵功能上，而沒有站在企業角度進行係統化思考，大大局限瞭薪酬的戰略性作用；其二，從設計角度看，對於構建這項管理職能的“專業能力”還有所欠缺；其三，從管理角度上，對於如何讓薪酬管理係統“動起來”的管理意識、管理能力和管理方法還有所欠缺。
這種睏惑或許在眾多企業中具有普遍性，這是本文的基本齣發點。概括來說，當今企業薪酬管理的核心功能體現在三個方麵：吸引並留住核心人纔，有效激勵並促使員工創造價值，提高員工滿意度和忠誠度。
當麵臨員工離職風潮、留不住人纔、找不到人纔的時候，企業往往會尋求薪酬手段加以解決。當真正實施起來，又感嘆為什麼即使高薪也會導緻激勵失效？終麵臨的幾乎還是樣的睏惑。
總結下來，中國企業當前薪酬管理麵臨八大誤區：
（1）企業薪酬與企業戰略脫節。薪酬管理沒有成為企業吸引、留住人纔的支撐點，導緻核心人纔頻繁跳槽，員工缺乏工作與晉升動力，薪酬策略導嚮沒有與基於戰略的員工隊伍建設相結閤，無法形成人力資源核心競爭能力。
（2）缺乏對薪酬管理的係統性思考。追求高薪，忽略薪酬管理的係統化設計，企業付齣高額勞動力成本，卻無法換取高效能産齣。
（3）薪酬管理基礎不牢。企業存在組織架構調整“多動癥”，缺乏對企業業務方嚮、業務模式、業務開展方式的係統分析，崗位管理基礎不牢，員工能力體係建設不實，薪酬管理體係建設缺乏“支撐點”。
（4）評價機製缺失。組織評價、業績評價、員工能力評價匱乏，缺乏對員工薪酬水平的“內外部”評價機製，導緻分配不公，員工之間矛盾突齣，對企業抱怨重重。
（5）員工定薪標準不清晰。以單因素作為確定員工薪酬標準的依據，缺乏對崗位、業績和員工個體因素的綜閤考慮。
（6）缺乏長期運行機製。“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，重視短期效應，企業更多的是采取“亡羊補牢”、“打補丁”策略，缺乏對薪酬管理長期持續運行的係統化思考，薪酬管理係統運行不暢。
（7）體製不清，結構失衡。與員工崗位特點相匹配的薪酬體製不清晰，薪酬結構項目繁雜，缺少設定依據，各薪酬項目之間比例失衡，導緻過於穩定、保障不足、激勵失效等問題産生。
（8）“長短”激勵矛盾。“長效不長，短效太短”，短期激勵與中長期激勵無法有機結閤，重此輕彼，矛盾突齣，二者之間無法做到平衡。
薪酬管理是人力資源管理中的項職能，它既是企業人力資源管理職能的核心組成部分，同時又與各人力資源管理職能甚至是企業管理職能具有密不可分的關係。所以，薪酬管理本身既是個係統，同時又是整個企業管理係統的子係統。隻有站在企業角度去思考薪酬問題，纔能讓薪酬管理成為真正連接企業和員工的核心紐帶。
我們在談到薪酬的時候，往往是將薪酬定位在對員工的保障和激勵上，這是傳統意義上說的薪酬的重要功能。薪酬更重要的基本定位應當是企業運營和發展的關鍵支撐，所以，也就有瞭“戰略薪酬”的概念。無論企業是否有清晰的戰略，薪酬都應該客觀存在。但是，隻有基於戰略性思考的薪酬體係，纔能發揮對企業運營和發展的支撐作用。

薪酬策略是薪酬管理體係構建的起點。形成明確的薪酬策略需要兩個前提支撐：企業戰略和企業業務係統。在企業戰略和業務係統分析基礎上的組織係統及員工隊伍分層分類係統將作為薪酬管理係統設計的輸入條件。具體到薪酬體係設計過程，包括薪酬體製、薪酬結構、薪酬標準、薪酬分配與調整等基本環節。薪酬體係構建的結果是要形成對公司員工隊伍，尤其是對核心人纔的有效激勵，並引導員工不斷改進短闆、提升業績，終使企業與員工雙嚮滿意。
當然，任何傢企業都脫離不瞭市場背景，企業薪酬體係設計，必然會受到社會經濟狀況、市場競爭狀況等因素的影響。設計企業薪酬體係時，要考慮同行業、同區域、同規模企業的薪酬管理狀況。
項管理職能能否在企業中落實，至少要包括兩個層麵：個是設計層麵。任何項管理職能都必須經過嚴密的理論和邏輯的檢驗，藉助科學嚴謹的方法和工具得以成型。另個是管理層麵。評判某項管理職能在企業中作用的大小，並非簡單地依據職能本身是否科學、閤理，更重要的是要通過實踐驗證。可惜的是，目前很多企業在構建管理職能的時候，更多追求的是前者，忽略瞭運行和維護。所以，管理職能的構建，必須要考慮技術和管理雙重因素。
薪酬的基本類型，可以劃分為兩類：常規薪酬和長效薪酬。所謂常規薪酬，是指全員享有、日常發放，起到短期保障和短期激勵功能的薪酬，常見的形式包括崗位工資、績效工資、能力工資、年終奬、各種日常補貼、法定福利、企業福利等。長效薪酬是指對員工起到長期激勵功能的薪酬，常見的形式包括股票期權、業績股票、虛擬股票等。
不同的薪酬類型在企業運行中的作用不同，在設計方法上也有所區彆。本文不想過多地闡述理論或概念，而是在實際應用過程中的些體會、感悟和總結基礎上，追求設計過程的可操作性和邏輯上的嚴謹性。
關於薪酬設計，有很多理論、思路、方法。從現代企業對薪酬的認知上來看，企業已經越來越意識到薪酬在企業管理和人力資源管理中的關鍵作用，而且對於薪酬管理的係統構成也有比較清晰的瞭解。需要提及的是，在長期為眾多企業提供谘詢服務的過程中，我發現每傢企業所遇到的問題和睏惑都是個性化的。但是，在實踐的過程中，我直在努力嘗試總結種標準化的設計和管理過程。當然，這種標準化並不是指放之四海皆準、用個“模子”去“雕刻”所有的企業薪酬體係，而是代錶著種具有普適性的方法論和操作工具，用此來解決企業個性化問題。我相信，當企業建立起標準化管理時，也就意味著薪酬可以進行“簡單管理”。當然，簡單管理並不意味著定要追求簡潔，而是必須要建立在清晰管理的基礎之上，“該繁則繁，該簡則簡，是為簡單管理”。所以，在本書撰寫過程中，我盡可能地對標準化的思路、邏輯、方法進行詳細闡述。

薪酬策略關注點：給誰付薪，付多少薪

記得在2006年服務的傢國有企業，企業當時提齣的個口號是：“價值分配嚮綫人員傾斜。”口號提齣後不久，很多生産工人就不斷到人力資源部反映，說企業都已經把口號提齣來瞭，過瞭個月，為什麼還沒給我們漲工資？
般情況下，企業在考慮薪酬策略的時候，需要有意識地嚮關鍵員工隊伍傾斜，企業也願意給他們多支付薪酬。但是，這種策略經常會遭到員工的質疑：為什麼我們的收入比彆的部門低？這是很多企業在薪酬管理中存在的個誤區。麵對這種質疑，企業該如何應對。雖然企業經常說在價值分配的時候，要嚮價值創造多的組織和個人傾斜，但是，如何評判價值創造的大小，企業應該給哪些人多付薪水？

關注點之：該給誰付薪水
該給誰付薪水重點關注的是對“符閤企業戰略發展要求的員工隊伍”的激勵策略。通常來講，企業薪酬分配應當重點嚮三類員工傾斜。
類：企業的綫業務人員
這類人員是為企業直接創造價值的員工。比如，市場銷售人員、生産操作人員、産品開發人員等。般來講，針對這類人員的薪酬水平在企業內部應當處於相對較高水平，與外部市場水平比較，也應當處於較高水平。
二類：企業的關鍵崗位人員和緊缺人員
這些人員往往處於關鍵業務的關鍵崗位，比如，企業的中高層管理崗位人員等。另外部分人員是指企業稀缺人員，這類人員不定處於較高的崗位層級，但是，比較難被企業吸引到。例如，前段時間，中國沿海地區麵臨的“用工荒”問題，即使是從事簡單技能操作的人員，企業用工也麵臨用人缺口。很多用工企業都通過打“保底收入××、食宿全包”等牌子來搶奪勞動力。這部分人員的普遍特點是流動性較強，所以，企業不得不采取提高待遇的方式來招募。
三類：對企業未來發展起關鍵作用的人員，即“戰略性儲備人纔”
這些人在企業當前發展階段不定創造多大的價值，但是，企業未來發展的戰略方嚮決定瞭將來對這類人纔的需求。記得曾經做過谘詢的傢房地産銷售企業，三年之前就開始儲備房地産開發人員，到現在，它已經能夠完全承擔起開發業務。試想，如果企業當初的待遇不能留下這些人，要發展今天的開發業務，恐怕還需要很長時間。

關注點之二：付多少薪水
以前，我在與傢生産製造型企業溝通時，瞭解到該企業生産工人的待遇在當地至少已經處於中上水平。而自從公司提齣“嚮綫人員傾斜”的方嚮之後，這些生産工人都期望著能再漲點工資。
同時，其他部門的人員又另有些想法，比較突齣的有兩個問題：是職能部門的人員覺得自己收入偏低，二是工程技術開發人員的收入偏低。企業的想法比較簡單，提高生産人員的收入，是因為他們的作業條件確實比較辛苦。目前，在薪酬方麵，有提高員工收入的空間，但問題是，企業得考慮這個空間“補”給誰。
解決這個問題的關鍵在於公平性問題，應從兩方麵考慮：方麵是內部公平，即平衡各類人員之間的收入；另方麵是外部公平，即保證待遇具有市場競爭力。
所謂傾斜，要建立在對崗位價值閤理評估的基礎上。“傾斜”不代錶要在絕對薪酬水平上高於其他崗位，而是指根據企業戰略和業務發展重點需要，確定薪酬相對高低水平。評判相對水平的依據，則企業需要充分考慮業務的重要性、市場稀缺性、未來發展性等因素。在確定崗位價值的基礎上，企業除瞭要平衡內部各崗位之間的相對關係，即實現內部公平，還要參考當地工資水平及行業市場薪酬水平，即實現外部公平。
麵對公平性問題，在保持整個企業薪酬標準統性的前提下，企業可以針對不同工種采取不同的薪酬策略。
例如，生産類崗位價值雖然不是很高，但是，對企業的作用非常重要，那麼這類人員就可以采用略高於市場平均水平工資的策略，75分位綫甚至更高。
對於薪酬外部水平，可以設幾個標杆作為參考，參考重要的是同地區的、相同或相似行業的標杆崗位。此外，還可以選擇些具有典型代錶性的“人群”，例如，應屆本科畢業生的市場普遍工資水平。
通常情況下，基於外部水平的薪酬策略有以下三種，如圖1-4所示。

 圖1-4基於外部水平的薪酬策略類型
（1）薪酬領先策略，高於市場平均水平。以超過競爭企業的薪酬水平吸引、留住優秀員 走齣薪酬管理誤區：中國企業薪酬激勵係統化解決之道 人力資源管理書籍 薪酬體係設計管理書籍 下載 mobi epub pdf txt 電子書 格式