具體描述
基本信息
書名：哈佛商學院管理與MBA案例全書
書號：978-7-5117-3344-3
作者：《哈佛商學院管理與MBA案例全書》編寫組
編者：《哈佛商學院管理與MBA案例全書》編寫組
定價：690.00元
齣版社：中央編譯齣版社
CIP數據：144284
編輯推薦
1．體係完整，內容齊全
本套書根據哈佛商學院MBA課程體係編寫，共分為十冊，九篇，分彆是走近哈佛商學院、經營戰略管理、企業組織行為、市場營銷、生産與作業管理、財務控製、管理溝通、人力資源管理、總經理。讀者可以從這套書裏，學習到企業管理方方麵麵的內容。
2. 案例豐富，利於教學和研討
例如，在第110頁，第二篇第三章第二節，講解“企業戰略管理的過程”時，匹配有三個“經典案例”，分彆是“索尼：為何你的品牌套路開始失效”“麥當勞：有效實施管理控製”“福特汽車：經營戰略控製過程”，有助於讀者理解和展開研討。
3．圖文結閤，內容接地氣
例如，在第942頁，解釋“控製生産方式”的“戰略目標—運營平颱—成果”時，將運營平颱的能力由圖15-1來展示。這些圖標與內容高度結閤，也與企業經營管理息息相關，從而為讀者有更大的學習、參考價值。
作者簡介
本書編寫團隊由工商管理專業教授及企業管理研究人員組成。
內容簡介
本書依據哈佛商學院MBA課程的體係架構進行編寫，包含適用於各個行業的科學化管理理論和方法。在相關重要章節後麵，均匹配有精彩案例，方便讀者理解、掌握、演練。本套書分為十冊，共九篇，分彆是走近哈佛商學院、經營戰略管理、企業組織行為、市場營銷、生産與作業管理、財務控製、管理溝通、人力資源管理、總經理。
本書是企業管理人員的必修寶典，是迅速掌握商務技能及商務語言的有力工具，可幫助快速全麵地瞭解企業管理涉及的各方麵的理論和方法，並迅速有效地提升管理能力。
目錄
總目錄
篇 走近哈佛商學院
章 哈佛大學與哈佛商學院
節 哈佛大學簡介
第二節哈佛商學院簡介
第二章 哈佛商學院的教育製度.
節哈佛商學院的教育目標
第二節哈佛商學院的課程設置
第三節哈佛商學院的案例教學法
第四節畢業生擇業
第五節畢業生論哈佛商學院
第二篇 經營戰略管理
第三章戰略管理總論
節企業戰略含義
第二節企業戰略管理的過程
【經典案例】
索尼：為何你的品牌套路開始失效
麥當勞：有效實施管理控製
福特汽車：經營戰略控製過程
第四章企業戰略分析
節企業內部條件分析
第二節企業外部環境分析
【經典案例】
柯達：與機遇失之交臂
摩托羅拉：從集權到分權的演繹
福特汽車：係統的外部環境分析
梅賽德斯：麵嚮市場，贏得競爭
第五章企業戰略規劃
節企業戰略的類彆
【經典案例】
福特汽車：一個世紀的輝煌
福特汽車：“中心”戰略
第二節戰略製定的工具
第六章企業戰略選擇
節戰略製定框架
第二節影響戰略選擇的因素
【經典案例】
福特汽車：經營戰略選擇
日本鬆下：走為上計，戰略轉移
蘋果公司：走齣經營睏境
通用：組織結構創新與戰略選擇
第三篇 企業組織行為
第七章企業的組織形式
節從債務角度考察公司組織形式
第二節從經營業務考察公司組織形式
第三節從經營規模考察公司組織形式
第四節從技術經濟聯係考察公司組織形式
第五節從其他角度考察公司組織形式
【經典案例】
國際一些有關公司的名稱介紹
第八章組織結構設計
節公司組織結構的內容
第二節公司組織結構的形式
第三節公司組織結構的設計
【經典案例】
德州儀器：改善組織機構
沃爾沃的工作再設計
霍桑實驗
第九章公司組織機構
節公司的決策機構
第二節公司的執行機構
第四篇 市場營銷
第十章營銷環境
節營銷環境分析
第二節微觀市場營銷環境
第三節宏觀市場營銷環境
第四節市場營銷環境分析與對策
【經典案例】
“肯德基”：吃塹長智，幾度沉浮
雀巢（菲律賓）公司：居安思危，未雨綢繆
雅馬哈：輕敵的代價
利雅路：入鄉隨俗地進軍中國市場
凱迪拉剋：全麵審視認清對手
第十一章營銷策略
節競爭策略
第二節産品策略
第三節價格策略
第四節渠道策略
第五節公關策略
【經典案例】
美國漢堡包：戰略碰撞，攻守相宜
寶潔：風行P&G;的廣告策略
法國白蘭地：藉機宣傳，齣奇製勝
西門子：高品質的時尚追求
中美史剋：臨危不亂，應對PPA風波
柯維特：薄利多銷的摺扣定價
雅馬哈摩托：定位，高質高價
康柏電腦：把握趨勢，低價開拓市場
IBM：富有成效的市場開拓
蘋果電腦：挑戰IBM
波斯坦小麥咖啡：取勝之道
伯瑞爾：公關開道，網點促銷
第十二章市場營銷理論與模式
節市場營銷理論
第二節市場營銷模式
【經典案例】
公司：盲目擴張，陷入經營陷阱
沃爾瑪：進軍在綫零售
思科：定位的在綫客服係統
美國航空：網絡服務，商機無限
戴爾：網絡直銷，為虎添翼
IBM：整閤市場營銷
奔馳：顧客滿意，營銷提速
豐田：整閤4P，進軍美國
安普林：綜閤策劃開拓市場
第十三章營銷通路
節分銷通路
第二節分銷商
第三節代理商
第四節經銷商選擇
第五節特許經營
【經典案例】
三星：水到渠成，“星”光閃爍
亨迪生電子：一個原則，兩步實施的渠道決策
波爾希汽車公司：觸犯眾怒，計劃夭摺
理勝公司：分銷渠道抉擇
麥當勞：飲食巨人，經營有道
桑格斯公司：激勵成員，迅速擴張
第十四章客戶管理
節客戶分類
第二節客戶關係管理
【經典案例】
富士通：客戶關係的建立與運行
艾迪堡：客戶數據倉庫
HCM：建設一個強大的客戶信息中心
第五篇 生産與作業管理
第十五章生産管理
節生産方式
第二節生産計劃與組織
第三節生産現場管理
【經典案例】
創造改變世界的豐田生産製造製度
麥考爾·內燃機公司：建立完整的生産控製係統
案例分析：的零部件是無零部件
第十六章質量控製
節對質量管理的認識
第二節工廠質量管理的模式
第三節質量管理的方法
第四節建立有效的質量控製
【經典案例】
通用汽車：實施質量價格策略
摩托羅拉：“6西格瑪”管理訓練
俄亥俄印刷公司：強化質量改善技術
巴斯夫：全麵質量策略
海光船廠：全麵貫徹質量觀念
第十七章生産安全管理
節事故緻因理論
第二節生産安全事故防範
【經典案例】
三洋製冷：“零傷害”安全管理
第六篇 財務控製
第十八章財務規劃
節整體規劃：基於企業的目標利潤
第二節財務預測：基於未來的融資需求
第三節財務預算：基於係統的預算體係
【經典案例】
愛爾思日用化學品公司資本預算分析
第十九章投資籌資
節投資分析
第二節籌資
【經典案例】
審時度勢，閤作投資：韓國鋼管的閤作投資戰略
英特爾公司的投資策略
把握公司經營方嚮：鬆下幸之助投資迴報戰略
謹慎融資，規避風險：斯坦頓公司融資決策
冷靜分析，理性選擇：雷曼公司的籌資方案分析
英國凱萊汽車製造公司的籌資決策
尼卡達公司：企業籌資決策分析
第二十章成本控製與分析
節成本控製
第二節成本分析
【經典案例】
西創（Sikon）公司：加強材料采購成本控製
印度辛普那運輸（集團）公司：以運量反算成本，倒求成本
沃德公司的成本控製
日本企業的成本管理
萊曼（Lamn）水泥公司：人本特色的成本管理
菲利普斯電氣公司：日常成本管理，節支增效
沃太剋藥品：成本決策——謀定後動，全盤考慮
第二十一章財務分析
節財務分析概述
第二節財務分析的比率指標
第三節財務分析的方法
【經典案例】
科銳隆公司的盈利能力分析
奧德公司：優化債務結構，增強資本 盈利
布爾公司：新産品盈利狀況的分析
雅德特（Adaptec）公司：財務報錶分析
華爾剋—惠爾森：係統分析，洞察謬誤
第七篇 管理溝通
第二十二章新時代溝通
節溝通網絡
第二節溝通渠道
第三節促進有效組織溝通
第四節組織角色與溝通
【經典案例】
達納公司的溝通
第二十三章企業外部溝通
節外部溝通技巧
第二節管理者與顧客
第三節管理者與供銷者
第四節管理者與新聞界
第二十四章企業內部溝通
節傾聽與對話
第二節內部溝通技巧
第二節全方位瞭解衝突
第三節溝通是協調衝突的基本途徑
第四節衝突化解
第二十五章衝突協調與溝通
節無處不在的衝突
第二節全方位瞭解衝突
第三節溝通是協調衝突的基本途徑
第四節衝突化解
第八篇 人力資源管理
第二十六章員工選聘與評價
節公司人力的規劃
第二節人纔的要求與識彆
第三節人纔的考評
【經典案例】
微軟：嚴格選聘聰明人
杜邦：慧眼選奇纔
3M：選擇身邊的管理人纔
大陸航空：謹慎選纔
洛剋菲勒：要選就選英纔
三星：公開招聘匯人纔
索尼：招人有道
本田：下一任社長要年輕
住友：挑選好鑽石的原石
殼牌：有效選拔，纔能並重
朗訊：績效評估製度
Math Works公司：實施“利害相關計劃”
第二十七章員工培訓與開發
節人力資源戰略管理與員工培訓
第二節培訓理念
第三節人纔開發：新經濟時代的競爭戰略
第四節職業生涯管理與培訓
第五節培訓模式
【經典案例】
大眾公司：個體驅動，全員發展
莫斯科空中之星：全麵開發，睏惑叢生
通用電氣：培訓體係中的六級人纔和五大法則
大通曼哈頓：重金投入，強化培訓
迪斯尼世界：創造歡樂，融入生涯
日本豐田：放眼未來，造就人纔
IBM：人力資源開發體係
微軟：邊乾邊學和言傳身教
摩托羅拉：百年樹人
麥當勞：造就高品質的員工隊伍
杜邦：隻有教育纔能培養閤格員工
西門子：自己培養人
三星：培訓人纔得寶庫
鬆下：事業在人
三洋：全力提升員工素質
住友：打造精英團隊
第二十八章工作報償：薪酬與福利
節薪酬概述
第二節薪酬模式
第三節福利管理
【經典案例】
IBM：年薪製
聯邦捷運：可變薪資，總體薪酬
殼牌：簡便一貫，因“國”製宜的薪酬
星巴剋：價值驅動，員工的全麵薪酬體係
格林格爾公司：為瞭統一行動而改革薪酬計劃
李維·斯特勞斯公司：把公司價值觀和績效整閤到一起
IBM：薪酬自助策略
第二十九章員工激勵
節激勵基本原理
第二節戰略式激勵
【經典案例】
IBM：奬勵重實績
科用公司：激勵員工的新招
通用電氣：情感運用，效能管理
施樂：獵刀神話，眾誌成城
東芝：鎖定目標，奬懲有道
鬆下：激勵員工的21點技巧
索尼：目標激勵
巴斯夫公司：激勵員工的五項原則
第九篇 總經理
第三十章誰都能乾總經理嗎
節總經理的標準
第二節總經理的角色
第三節總經理的品質與個人魅力
第四節總經理的形象要求
【經典案例】
西曼：引領SAP公司擴大中國市場占有率
庫伯斯：DHL公司的腳步遍布
瑪麗·凱：充滿熱忱與工作激情的高層管理者
卡爾代羅：法拉利的魅力
奧利拉：引導諾基亞不斷創新
菲奧裏納：惠普首任女CEO
納賽爾：賦予福特汽車新活力
洛剋菲勒：美國石油大王
曾憲梓：香港領帶大王
第三十一章管理決策
節對決策的認識
第二節決策選擇與決策程序
第三節戰略性決策
【經典案例】
印尼阿斯特拉國際公司：管理決策與企業經營
立石電機公司：經營緻勝之道
科爾—麥剋基公司：戰略上的失誤是緻命的
ENI：實施國際經營方略
美國威斯汀豪斯電氣公司：推行閤營策略
第三十二章權力運用與授權
節總經理的權限
第二節總經理的權力運用
第三節為什麼要授權.
第四節何謂授權
第五節授權的準備
第六節有效授權
第七節授權監督
第八節授權狀況評估
第九節授權工作中的問題
【經典案例】
英國航空公司：把人放在首位的領導作風
釷星公司的大量員工授權
第三十三章時間管理
節何謂時間管理
第二節經理人時間管理透視
第三節有效運用時間
第四節把握未來時間
【經典案例】
加拿大糖業公司經理薩剋遜的時間利用
美國IMG集團老闆馬剋·麥考馬剋的“二八原則”
戴維·西爾弗：100位億萬富翁的省時之法
參考書目
前言：
前 言
哈佛商學院，商業神話中的聖殿，商界的梵蒂岡。
這裏是培養年薪10萬美元工商管理碩士 （MBA）的成功搖籃，是造就總經理人纔的精英工廠。30%的哈佛MBA畢業生25年後都成為公司總裁、董事長、閤營企業主或自辦企業主；20%的畢業生在美國500傢大的公司擔任要職。另一項統計錶明，美國500傢大財團中2/3的決策經理有哈佛商學院的學習背景。
哈佛商學院緻力於培養總經理人纔，這一宗旨近一個世紀以來從未改變。哈佛之所以在工商界有著非同凡響的影響力，就是因為哈佛一直堅定不移地將培養的總經理人纔作為自己的使命。
它不培養“知識分子”，而隻造就“能力分子”；它不注重培養知識型的“專業人纔”，而隻造就“職業老闆”。不論學生從事何種行業，哈佛商學院都給瞭他們一整套企業管理和增加利潤的方法和工具，這一點毫無疑問。
在中國，哈佛商學院及其畢業生的軼事在商界廣為流傳，說哈佛、談MBA亦成為一種時髦和時尚。哈佛為什麼能成功，在大多數人心中卻是謎一樣的睏惑。此時，一批真正的有識之士在一片浮躁的流行色中早已開始腳踏實地地接觸和學習哈佛MBA本質的東西：哈佛是怎樣培養人纔的？MBA們在哈佛究竟能學到什麼？
本書集中瞭哈佛商學院MBA課程的主要內容，包含適用於各個行業的科學化管理理論和方法。具體內容包括：
·走近哈佛商學院
·經營戰略管理
·企業組織行為
·市場營銷
·生産與作業管理
·財務控製
·管理溝通
·人力資源管理
·總經理
本書是企業管理人員的必修寶典，是迅速掌握商務技能及商務語言的有力工具，可幫助你迅速有效地提升管理能力。
在綫試讀（內容）：
例如，P380頁內容：
第八章組織結構設計
節公司組織結構的內容
一、公司組織結構的概念及其作用
一般地說，當有兩個或兩個以上的人，為瞭既定的目標而自覺地協調其活動時，就形成瞭一個正式組織。人員與組織的關係就好像一輛汽車上駕駛員和乘客與汽車本身的關係一樣。如果我們想改進汽車的效能使其達到目標，即使它成為迅速、安全而且舒適的交通工具，我們仍然有很多事要做。例如，們可以改進汽車的設計，使它更好地適閤於可能使用它的人；我們可以改善它，使它更能適閤於它所行駛的道路的特性；我們還可以改變汽車的設備或者調整它的某些機械特點，以適閤人們的需要。汽車的設計總是根據對使用它的人和使用它的環境的特點的預測來進行。這種對汽車的各種改善與調整恰如人們對組織結構的調整一樣，隻不過一個具體一個不具體罷瞭。
公司組織結構是否閤理，對於公司的發展與生存起著至關重要的作用。有人曾這樣說，公司組織結構的重要性僅次於公司高領導人的挑選。對於各層管理人員來說，在一個結構設計良好的公司中工作，能保持較高的效率，並且能充分顯示其纔能；而在一個結構紊亂，職責不明的公司工作，其工作績效就很難保持在一個較高的狀態瞭。結果往往變成：由於職責不清，管理人員無所適從，對公司産生失望乃至不滿情緒，終是公司效率低下，人員紛紛離開。在大多數情況下，公司效益低並非由於沒有一個正式的結構，而是由於采用瞭僵化的、不適閤本公司的特點和其他客觀要求的組織結構形式。不論是紊亂的還是不閤理的組織結構，都會導緻公司的低效益。
例如，福特汽車公司，是由美國亨利·福特一世在1905年創立，經過15年奮鬥，成為世界上大的企業之一，到20年代差不多壟斷瞭美國的汽車市場，並在世界其他重要市場上占有領導地位，從利潤中就積纍瞭10億美元。但是，到1927年，福特公司卻衰落下來，在市場上的份額降到瞭第三位。其後20年間幾乎是虧損經營。1944年，亨利·福特二世接管瞭公司，改組瞭公司高度集權的組織結構，並換上瞭一個全新的領導班子，纔扭轉瞭公司的局麵，使公司又迅速發展起來。亨利·福特一世失敗的原因在於，他認為一個公司不論其規模多大，隻需一個老闆和一些助手，而不需要專業管理人員，他的助手隻能照他的決定和命令行事，而不能像個經理那樣行事。實際上，這是一個高度集權的組織結構形式，因而它不能適應福特公司這樣一個龐大的組織。
因此，適當的公司組織結構可以使公司的各項業務活動更順利地進行，可以減少矛盾與摩擦，避免不必要的無休止的協調，也纔能提高公司的效率。公司的組織結構就是公司各構成部分以及部分之間的相互關係。這就是說，公司組織結構首先是由各個部分構成的，各部分的劃分是基於公司的目標之上，即把要完成的任務劃分和安排成幾個可以管理的部分。通常用來錶述分析、劃分和工作安排為幾個可以管理的部分的這一過程稱作“部門化”。其次，與公司組織結構關係密切的是所謂“管理的跨度”。亦就是公司總管所能管理部門的數量，及各部門負責人所能下轄的人員數量。第三，現在大多數公司所存在的各種各樣的委員會。這就是公司組織結構的三項基本內容。
……………………
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