任正非：以奋斗者为本/任正非华为管理精华系列 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

编辑推荐

如何管理17万的知识型员工的？

*从观念上：在华为，不可能为不奋斗者支付什么，后退就意味着消亡；提倡以客户为中心和产品商品化的的奋斗观。

*从招聘源头上：寻找奋斗者，而不是招聘一群没有奋斗精神的人。

*从薪酬制度上：从职位与薪酬的16字方针、基于能力的职能工资制、任职资格体系实践等方面向奋斗者倾斜。

*从晋升制度上:永不满足的进取心提拔的必要条件，大仗、恶仗、苦仗出干部。

企业员工“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的秘密。

价值分配向奋斗者倾斜，不让雷锋吃亏，才能激发基层的“饥饿感”、中层的“危机感”、高层的“使命感”，让团队敢打战、能打战，打胜战。

内容简介

华为是如何以奋斗者为本的，如何管理17万的知识型员工的？带着这样的疑问，我们深入探究了华为的内部治理，高度整合了华为从诞生至今的各种规章、指令、内部报刊及讲话等资料，系统地分析了华为管理者带队伍的管理案例和手段。通过深入剖析他们带领团队的方式和方法，更清楚地挖掘出其行为背后真正属于华为管理者的管理思维，并将这些逻辑与国内外先进的管理思想相结合，全面地呈现在本书中。

作者简介

冠良，企管咨询资深顾问，管理学硕士。中科联智(北京)信息技术有限公司总经理。著有《家乐福超市攻略》《7—11连锁便利攻略》等优秀作品。

目录

前言

第1章 以奋斗者为本

不可能为不奋斗者支付什么

华为给员工的好处就是“苦”

后退就意味着消亡

第2章 华为的奋斗观

以客户为中心的奋斗

充实提高自己而做的努力

紧紧抓住产品的商品化

第3章 找人，而不是招人

什么样的员工是奋斗者

金字塔内部结构要异化

不能伤害优秀奋斗者

第4章 激励上向奋斗者倾斜

提倡拉大差距

奖励无上限

强调及时奖

终极的激励手段

延伸阅读：谈新外派补助制度

延伸阅读：华为“获取分享制”

第5章 “以奋斗者为本”的制度保障

职位与薪酬的16字方针

基于能力的职能工资制

自发实现职业路径

职业通道的职位激励

任职资格体系实践

福利向奋斗者倾斜

第6章 干部提拔也要向奋斗者倾斜

干部选拔的最高标准是实践

注重人的大节

永不满足的进取心

大仗、恶仗、苦仗出干部

干部选拔的关键行为标准

延伸阅读：正确的价值观和干部队伍

第7章 奋斗越久越划算

获得资本增值的报酬

华为股权激励的几个阶段

华为员工持股成功的原因

第8章 让奋斗者永远都有斗志

激活沉淀层：报酬不能随工龄而上升

艰苦地区个人职级上浮

探索中国世界级高技术企业之路

让家人过上体面生活

第9章 赋予奋斗者“动物精神”

蚂蚁精神：未雨绸缪

艰苦奋斗：勇士蜘蛛

生存：狼性精神

速度：羚羊要比狮子更快

延伸阅读：离埃博拉最近的华为人

后记

参考文献

精彩书摘

华为员工持股成功的原因

员工持股在20世纪90年代初期被认为是激励员工的有效手段，被相当多的中小民营企业采用。然而，几年之后，能够生存下来的企业真正实施了员工持股计划的几乎少之又少。那么，究竟是什么原因导致了如此巨大的差别呢？难道真的是“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”吗？

在当时，可以说几乎所有的企业都对员工持股计划一知半解，都没有什么经验，都是按照自己的理解在设计，但华为成功了，它的成功也绝不是偶然的。

华为的股权分配在华为内部称为“虚拟受限股”，任正非的股份占1%，剩下的股份由员工持股委员会代持。员工选出的代表进入董事会，掌控企业方向。我们看到，华为采取全员持股取得巨大成就的同时，还应注意到全员持股不是万能药，它存在的巨大风险，即无法兑现。任正非没有在推行全员持股后，就高枕无忧。任正非还做了下面5件事来为全员持股护航。

重视精神激励。任正非通过慷慨激昂的演说、亲力亲为的行动激励着每一个员工。全员持股属于长期绩效激励目标，员工的斗志、热情很容易在漫长的工作中消磨殆尽。如此一来，全员持股就失去了激励的作用。任正非在平时的工作中，十分重视员工的精神激励，使得员工始终精神饱满地投入工作。

信守承诺。华为当初的现金压力是非常大的，而吸引人才所需支付的薪酬又很高，也正是在这样的背景下，华为推出员工持股计划。这一激励手段确实能够起到激励和留住员工的作用，但同时它也有着很高的不确定性。为打消员工的疑虑和担心，在每年的分红上，华为从来没有“爽约”过，这也让员工对公司的未来充满信心。信守承诺，是实施全员持股的基础。基础不在，对员工而言，高额的回报只是“画饼”。

不仅如此，华为还会每年请五大所之一的德勤对公司进行财务审计。公司的所有费用，包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用，这本应由个人支付，而如果不小心由公款报销都会被审计纠正，这就解决了员工的信任问题。

而且，对于离职的员工，只要按规定办完移交手续，立即退还购股款额。对于已经离职的员工尚且如此，更何况是在职员工呢！这样，彻底打消了员工尚存的疑虑，从而将员工持股计划的激励功能发挥到极致。

华为初创期全员持股的激励措施，以满足员工物质需求和精神需求为导向，积极发挥员工的主观能动性，从而稳定和改善了公司的绩效。

在华为1994文章《寻求平衡，比翼齐飞》中这样写道：“公司下一步发展离不开资金积累。在资金来源上，有两种可能性。第一种是开放资金市场，公司股权让公司以外的人来购买；第二种就是扩大生产，增加利润，自我积累。第一种方式来钱快，但这种钱不是好拿的，而且可能干扰我们的体制。我们是以劳动为本位，而不是资本为本位的体制。采取对劳动成果高度肯定的态度，以工资、股票等形式对劳动者给予报酬。尽管目前这种体制还是靠公司领导个人品质来维持，体制本身也处于探索中，但这种机制一定要规范化，以制度的方式存在下去。所以，华为既不能把资金全部寄托在资金开放上，也不能仅局限于自身的利润积累，而应在二者之间寻求平衡点。”

如果你持有内部股票，你还可以很容易地套现，拿走一大笔现金。

1997年底，开发部副经理张**得到了8万股（每股1元）配股。当年华为是在10月1日开始配股的，凡是10月1日以后去的算是新员工，必须到第二年的10月1日才能分配内部股。而比他早去1个月，在9月进入华为的员工则参与了配股。他在华为工作了4年，就因为晚报到了几天，就比其他同事少收入了近30万。虽然这是公司的规定，但仍让不少事先不清楚的员工倍感遗憾。该员工2002年1月辞职的时候，华为的配股已经变成期权了。当时，他的配股是按照一股2.6元人民币套现的。

张**当初从原来的国营单位辞职，办理调动手续的时候，遇到了各种各样的刁难。他在原单位的工资是800元，先被扣了当年的奖金，又被索赔1万元。他找了很多领导求情，送礼又花费了几千块，才办好了辞职手续。而当他从华为辞职的时候，根本不用自己去跑，公司专门有一名人员给他办理完了所有的辞职手续。当他接过那一大笔沉甸甸的现金，才突然发觉这一次辞职是一个极大的错误。 “华为真的很够意思。”这名员工说，“看来有的‘资本家’还是很好的嘛！”

另一位辞职的华为人说：“华为对技术开发人员的确很够意思。像我1995年刚进公司的时候，他们就开出了6500元的月薪。后来，慢慢涨到了1.2万。加上其它的补助，拿到手上的数字还要高一些。”这位工程师在办好一切辞职手续后，意外地发现自己还拿到了一大笔年终分红。吃惊与意外之余，他说：“我几乎都有点后悔离开华为了。”

持续的高分红高配股。为减少支付现金红利造成的财务压力，华为在每年高额分红的同时向员工高额配股。这样做的好处可谓一举多得：一是坚定员工持有和购买股票的信心。试想，如果每年不能分红或分红很少，员工必然对公司的盈利前景失去信心，还有谁会购买公司股票呢？二是避免了因分红给公司带来现金压力。公司的现金总量并没有减少。正是由于对公司的前景充满信心，员工都乐于购买公司配给的股票。

如今，华为在内部发行的虚拟受限股约110亿股，每股股票价值5元左右。这相当于内部的一个股票交易所，多年来， 华为在内部募集的资金甚至数倍于一些同业在国内A股募集的资金。如果持股员工想要退出，目前华为采取按照企业增值估算的模式，将原有股本和增值部分一起退给员工。这种进退自如的方式获得了员工的认可，同时也为企业发展募集了宝贵资金，而持股员工也在华为的飞速发展里获得了不菲的股权收益。

比如，从2000年到2010年，上证指数从2073点涨到了2808点，增长了0.35倍。同期，假如投资上海的房子，增长5.4倍。如果投资华为的虚拟受限股，增值则达到15倍。

未来可观的前景。股权激励不是空谈股权，能在未来实现发展和进行分红是股权激励能否成功实施的关键。在行业内，华为公司领先的行业地位和稳定的销售收入成为其内部股权激励实施的经济保证。根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商前50强中的36家。2008年，很多通讯行业业绩下滑，而华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%，其中75%的销售额来自国际市场。

华为2013年度财报显示，2013年公司各项业务持续有效增长，实现全球销售收入2390亿元人民币，同比增长8.5%，净利润210亿元。2013年华为基本实现了预期的经营目标。

华为过去的现金分红和资产增值是促使员工毫不犹豫购买华为股权的因素之一。随着华为的快速扩张，华为内部股近几年来实现了大幅升值。2002年，华为公布的当年虚拟受限股执行价为每股净资产2.62元，2003年为2.74元，到2006年每股净资产达到3.94元，2008年该数字已经进一步提高为4.04元。员工的年收益率达到了25%～50%。如此高的股票分红也是员工愿意购买华为股权的重要原因。

华为独特的企业文化。虽然绝大多数员工都选择用分得的红利购买配股，仍有少部分员工选择领取现金红利。对于这部分员工，华为绝不拖欠。但到了第二年，这部分员工看到其他员工又能分得可观红利，他们一定会后悔当初的选择。结果还远非如此，华为的企业文化绝对是奖励认同公司价值观的员工，对于那些对公司抱有怀疑态度的不坚定分子是不会重用的。他们在公司的发展前景会很暗淡，这样的文化氛围进一步支持了华为的员工持股计划。

华为早期的员工持股计划成就了今天的华为，它的成功不是偶然的，是任正非的诚信和无私、是华为的企业文化等众多因素综合作用的结果。

有些主管猎来外企的高管，比如说无线的高手，可能从瑞典、韩国，找来的高手工资比自己的还高。这不是这些主管思想觉悟高，而是与华为分配制度有关系。华为实行全员持股，在工资收入外还有股权的收入，只有饼做大了，股权回报才能提高。公司如果维持原来规模，股权回报是一定的，但是公司成倍增长，即使股权相对值变小，但是绝对值是增多的。

任正非表示：

华为股票之所以值钱，是因为华为员工的奋斗。如果大家都不努力工作，华为股票就会是废纸。是你们在拯救公司，确保财务投资者的利益呢！作为财务投资者应该获得合理回报，但要让‘诺曼底登陆’的人和挖‘巴拿马运河’的人拿更多回报，让奋斗者和劳动者有更多利益，这才是合理的。

华为确保奋斗者利益，若你奋斗不动了，想申请退休，也要确保退休者有利益。不能说过去的奋斗者就没有利益了，否则以后谁上战场呢？但是若让退休者分得多一点，奋斗者分得少一点，傻冒才会去奋斗呢！因为将来我也是要退休的，如果确保退休者更多利益，那我应该支持这项政策，让你们多干活，我多分钱，但你们也不是傻冒。因此价值观不会发生很大变化，传这种话的人都是落后分子。华为将来也会规定，拥有一定股票额的人员退休后不能再二次就业。

华为的中高级主管和专家基本不辞职，除了自己休息或者创业。要想挖华为一位中高级主管很难，因为其待遇很少有公司开得起。根据华为2011年年报，2008年至2011年，华为的股东权益回报率分别为21%、42%、40%和17%。因为华为是根据净资产作价配股，所以华为员工在华为公司的虚拟受限股的年回报率与上述股东权益回报率应当基本一致。确实，这个回报率不可谓不高。别的公司工资可以给得高一点，但没有股权。

华为要求离开的人就得退股。任正非从创业开始建立的这个分享机制，也就是华为成功的最核心的要素。当然，最成功的要素走到今天，也有它的问题。问题就是华为有一部分人不干活、不进步，只要在华为待得下去就行了。这时激励就失效了，因为股权的机制只要在华为就一直有。

华为的员工持股机制说是长期激励，但事实上不是长期激励，这还是知识资本化的概念。长期激励是根据长期绩效来回报的，而华为的是一旦配股给员工了，只要员工在华为就可长期持有，这是华为面临的新的挑战。历史上员工持股成就了华为，团结了一大批人才，但走到今天，这些新问题是华为下一步要想办法解决的。华为总的目的就是要让每一个人都被激励起来，也就是华为说的奋斗。在华为，你不奋斗是不行的。华为一直是希望员工逐步走向富裕，而不是一夜暴富。

前言/序言

放眼世界500强企业，9成的中国企业是靠物料、中国内需市场等优势挤入排行，但华为，却是靠技术创新能力，以及海外市场经营绩效获得今天的成就。它的技术研发能力，也超越一般人对中国企业的想像。

华为拥有3万项专利技术，其中有4成是国际标准组织或欧美国家的专利。《经济学人》指出，华为已是电信领域的知识产权龙头企业。

华为是怎样做到的？

对这个问题，任正非给出的答案是：“华为20年的炼狱，只有我们自己和家人才能体会。这不是每周工作40小时就能完成的。”

一个70岁的商业思想家，10多位40岁出头的战略企业家，几千位30～40岁的中高层管理者，率领着17万20～30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军，孤独行走在全球五大洲的每个角落。

华为在“知识工作者”的管理方面是成功的：大学本科学历以上的知识分子人群在华为17万多名员工中占据了80%以上，这个比例从创业以来一直没有多大变化。

当把17万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是在以“奋斗者为本”的人力资源管理上。

只有奋斗者才是企业的真正财富，华为公司的本质就是一个以奋斗者为本的文化体系。华为的以奋斗者为本，体现在方方面面。

“以奋斗者为本”一定要有制度保障。企业人力资源和干部管理的制度、政策都是以奋斗者来定位的，各项工作紧紧围绕、聚焦在奋斗者群体上。

华为战无不胜的秘诀是什么？是培养一大批勇于冲锋、敢于胜利的干部人才。那么，如何培养这些奋斗者，本书将带你深入探究华为神秘的管理体系。

随着人们对华为研究的不断深入，越来越多的人发现，华为人之所以能够在不到30年的时间里完成从白手起家到成为世界第一的蜕变，并且持续走向高效，其根源就在于华为公司这些年来在管理上所取得的一系列重大突破。而推动这些变革的华为管理者，他们的意志、品质和视野，他们带队伍、担责任、创效益的行动力，以及在工作中所积累的宝贵经验、教训和方法，都是华为公司能够不断攀越巅峰的基本保证。

华为是如何以奋斗者为本的，如何管理17万的知识型员工的？带着这样的疑问，我们深入探究了华为的内部治理，高度整合了华为从诞生至今的各种规章、指令、内部报刊及讲话等资料，系统地分析了华为管理者带队伍的管理案例和手段。通过深入剖析他们带领团队的方式和方法，更清楚地挖掘出其行为背后真正属于华为管理者的管理思维，并将这些逻辑与国内外先进的管理思想相结合，全面地呈现在本书中。