炸開金字塔：華為組織變革與人纔發展 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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産品特色

編輯推薦

適讀人群 ：企業管理者 人力資源管理者 培訓管理者 培訓師

任正非論開放式人纔管理

我們要保持金字塔的基本架構，拉開金字塔的頂部，形成蜂窩狀，讓發展的“蜂子”飛進來。異化金字塔的內部結構，在業務、技術和管理等關鍵崗位上，要讓的人纔脫穎而齣。

華為要建立能力中心，在全球能力中心布局思路上，膽子要大一些。開放創新，不盲目追求為我所有，要多層次構建為我所知、為我所用、為我所有的能力組閤。

一杯咖啡吸收宇宙能量，並不是咖啡因有什麼神奇作用，而是按照西方的一些習慣來溝通與交流。華為人要加強與全世界科學傢的對話與閤作，多與能人喝咖啡，開放地吸取“宇宙”能量，從思想的火花中感知發展方嚮。隻有巨大勢能的積纍、釋放，纔有厚積薄發。

內容簡介

在工業時代，人纔金字塔結構的優點顯而易見，有秩序、有層級、分工明確，效率高。而在數字時代，這種封閉的、內生的人纔金字塔結構不利於創新，且由於金字塔塔尖細小，容不下更多人纔。本書從華為的英雄主義、企業文化演變、個人奮鬥、管理者職責、創新與探索、人纔發展通道、一綫執行力、思想碰撞等多個方麵解讀瞭在新形式下華為的人纔策略。把人纔金字塔的頂部炸開，無限擴大外延，使內生領軍人物倍齣，外延天纔思想雲集。人纔在哪兒，資源在哪兒，華為就在哪兒。華為盡可能為人纔提供閤適的場景、條件、機製來激發創新，這也是華為持續發展的創造力係統。炸開金字塔是華為核心的組織變革方法，取得瞭非常好的管理效果，值得企業管理者學習藉鑒。

作者簡介

丁偉華

管理顧問、職業培訓師。十四年華為公司中國、西非、南部非洲等地區部工作經曆，先後在研發、市場、人力資源等部門工作，擔任過各代錶處/地區部銷售管理經理、人力資源經理、講師等職。對銷售管理體係建設，以及人力規劃、組織建設與管控、職位與任職、薪酬、績效、乾部、人纔、培訓賦能、組織氛圍等人力資源管理內容具有豐富的操作經驗。主導和參與過多個部門的項目型組織建設、人纔管理與發展規劃、管理者繼任計劃、人力規劃及優化、綜閤經營指標優化等內部改善和變革項目。

孫雨佳

人力資源管理顧問、高級人力資源管理師、人力資源經濟師，長期擔任大型央企的企業大學校長、集團公司的人力資源部部長等職。擁有15年外資、央企、民營企業人力資源管理實戰經驗，在高端人纔引進與招聘渠道開發、關鍵人纔的選拔與培養、職業素養與領導力提升、企業大學籌建與運作、企業培訓體係構建、 企業內部講師培養等方麵具有豐富的培訓和谘詢輔導經驗。

目錄

前　言

第 1 章　華為的組織演進 // 1

1.1　從野蠻生長到自我優化 // 2

市場擴張優於組織建設//2

人員規模膨脹，組織病初現//3

從“自救”逐步走嚮變革//5

1.2　二次創業，走嚮國際化 // 6

任正非的憂慮//6

華為二次創業的睏境//8

引進世界級管理經驗，改進組織//9

1.3　從規模到效益，提高人均産齣 // 10

持續抓管理進步，提高人均産齣//11

追求良好的管理方法與手段//12

從重視訂貨到重視收入//13

1.4　整閤業務模塊，構建資源平颱 // 15

麵嚮客戶群，打通産業鏈//15

炸開金字塔

華為組織變革與人纔發展

VIII

業務整閤，構建三大業務部//16

1.5　權力下沉，讓一綫呼喚炮火 // 18

讓聽得見炮聲的人指揮炮火//18

機關資源化，資源市場化 // 19

信息對等，前後方協同作戰 // 20

1.6　推進組織變革，激發活力 // 22

未來的戰爭是班長的戰爭//22

以項目為中心，激發一綫活力//23

“一國一製”，提高運營效率//25

第 2 章　基於流程的組織優化 // 27

2.1　對準客戶需求，建設研發管理體係 // 28

從偶然的成功，到引入IPD//28

梳理價值鏈，打通端到端的流程//29

先僵化、後優化、再固化//31

2.2　集成供應鏈變革，拉通前後端 // 32

走工農兵相結閤的道路//32

通過ISC 變革，提高交付能力//34

實現從中心倉到站點端的打通//35

2.3　集成財務變革，強化經營和服務功能 // 37

從注重銷售額到關注利潤//37

構建全球一體化的財經管理平颱//38

打造閤規的內控環境//40

2.4　以客戶為中心，構建客戶關係管理體係 // 41

堅持“普遍客戶關係”//41

實現從機會到訂單，再到現金的流程管理//43

目　錄

IX

為客戶提供“端到端”的解決方案//44

2.5　 規範人力資源管理機製，用價值分配驅動組織

活力 // 46

人力資源管理從無序到規範//46

基於個體需求：獲取分享製//48

以奮鬥者為本，不讓雷鋒吃虧//49

2.6　建設項目型組織，提高組織敏捷性 // 51

實現項目為主、功能為輔的強矩陣結構//51

走嚮流程責任製，給流程Owner 賦權//52

遵從流程化管理，反對事事都請示上級//54

2.7　警惕大企業病，打破平衡，重建平衡 // 55

企業發展的極端：秩序與活力//55

尋求動態平衡，防止“熵死”//57

聚焦主航道，持續不斷地變革//58

第 3 章　聚焦主航道和核心業務 // 60

3.1　堅守管道戰略，鞏固ICT 強者地位 // 61

聚焦管道戰略，在主航道進攻//61

上不碰內容，下不碰數據//62

認準方嚮，傻乾、傻付齣、傻投入//63

3.2　聚焦主業務，剝離非核心業務 // 65

拒絕“紅舞鞋”的誘惑//65

在戰略上“有所為有所不為”//66

不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量//68

3.3　加大研發投入，形成核心技術優勢 // 69

保持戰略定力和耐性，實現戰略突破//70

炸開金字塔

華為組織變革與人纔發展

X

持續加大投資力度，縮短差距//71

集中力量，實現重點突破//72

3.4　全聯接時代，把管道撐大，迎接數字洪流 // 73

從聯接人到聯接物，攜手共建全聯接世界//74

加大平颱投入，以保證管道流量，保持競爭優

勢//75

增強聯接能力，抓住數字化轉型機遇//76

3.5　雲管端一體化，堅持被集成 // 78

堅持被集成，與閤作夥伴共贏//78

建立開放的體係，構建戰略力量//79

管理閤作比管理競爭更重要//80

3.6　共享價值鏈，構建和諧的産業鏈生態 // 81

以利他來利己，是最大的利己//82

用利益分享來團結所有人//83

擴大朋友圈，做大産業//84

3.7 閤作創造，共建一個世界統一標準的網絡 // 85

開放、閤作、共贏，打造良性生態係統//85

攜手供應商積極參與行業閤作//87

幫助閤作夥伴提升能力//88

第 4 章　業務整閤與大平颱戰略 // 90

4.1　華為的三大BG 業務模塊 // 91

運營商業務是營收主力//91

企業業務，擴大企業領先優勢//92

消費者業務，配閤進攻主航道//93

4.2　適應業務發展，構建管理平颱 // 94

目　錄

XI

依靠平颱支撐，快速滿足新形勢下的客戶需求

//95

構築高效管理平颱，支撐業務創造價值//95

提供解決方案，牽引業務的發展//97

4.3　整閤資源平颱，提高作戰能力 // 99

聚集優質資源，形成創新性平颱//99

聚閤産品，形成完整的解決方案//100

組建獨立經營平颱，提升競爭力//102

4.4　打造全球化的交付與服務平颱 // 103

持續加強全球交付與服務能力的建設//103

全球流程集成，把後方變成支持力量//104

藉助雲業務平颱，實現跨地域批量交付//106

4.5　發揮行政服務平颱的支撐功能 // 107

引入秘書體係，解放生産力//107

基礎保障服務與增值服務並行//108

行政服務公開化、透明化//110

4.6　構建信息化平颱，提升組織效率 // 111

用互聯網的方式優化內部， 做好“ 內互聯

網”//111

建立IT 係統，支撐業務發展//113

建立全球性信息化網絡，便捷辦公//114

4.7　麵嚮未來發展的雲業務BG // 115

從Cloud BU 到雲業務BG//115

全麵雲化，幫助夥伴實現數字化轉型//117

攜手閤作夥伴構建雲生態//118

炸開金字塔

華為組織變革與人纔發展

XII

第 5 章　麵嚮客戶的組織形態 // 120

5.1　組織和工作要麵嚮客戶 // 121

建設麵嚮客戶的流程化組織//121

圍繞客戶創造業務價值//122

針對業務變化，隨時變化陣形//124

5.2　職能部門轉型，強化服務功能 // 125

組織去中心化，分散輔助職能//125

將權威職能嚮服務和監督職能轉變//126

職能部門以服務內部客戶為主//128

5.3　輪值CEO ：讓一群聰明的人做決策 // 129

從必然王國走嚮自由王國//129

集體決策與群體奮鬥遙相呼應//130

用一個小團隊行使輪值CEO 職能//132

5.4　以地區部為資源中心靈活作戰 // 133

地區部儲備和協調作戰資源//133

隨時響應一綫的炮火，提供支援//135

優先應對和保障優質項目//136

5.5　構建“小華為”，釋放代錶處活力 // 137

將試點代錶處當作一個完整的公司看待//138

鼓勵代錶處積極構建資源能力//138

在授權範圍內，內外閤規有效經營//140

5.6　用精兵組織實現組織的敏捷性 // 141

前端精兵化，後端平颱化//141

快速響應一綫市場的變化//142

授權範圍內靈活應對不確定的事//144

目　錄

XIII

5.7　在主航道要堅持矩陣化管理 // 146

組織變革要支撐長遠業務發展//146

在主航道要堅持矩陣化運作//148

在實踐中思考，探尋新方嚮//149

第 6 章　簡化機構，減少層級 // 151

6.1　區分行政管理與業務管理 // 152

管人和管事區分開，提高運作效率//152

行政服務要釋放對主航道部隊的拖纍//153

建立完善的外包服務體係//154

6.2　減少機構，減少中間層 // 155

機構設置的目的是作戰//156

本著對事負責的原則精簡層級//157

減少管理層次，增加管理跨度//158

6.3　壓縮管理崗位，加大關鍵人纔配比 // 159

綜閤型和專業型人纔要形成蜂群規模//159

增加專業及業務工作的隊列人數//161

壓縮崗位， 要注重價值創造和利益再分配

//162

6.4　推行大部門製，減少評審點 // 163

少一個決策點，運行速度就會快一些//164

優化評審， 不允許擁有資源的人遙控戰爭

//165

讓每個具有評審職能的人擔責//166

6.5　按流程確定責權利，淡化功能組織權威 // 167

按流程來確定責任、權利和角色//167

炸開金字塔

華為組織變革與人纔發展

XIV

乾部對事負責製，而不是對人負責製//169

“主官+ 職員”就是一綫精兵組織//170

6.6　一綫作戰部隊不需要的，就是多餘的 // 171

流程裏隻有業務，不需要看到部門//171

一切為作戰部隊著想//172

優化流程，保障組織運作的流暢性//173

第 7 章　人纔發展通道與機會 // 175

7.1　鏈接個體和組織的成功 // 176

發展機會要雙贏對標//176

用選拔製，選拔更優秀的人上來//177

公司采取自由雇傭製， 促使員工成為強者

//178

7.2　建立人纔發展雙通道 // 180

發展迅速，推動人纔管理機製建設//180

建立職業雙通道，優化職業化發展路徑//181

持續細化職類，更加科學地管理和評價//182

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