很多组织和咨询公司都已经采用了里克?莫恩独特的*变革方法，包括华盛顿邮报、洛克希德?马丁公司、德勤咨询公司、美国管理系统公司、美国退休人员协会、杜兰大学医院、贝尔大西洋、美国联邦航空局、西奈山纽约大学医学中心、嘉信理财、美国桑迪亚国家实验室、美国城市图书馆协会、美国国家地理空间情报局、美国哥伦比亚特区公立学校、国际货币基金组织，还有很多企业、非盈利组织、联邦和地方机构也都在使用本书的变革方法。

他开创了受大众喜爱的“变革管理开放资源项目”，在此项目的网站上（WWW.changeOPS.com），你可以遇到来自全世界的，对组织中*变革有兴趣的人。

此书的第一版出版后，他的观点被华尔街日报、《财富》杂志、美国广播公司新闻频道、美国全国广播公司财经频道、华盛顿邮报、纽约时报、《经济学家》杂志、今日美国日报、《工业周刊》、《快速公司》杂志、和投资者商业日报广泛报道。

里克?莫恩还在克利夫兰完形研究所教学。他在领导力和变革领域著有书籍，他的著作包括《我想要的，为什么你不想要》（Why Don’t You Want What I want？）、《反馈工具箱》（The Feedback Toolkit）。他还是华盛顿特区片区的业余爵士乐手。

精彩书摘

第1章

为什么大多数的

变革都失败了不变就不可能前进，不改变自己思维的人，根本无法改变任何事情。

萧伯纳（George Bernard Shaw）

剧作家、评论家当我1995年撰写本书时，大约70%的组织变革都失败了。近期的研究显示，变革的失败率依然保持在70%左右Scott Keller,Carolyn Aiken.The Inconvenient Truth About Change.New York: McKinsey & Company,2008.。

这些数据发人深省！

20世纪90年代初至今，关于如何引领和管理变革的文章遇墙皆是门: 超越变革的阻力

第1章为什么大多数的变革都失败了

及书籍可谓汗牛充栋。我仅在亚马逊网站上搜索“变革管理”，就出来了1 318个结果。在过去的15年里，大多数大型咨询公司都已经投身于变革管理的实践当中。为了应对变革的挑战，一些精品咨询公司也应运而生。

无论哪个组织的管理者，如果没有参加过变革管理的培训，或者没有读过引领变革方面的书，那都是不可能的。

相关信息这么多，你可能会认为我们现在已经相当擅长变革了，但现实并非如此。

那么，到底是怎么回事？

这是一个困境。我在为管理者引领变革提供咨询中发现，大多数管理者都知道如何做好计划和引领变革项目。但他们在把所知道的知识转化为行动的过程中出现了问题。杰费里·菲佛（Jeffrey Pfeffer）和罗伯特·萨顿（Robert Sutton）用“知行差距”（the knowing�瞕oing gap）Jeffrey Pfeffer,Robert Sutton.The knowing�睤oing Gap.Boston: Harvard Business School Press,2000.这是本有吸引力的书，值得你花时间去读。(中文版书名为《管理者的误区》)这个新术语来描述管理者知与行之间的巨大鸿沟。

这是一个高成本的鸿沟。

事情也许正在变得更糟。首席执行官们发现，对变革的期待与变革管理能力之间的差距正在日益加大Hans Henrik Jorgensen，Lawrence Owen, and Andreas Neus.Making Change Work.New York: IBM，2008： 7.。

必须要一起计划和实施变革的各个团队往往相距甚远，位于不同的大洲、隔着几个时区。在当下，引领变革变得更加困难了。

伴随着每次变革失败，对变革的讥讽不断累积，这使得下一次变革变得更难开展。每一次变革失败都意味着错失良机和开始时就错了，我们还要花时间和有限的资源去管理抗拒与冷漠。失败成本太高，多数组织根本负担不起多次失败。

管理者常犯的4个重大错误〖*2〗错误1：假设理解等于支持和承诺向一大群人介绍变革的普遍方式是进行一次幻灯片演讲。

领导者可能会安排问答环节，但是他们从听众那里得到的往往是很客气的问题。毕竟，谁会愿意告诉老板他们的主意不好呢？人们已经学会在评论时只讨论时间进度和预算问题，他们知道这些是安全的问题。不同意见或恐惧都在私下讨论，只有在走廊里或拼车时才会说出来。

由于领导们看到大家已经问了这么多的问题，所以他们相信与会者可能对此感兴趣，并且已经做好准备去努力实现变革。因此，那些可能会扼杀或伤害这个变革项目的真正问题没能进入领导者的视野。

在几年前我主导的一项研究中惊奇地发现，“未能使变革成为引人入胜的事件”是变革失败或变革脱离正轨的最大原因。

工具箱：关于这个研究成果，可访问 www.askaboutchange.com，搜索change study results。为了获得对新项目的支持与投入，“使变革成为引人入胜的事件”似乎是最重要的一项任务。然而，这也是在变革生命周期中最容易被忽视的任务。错误2：低估员工（和管理层）参与度的潜在力量

许多组织的变革是强加给人的。管理者和员工被告知当前有一场危机（或者一个必须立刻抓住否则稍纵即逝的重大机会）。他们被告知组织将如何应对这场威胁或机会，什么时候开始，目标和基准标杆有哪些，对他们的期望是什么。

从变革设想到形成计划，几乎没有任何空间让任何人对变革的任何环节施加影响。

偶尔这样是可行的，但是成本很高。盖洛普对员工参与度进行了广泛的研究，得出如下的结论： “在普通的组织中，高参与度员工与主动不参与的员工的比例是1.5∶1。在世界级组织里，这个比例接近8∶1。主动不参与的员工腐蚀着组织的底线，同时在变革的进程中还破坏着同事们的积极性。盖洛普估计，在美国，仅生产率损失这一项成本就会超过3 000亿美元。”www.gallup.com.

组织口头上强调参与度，但是很少有人知道世界级组织到底是怎样实现8∶1这个比例的。

错误3：未能意识到恐惧的力量

对变化的恐惧是具有强烈个体性的。一想到变革，就联想到职位变动或组织缩编的画面。人们担心自己可能会被裁员，也会担心自己的家庭和事业受到影响。

个人的恐惧胜于组织变革的需要。当恐惧被触发时，人类吸收信息的能力就会下降。换句话说，即使努力尝试，人们还是听不到管理者们在说什么。这就是“恐惧”要完成的工作。

一些机构对此提供了研究成果，他们的结论是，一定比例的人会是新事物的早期接受者，其他人则是晚期接受者译者注：很多管理者相信埃弗雷特·罗杰斯在其《创新的扩散》中所说的，变革早期接受者的比例是13.5%。作者认为管理者完全有可能提高这个比例，而且在实践中，作者也经常看到这样的事情发生。。这一研究结果好像是说，我们没有任何办法可以让更多的人为实现变革而兴奋，从而提高早期接受者的比例。

还有管理者应用“临终和死亡的五阶段方法论”（stages of death and dying）译者注：此五阶段方法论的作者是Dr. Elisabeth Kübler�睷oss医生。。他们假设人们会先进入否认阶段，之后进入愤怒阶段，再进入讨价还价阶段，然后进入失望阶段，最后接受变革。管理者能做的只有“等待”，直到人们的负面情绪发泄完毕译者注：管理者不用做任何事情，只等“否认”“愤怒”“讨价还价”“失望”这些坏事依次出现，之后，“接受变革”就自然到来了。。（顺便遇墙皆是门——超越变革的阻力下载 mobi epub pdf txt 电子书格式