领导效能训练：领导者最应该掌握的沟通能力及人际技巧 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

编辑推荐

◆沟通能力、人际技巧同商业眼光一样，同为领导者核心能力及成功的关键！

◆美国白宫顾问、加州心理协会会长、“沟通之父”托马斯·戈登博士享誉全球的人际关系模型（戈登沟通模式）在企业中的完美应用！

◆因其对人际关系改善所做的贡献，戈登博士于1997、1998、1999年三次获得诺贝尔和平奖提名，1999年获得美国心理学会金奖，2000年获得世界个人终身成就奖。

◆世界上55个国家、700多万人参加过戈登博士课程培训！全球知名电商亚*逊、世界知名生物医药公司默克、高科技公司安捷伦管理层均参加过其L.E.T.培训！

◆托马斯·戈登博士的著作被翻译成33种语言，全球销量累计700万册。全球超级畅销书、父母沟通圣经《P.E.T.父母效能训练》亦是由他所著。

◆L.E.T.领导效能训练重新定义领导力，对于加强团队建设、提高生产效率、减少工作压力、降低缺勤率及离职率、减少权利斗争、提升对于上级管理层的影响力等方面，都极具效果。

◆《领导效能训练》一书由L.E. T.国际导师，前英特尔、通用电气和伊顿等知名国际大公司高级管理者Gina Li担任翻译，原汁原味呈现托马斯·戈登博士经典著作！

◆托马斯·戈登博士的L.E.T.领导效能训练培训课程2018年强势登陆中国大陆，对于塑造中国企业、塑造中国领导者，必将起到积极的作用！

内容简介

在当今的商业环境下，企业及个人的成功不能仅靠技术能力及商业决策，沟通能力和有效处理冲突的能力同样重要，它们是经营有效职场人际关系的基础，也是领导者极为核心的能力及成功的关键！

《领导效能训练》（L.E.T.）把托马斯·戈登博士享誉全球的人际关系模型（戈登沟通模式）传授给领导者。通过学习，读者可以掌握戈登沟通模式的基本哲学理念，还能通过运用行为窗口，觉察和意识到问题的所在，并决定什么时候使用以及如何使用这些技巧。

领导效能训练提供的特殊技巧，可以使你：

●解决个人和企业之间需求的冲突

●激励团队成员们独立和负责任地工作

●提高生产效率，让员工更有积极性，工作更加投入

●降低缺席率以及离职率

●以不造成怨恨或破坏其尊严的方式评估员工绩效

●让会议变得更有效，从纸上谈兵转变为具体执行，加快决策制定，保证后续跟踪

●促进团队协同合作，从团队成员中汲取创意、解决僵局

●减少权力斗争，增强你对上级管理层的影响力

作者简介

托马斯·戈登博士

美国著名心理学家，在芝加哥大学获得博士学位并留校任教，曾担任加州心理学会会长、美国白宫儿童顾问等职。戈登博士以其创建的“戈登方法”而闻名全球，这一方法起初用于改善父母与孩子间的关系，后发展为一种改善所有人际关系的通用模式。

戈登博士花费了近50年时间，为父母、老师和领导者传授如何建立有效关系的沟通模式，其模式建立于一种信念基础之上，即强制力会破坏良好的人际关系。于是他开始探求一种替代方法，帮助人们更好地交流并解决家庭、学校和工作中的冲突。这些技巧包括“积极倾听”“我－信息”和“没有输家”的冲突解决办法。如今这些办法被广泛应用于世界各地。

因其对人际关系改善所做的贡献，戈登博士于1997—1999年3次获得诺贝尔和平奖提名。此外，他于1999年获得美国心理学会金奖，2000年获得世界个人终身成就奖。 世界上55个国家的700多万人参加过其课程培训。

著有《P.E.T.父母效能训练》《T.E.T.教师效能训练》《L.E.T.领导效能训练》等书。其著作被翻译成33种语言，全球累计销量高达500万册。

李洁（Gina Li）

L.E. T.国际导师，在中美两国具有20多年的丰富生活阅历和工作管理经验。 自20世纪90年代初赴美获取商业学士学位后，从广告销售起步逐步成为世界500强企业的高级职业管理人。早在2000年，她就被美国纽约一家风险投资公司外派回北京工作，之后又相继在英特尔、通用电气和伊顿等知名国际大公司担任高级管理职位，在市场销售、战略规划、投资并购方面积累了多年的国内外实战经验。

目前是美国硅谷一家跨境投资咨询公司的合伙人，致力于为中国公司寻求在欧美地区投资及合作的机会。

精彩书评

作为一名有着三十年零售、银行、保险和投资行业的资深人士，我参加了至少75次L.E.T.沙龙和工作坊，我必须告诉你，L.E.T.课程可谓登峰造极。

David C.

First Indiana Bank副总裁及市场经理

我们公司，像所有其他公司一样，公司的成功或失败在很大程度上取决于人际关系的好坏。这些人际关系是领导与员工之间、员工与客户之间、员工与供应商之间、的关系。领导效能训练不仅提供了一个模型和有用的方式，让人重新思考如何建立人际关系，如何更好地沟通，如何判断问题归属权等，而且提供了相应的技巧。市面上有很多领导效能的培训课程，但很少能够提供可实际操作的技巧。在我们给员工提供其他培训课程和工具的同时，领导效能训练将继续成为我公司培训课程的坚实基础。

汤姆 H.

总监，组织效能部，埃斯特莱技术公司

戈尔公司文化的成功依赖于各种技巧，其中之一是一对一的直接沟通。 这是戈尔公司倡导的核心价值观之一，也是实现企业目标的根本要素。 领导效能训练提供的技巧从多方面帮助企业减少了宕机时间，提高了对自我价值的认识，并能更快地发现核心问题。 此项培训教会了领导们如何辨别问题归属权、绕开沟通绊脚石以及怎样运用换挡技巧。而这些正是领导效能训练的极关键部分。 我们为所有在W·L·戈尔公司任职超过二十年以上的员工提供了领导效能训练。员工们在工作中开始运用这些技巧，公司也因而得到持续的收益。

莫琳 F.

W·L·戈尔公司人力资源专员

领导效能训练已成为我公司多年来（几十年）非常重要的部分。但更重要的是，在调解冲突、训练职业经理人、促进团队建设和引进其他培训课程中，这些技巧对我个人能力的提高非常重要。 比这更重要的是，在我女儿出生前我就有机会学习到这些技巧，让她妈妈和我有机会在女儿成长初期就学会了如何良好的沟通。我们多么幸运啊！谢谢你，托马斯·戈登和戈登国际培训公司。

比尔 S.

总裁, 人力效能中心

目录

第一章　如何成为有效能的领导　1

第二章　成为领导并不意味着你就是领导　15

第三章　单打独斗——或请团队协助　45

第四章　协助团队成员解决问题的技巧　61

第五章　每天运用倾听技巧　93

第六章　如何满足自己的需求　117

第七章　如何建立一个高效能团队　145

第八章　冲突：谁会赢，谁会输？　177

第九章　无输家法：把冲突转化为协作　211

第十章　无输家法在企业中的应用　265

第十一章　定期规划会议：一个新的绩效评估方式　291

第十二章　领导面对的一些更深层问题　315

个人后记　326

精彩书摘

什么是领导构成要素？

大多数人认为“领导是天生的，不是后天塑造出来的”。直到60或70 年前， 社会科学家们开始把领导作为一个正式的课题，对其开展了深入的研究。回到过去，巨大的社会阶级障碍不可能使任何人都成为领导。大多数人认为领导是从父辈继承而来的。因为当时的领导只在上等富有的家庭中频繁出现。显而易见的是，随着社会阶级障碍的消亡，领导可以来自社会的各个阶层。 常识告诉我们，做一名领导比继承正确的基因或出生在一个适当的家庭要复杂得多。

如果正确的基因组合并非决定性因素，或许所有领导都具有通过其成长的经历或所受到的教育而获得了某些特质或个性。这个概念启动了对领导普遍特性的研究。但是后来数百个研究证的，领导和非领导之间没有特性上的差异，至此排除了领导者都拥有相同特性的结论。

当社会科学家们开始着眼于领导和他们追随者之间的互动时，研究出现了一个重大的突破。在对上述项研究的分析中，他们最终推断：追随者们能够决定是接纳还是拒绝领导的影响。至此关键问题转变成为：为什么追随者们会接纳？为什么他们会拒绝？在双方互动的过程中到底发生了什么？

显然，你不能是一位没有追随者的领导。如果没有团队成员接受你的影响、指导和方向，你就不可能成为领导。但是领导如何赢得追随者呢？当我们了解到所有的人都有需求以及他们如何努力地满足这些需求时，这个问题的基本答案就会清楚地浮现出来。下面是领导如何赢得追随者的一些解释，听起来有点过于简化：

1. 为了生存，每个人都在不断奋斗以满足自我需求或缓解紧张的情绪。

2. 为了满足自我需求，有些手段是必要的（如工具、食物、金钱、体力、知识、信息等）。

3. 大多数自我需求是在与其他个体或群体的关系中得到满足的，因此个体和群体成为满足我们需求的最大依赖方式（我们不会种植自己吃的所有食物，做我们自己所有的衣服，得到我们所有的教育等）。

4. 人们积极寻求那些有能力满足自己需求的人际关系。

5. 人们加入一些团体是因为他们寄希望于作为团体的一员，他们的需求可以得到满足。相反，当他们的需求不能被满足时，他们会离开此团体。

6. 只有当团队成员认识到一位领导可通过自己的方式满足他们的需求时，他们才会接纳这位领导的影响和指导。人们跟随一位领导（并允许领导指挥他们的行动），是因为他们相信自己的需求或愿望会被满足。

因此，一位领导只有向“追随者”承诺他们的需求会被满足的时候，才能赢得并保留他作为领导者的角色。这本书将识别和描述关键的态度、技巧、方法和步骤，使这一承诺成为现实。 同时也为大家解开一个谜团： 为什么一些人能够做到有效地赢得团队并持续作为领导，而另一些人却不能做到？通过研究和观察，社会科学家们发现了对于高效能领导的许多关键要求。我的目标是对这些知识进行组织归纳，以便使渴望成为领导的人更好地理解和运用。

领导的困境

通过满足团队成员的需求来获取追随者并不能说明领导效能的全面性。另外，领导也必须同时成功地满足自己的需求。

仅仅为满足团队成员的需求而想晋升为领导的人少之又少。领导也是人。他们与常人一样有对地位、成就、高薪、认可、尊重、安全和被接纳的需求——事实上，通常他们的需求和团队成员的需求相同。

如果他们在作为领导时不能找到满足自己需求的办法，他们通常不会在领导岗位上待很久。即使一些人发现成为领导后自己的许多需求不能被满足，但依旧担任领导职位，他们很快就会发现自己将无法确保其团队成员的需求得到满足。

* 在本书中，我将互换使用“团队成员”“小组成员”和“员工”这些术语。我还将为领导冠用一些术语，例如“主管”“管理者”和“老板”。虽然我不喜欢后一个术语，但这是一个常见用法，完全不用它是不现实的。

对上述现象的解释是显而易见的：只有人们感到他们正在接受“互惠利益”时才会继续发挥能量，做有益于他人的事情。 人际关系中的单向利益分享总是有上限的。你可以从“如果我给你的后背抓痒，你也会给我的后背抓痒”这个例子中更好地体会这一原则。

“满杯原则”在这里也适用：为了能够给他人提供水（让他们从我的杯子里取水喝），我必须有一满杯的水并找到方法不停地补水（确保我杯子里的水相对充足） 。以帮助他人为生的专业人士对这一原则的重要性有较充分的理解，因为他们发现如果自己个人生活中遇到的困难和需求得不到解决和满足时，自己帮助别人的能力就会严重下降。

这就是为什么如此多的专业治疗师自己也会有一位治疗师，以确保他们的水杯是满的。

同样，在一个正常运营的组织机构中，所有领导最强烈的需求之一是老板看自己顺眼。确实，一位领导的自信主要建立在老板对其评价和评判的基础上。更重要的是，除非领导满足了自己老板的期望和目标（有效帮助公司实现其目标），否则他们将面临被降级或解雇的危险。

因此，在传统组织机构中领导们经常面临一个困境—— 一方面他们必须满足公司的需求，另一方面他们同时需要满足团队成员的需求。

诀窍就在于学习如何平衡来自两方面的需求，使老板和团队成员都认为自己是位高效能的领导。任何在传统组织架构公司中就职的人都知道，这很难做到。因为一个公司的主要需求是为了提高生产力和效率，而团队成员有时的需求却是抵制为了提高生产力和效率而产生的压力。

大量研究表明，在实行垂直组织架构的企业里，高效能领导必须掌握一套满足自己需求的技巧（以及满足他们老板要求的生产力和效率），同时需要掌握另一套完全不同的技巧来满足团队成员的需求 。

下面是笼统描述这两组技巧的一些专业术语：

A. 满足团队成员需求的技巧

1. 增强团队成员自信和个人价值的行为。

2. 增强团队凝聚力和团队精神的行为

B. 满足企业需求的技巧

1. 激发提高生产效率并达到团队目标的行为。

2. 帮助团队成员达到目标的行为：规划、时间安排、协调、解决问题、提供资源。

一位高效能的领导不仅仅是一位“人际关系专家”（满足团队的需求）或仅是一位“效能专家”（满足企业的需求），他必须同时成为这两方面的专家。更重要的是，高效能领导还必须拥有高度的灵活性或敏感性，知道何时何地使用不同的技巧来实现团队成员和老板需求的互相满足。最后，当团队成员和老板的需求出现相互竞争，进而发展为不可避免的冲突时，高效能领导必须掌握化解冲突的技巧。

这本书的目的是向领导演示如何能更有效地实现双方需求满足的最佳状态; 如何使领导和其团队成员用更坦诚的沟通来增强自身的灵活性和敏感性; 以及他们如何使用公平（或“无输家”）的方法来解决需求冲突，这将大大减少团队成员对领导的不满、敌意和孤立。

前言/序言

序言
这本书最初于1977 年出版，但仍与现代企业中的领导素质息息相关。事实上，鉴于当今企业的组织架构已经从传统的“统治”模式转向“协作”模式，从垂直结构转向扁平结构，从强调“官职”大小转向与员工“互动”，这本书与当今企业的发展趋势更为相关。
工作场所比任何一个地方都更推崇建立广泛的合作关系。以前传统的垂直组织架构要求最高领导发布号令，佐以严格的控制和不透明的信息。今天，这种专制的、自上而下的、命令式的、操控式的、各自为政的领导模式正在被现代所倡导的平等关系、团队精神、协同工作、互相依赖、责任心和信息自由流动的参与式管理模式所取代。
强有力的证据表明，参与式管理模式的表现优于垂直专制式管理模式。近年来，已经有大量研究验证了参与式工作模式很大程度上促进了生产效率的提高、财务绩效的改善、人员流失的减少和缺勤率的降低。
无论是在美国还是其他国家，所有重要人际关系中也存在同样的趋势。 女性在婚姻及工作中与男性竞争并取得了更为互惠、平等的关系。 同样，受到父母能效训练强烈影响的父母们放弃了父权至上的 “指挥和服从” 式育儿模式， 而更加偏好非强权、无等级、无惩罚的育儿模式。 越来越多的父母们开始理解专制教育对孩子以及父母与孩子之间关系的破坏性影响。 他们也懂得了放任的亲子模式也并非理想的替代方案——父母们和孩子们都应该使自己的需求得到满足。
在我们的教育机构中，也可以开始观察到更为民主的趋势。传统上，这些机构一直用强权的专制管理来处理工作关系——包括主管和老师、老师和学生，甚至老师和家长之间的关系。现在不允许老师使用强硬的惩罚手段来强化他们在教室中的统治地位。我们公司在训练教师们如何调动学生的积极性，使他们在充分参与课堂纪律制定方面发挥重要作用。除此之外， 老师们成立了学生协作学习小组，许多研究表明这种无领导式协作学习模式使学生们受益匪浅。
当这本书最初出版时，它经常被描述为太“软弱”，太“以员工为中心”。 批评者们对领导需要召集如此多的团队会议并与其团队成员“分享他们的权威”持怀疑态度。 领导效能训练曾被视为异类领导模式，许多批评者们认为此模式对“集体智慧”“员工自我激励”“领导职能下放给团队成员”太过信任。连领导效能训练强调的积极倾听技巧也常被认为是将心理治疗和“感同身受”行为带入工作场所。领导效能训练还被批评为过于强调员工的“幸福”，过于信任员工参与式的问题解决方式和个人目标设定 。然而，二十五年后，我们正在经历各类组织机构 重大变革和领导的角色转换。 现在人们普遍认为，高效能领导的关键是他们能够建立一个高效能的团队，并具有与其他部门的领导和团队协同合作的能力。
领导需要学习和掌握人际关系技巧来创建一支团队，并使团队每位成员了解他们的参与具有很高的价值，领导期望并需要他们的参与。数百篇文章和众多书籍证实了新型领导需要接受本 书中特指的人际关系技巧的训练，例如：
?召集和引导团队参与式的会议；
?练习共情式的积极倾听；
?使用无威胁的面质，一种非权力的方式来影响他人改变不可接纳的行为（“我信息”）；
?解决冲突，因此没有人成为输家，满足矛盾双方的需求；
?认识和避免因人与人之间的沟通而产生的绊脚石；
?使用无威胁性的绩效评估替代传统评估；
?选择适当类型的团队会议。
不幸的是，虽然“人际关系训练”在当今社会至关重要，很大一部分员工从来没有接受过任何关于如何成为高效能团队成员的培训。事实上，许多公司在此类培训上根本没有任何投入。为了生存，很多企业现在需要给领导和员工提供此类培训，以提高其在合作关系中所需的技巧。公司也需要成为“学习型企业”。
自1977 年出版《领导效能训练》以来，我成立的公司——最初被称为效能培训公司，之后更名为戈登国际培训公司——已经向美国数百家公司和其他20 多个国家的公司经理和主管们提供过领导效能培训，其中包括俄罗斯。这本书是领导效能训练的教科书。参与者有充分的机会通过高强度互动的技巧训练，配合认证辅导员的讲解，来学习沟通技巧和解决冲突的步骤。
参加领导效能训练的员工们一致认为此培训的主要价值在于学习到了其他课程不能提供的必要技巧。 他们坦言，其他的顾问和书作者曾经告诉他们应该做什么——例如员工参与、全面质量管理（TQM）、团队建设、领导职能下放、多元化价值以及来自高层管理者的举措，但很少有人教他们如何做。 领导效能训练为他们提供了具体的沟通技巧、解决问题的程序以及解决冲突的办法， 使他们掌握了工作中需要的实际可操作的技能。
很明显，参与式管理模式已经成为主流。 你手里拿的这本书不仅将帮助你学会做什么，更重要的是如何去做。
托马斯?戈登博士
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