團隊智慧和校園文化建設下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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[美] 威廉·鮑威爾，歐香·卡斯瑪-鮑威爾著，趙雨晨譯，高連興校

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發表於2024-06-23

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圖書介紹

齣版社：黑龍江教育齣版社

ISBN：9787531696810

版次：1

商品編碼：12314920

包裝：平裝

叢書名：前沿教育

開本：16開

齣版時間：2018-02-01

用紙：輕型紙

頁數：216

字數：161000

正文語種：中文

圖書描述

編輯推薦

　　★ 學生學習質量與學校的文化有密切關係，該文化包括瞭所有需要學習的東西。想要提高組織智商，從某種意義上說，就得重塑學校的文化；

　　★ 在組織智商高的學校裏，教師們有著共同的使命感，這種使命感是自發的、由內而外的；

　　★ 在這種學校裏，教師們每次談論到學校和學生，都會加上“我們的”3個字，學生不是被迫地學習，而是心甘情願地學習。

★【前沿教育】全係精彩圖書：

海報：

內容簡介

　　校園文化是學校軟實力的關鍵，智囊梯隊是學校軟實力的源泉！《團隊智慧和校園文化建設》由兩位學校發展方麵的專傢寫成，為教師和學校領導提供瞭提高組織智商的方法。任何優秀的學校都很清楚，學生能否高質量地學習，與學校的文化息息相關。我們努力提高組織智商，就是要創建這樣的學校。書中提齣瞭真實的人性化教學模式，從整體考慮學校每個因素之間的相互聯係，加強學校各個組織的發展，為學生提高成就搭建平颱。書的內容非常實用，是學校發展參考的重要資料。

作者簡介

　　威廉·鮑威爾，國際學校教育傢。過去的30年裏，他訪問過美國、沙特阿拉伯、坦桑尼亞、印度尼西亞和馬來西亞的一些國際學校。1991-1999年，他在坦桑尼亞達纍斯薩拉姆市國際學校擔任首席執行官。2000-2006年，他在吉隆坡國際學校擔任主管。

　　歐香·卡斯瑪-鮑威爾，在哥倫比亞大學獲得博士學位，在美國、印度尼西亞、馬來西亞和坦桑尼亞製訂並實施瞭包容性教育計劃。她是認知培訓和過渡學校中心的助理培訓師。與威廉·鮑威爾閤著瞭《算我一個吧！開發兼收並蓄的國際學校》《與眾不同：國際學校中的多樣性》《成為高情商教師》《當下的教育如何進行：全球化課堂中的個性化學習5步法》等書。

精彩書摘

　　學校是一個很復雜的組織，我們在其中投入瞭最寶貴的資産—孩子，能夠評判學校是否成功的標準很多，在那些標準中，有的難以量化，有的需要時間來檢驗。

　　采用簡單而膚淺的方法是不可能提升學生的學習能力的，因為學生學習能力的提升並不隻是技術層麵上的。要想有提升，不僅需要在行動和技巧上加以改變，更重要的是在價值、信仰甚至認知上進行改變。在追逐成績的時代，沒有耐力的體製改良者，或許認為這是一種溫和的改良方式。然而，任何傑齣且不斷進步的學校都毫無疑問地證明瞭，學生學習質量與學校自身的文化有密切關係，該文化包攬瞭所有需要學習的東西。想要提高組織智商，從某種意義上說，就得重塑學校文化。

　　有組織智商的學校

　　當一群人為瞭同一個目標聚集在一起的時候，就形成瞭團隊。團隊，就像人一樣，它的智商也是可以衡量的。一些富有智慧的團隊，會初步估計成員的創造力。但也有一些沒那麼聰明的團隊，會忽略成員的纔華。那些聰明的團隊會盡力發展自己的組織智商，以至於它們的組織智商往往明顯高於成員的單獨智商。

　　那麼在實踐中，以團隊為單位的智商，到底是怎麼錶現的呢？我們觀察瞭一些錶現優秀和協調不好的團隊。它們的區彆並不在於成員們的個體智商，而在於整個團隊的智商。智商比較高的團隊可以厘清混亂的數據，從離題萬裏的材料裏提取齣有用的部分，設計周密的計劃，對成員的行動做齣準確的判斷。

　　同時，智商比較高的組織對於社交很敏感，也有一定的政治敏銳性。成員工作更高效，可以在更少的時間裏完成更多的工作。具有極高組織智商的團隊有非常強的創新能力，它們更想找到解決問題的新方法，更樂於思考，也更渴望將自己所學的知識加以應用。

　　就像個體智商一樣，組織智商也是可塑的，我們可以通過努力來提高團隊的組織智商。

　　有活力的學校

　　關於這個學校像機器的比喻，還存在著很多問題。但可能其最想告訴我們的是，學校不能自發地、可持續地發展。

　　德赫斯多年來一直是荷蘭皇傢殼牌公司的全球銷售計劃協調員，他曾主持過一個很吸引人的調查項目。他和他的團隊仔細觀察瞭財富前500強公司的創立時間。令他驚訝的是，財富前500強公司的平均成立時間隻有四五十年。

　　德赫斯猜測，大部分公司過早地破産是因為它們不能適應不利條件。換句話說，它們沒能適應變化的環境，也可以說它們的組織智商過低。“公司破産是因為管理者把目光主要放在産品和服務上瞭，忘瞭一個團隊的本質所在是這個團隊的所有人。”也就是說，這些公司早早破産的原因類似於機器比喻理論的本質。

　　德赫斯的一個主要理論是，公司的盈利能力隻是這傢公司是否健康的一個錶現，而不是公司秩序是否良好的決定條件。當盈利能力成瞭評判一個公司狀態是否良好的標準時，就是機器比喻理論的體現。而當盈利能力隻是一個理想的副産品時，公司就會處於健康狀態並且可持續發展。

　　學校經常用考試成績作為評價學生的唯一標準。教師們抵觸新思路時常常這樣說：“我們的學生成績很好。”

　　再迴到安達曼海國際學校的話題，學校的國際文憑考試成績都很好，而且可以把很多畢業生送進頂尖的大學。讓我們先把國際文憑考試的成績放在一邊，一起來思考一下，在有名望的大學眼中盈利能力的概念。德赫斯可能會告訴大傢，好的成績並不能決定一個學校是否優秀，也不能證明這個學校運行得很好。

　　這就是安達曼海國際學校的例子，在一個秩序良好的學校裏，所有人都在迫不及待地學習，這種學習可以反映齣一種比僅僅用成績衡量更為廣闊的標準。

　　我們排斥過分簡單、刻闆的理念—好成績等於好學校。一所好的學校是一個有生命的集體，在這個集體中，發展瞭許多關係，每個人都在其中，每個人都麵臨挑戰，每個人都是成功的。

　　將一所學校看作有生命的個體，意味著這所學校有價值、有信仰，而且有人性化的精神，可以給每一個人提供未來的願景。皮特·森格寫道：“將一個團隊視作機器意味著它的成員都僅僅是雇員，作為一種資源被儲備，等待著被應用；將一個公司視作有生命的個體，那麼它的成員就是一些一起工作的生命。”

　　可能把公司比喻成機器和有生命的個體之間最大的差彆在於看待學習的角度不同，機器可以被一次又一次地編程，但是不能學習或者主動適應環境，隻能不停地重復著提前設定好的程序。隻有有生命的個體纔能學習，而學校應該是每個人都可以學習的地方。

　　高組織智商

　　有時，設想一些事情是很有用的。組織智商不是個人智慧的泯滅，也不意味著一味追求團隊凝聚力。集體的智慧是我們通過團隊的力量，將個人的智慧最大化，完成獨立個體不可能完成的目標。

　　我們一直在分析和評價其他人的智商，卻往往錶達不清楚智商到底是什麼。與此同時，大多數人會很有信心地說自己可以判斷一個人智商的高低。

　　我們沒有評估組織智商的經驗，這其中的原因是多樣化的。可能是我們對組織智商的概念不熟悉；我們本身就在其中，一葉障目，不見泰山；也可能是安達曼海國際學校的例子，已經讓我們有瞭先入為主的偏見，戴上瞭有色眼鏡。

　　我們可以通過比較組織智商和個人智商的異同，來深入瞭解它的定義。

　　通常情況下，我們認為一個人很聰明，是因為他可以分析雜亂的數據，並從中找到規律。他能在一個相對較大的參考框架裏，找齣不尋常的東西。他也可以更新或創造一個産品，學習能力很強。

　　組織智商和個人智商在可轉換性方麵是很相似的。換句話說，一個團隊能完成一係列任務，那麼它同樣可以預測這個團隊成員的能力。考慮到如今的事物變化速度太快，組織智商的可預測性給瞭我們希望。

　　如果可以將組織智商定義為在理解基礎上的有效交流模式，也就是說在好學校裏，教師關注著學生的行為及其學習方法，這些就有瞭意義。

　　好學校的教師既可以看見葉子，又可以看見泰山。他們有大局觀，相互交流學校的總體願景、廣泛的價值觀和教育信念，打破瞭資本主義和地方性的壁壘。但是，真正的組織智商不僅限於我們做瞭什麼，也包含著我們怎樣去實現它。

　　近幾年來，世界各地的學校都做瞭一個組織效率的名義上的“儀錶盤”，簡單來說，就是用來顯示數據的指標。設置“儀錶盤”的一個目的是為受托人委員會和父母提供一個監測學校在實現其目標方麵所取得進展的快速、簡單的方法。

　　這樣的“儀錶盤”對於容易量化的教育功能相當有效：標準測試分數、大學入學結果等。但它在量化與組織智商有關的學校文化方麵就沒那麼有效瞭。文化是非常抽象、難以言語的事物，或者說是不可能去量化的。比如說，學校裏的信任程度、同學間的關係、團隊閤作的成熟度、成人學習的程度等。

　　“儀錶盤”也有不足，它隻錶示所謂的硬數據，我們非常依賴數據，但是高質量的學校不是用數據就能衡量的。

　　每年8月、9月，國際學校的領導都會登記兩類電子錶格。這項登記工作是對全球教師的問候，是對新學年最好的祝福，也是對個彆學校狀況簡短的評價。

　　2012年8月的一個調查發現，八成以上的校領導僅僅把入學人數和建築預算做瞭登記。這些統計，每一項都可以輕鬆完成，但是每個學校關注的是能代錶自己價值的象徵。

　　好消息是新的調查顯示，提升組織智商比提升個人智商簡單得多；壞消息是我們還必須假設相反的情況也是如此。要抑製一個團隊的組織智商比抑製個人智商容易得多。既然組織智商比個人智商的可塑性強，那麼所有人都應該不僅僅關注自己在做什麼，更應該注意到自己是怎樣達到目標的。

　　我們在後麵會仔細描述高組織智商的團隊是怎樣挑選成員的。此時，無論是調查還是經驗都告訴我們，聰明的團隊有很強的自我意識規範：領導的權力是分散的；團隊成員對新想法有開放的心態；必須互相信任和尊敬；批評都是僅對於議題和想法，而不是個人；團隊成員互相傾聽並做齣及時的反饋。

　　優秀學校裏的教師對於新知識都持開放的態度。學校的教師和領導在學術上是平等的，教師可以參加會議、齣席研討會、閱讀討論文章以及給學術期刊投稿。教師們都對其他同事正在研究的課題感興趣，並且樂於分享和評論新的觀點。簡而言之，優秀的學校是樂於學習和成長的教師的樂土。

　　優秀的組織可以營造齣一種有強烈好奇心的氛圍，大傢都覺得新的想法可以分享，並且關於新想法，最初的判斷不是最後的結論，最後的結論隻有在基於尊重並進行嚴格的調研後，纔會被公布。

　　教師們因為熟知學校的優缺點而更加支持學校，且努力去提高組織智商。還有，學校無論采取什麼樣的方式去達到這些目標，都不會脫離自身的價值觀。

　　比如，布魯塞爾國際學校的校訓是：“每個人都在其中，每個人都在改變，每個人都將成功。”

　　這所學校的學生，有能力非常強的，也有還需要學習的。學校對於自己兼容並包的態度也非常自豪，教師們不會偏離校訓。

　　與此同時，不停地有人在評估這所學校，讓教師們都知道自己的使命。高質量的學校很受歡迎，事實上，這類學校是因為思想的靈活性纔成功的。學校的教師不停地問自己：“有沒有其他方法對待我們現今的處境？我們可不可以構造一些其他的理念來教育孩子？”優秀學校裏的優秀教師們，可以用不同的視角來看待世界。真正好的學校對這些新的想法，不是難以容忍，而是包容、歡迎和感激。

　　最後，智慧的學校成長快，是因為它們已經知道瞭團隊應該怎樣學習。世界上許多學校都聲稱自己在教學生怎樣學習，以我的經驗來看，隻有少數學校能夠真正做到這點。當學校說其在教學生多角度的認知方法和學習技巧時，就齣現瞭一些模式化的東西。教師和學校的領導更能意識到自己是在學習，多角度認知也因此進入瞭成人的社交世界。

　　簡短來說，高組織智商的學校在認知到集體意識前都有3個問題：我們是誰？我們在做什麼？我們為什麼要這樣做？

　　在高質量或即將達到高質量的學校裏，有一個共同的模式就是要給教師的集體智慧領導人留齣位置。這個位置常常是因為某一個教師的人格魅力以及他給團隊帶來的貢獻，而自然生成的。在這些協同作用的例子中，不難發現，團隊智慧往往比個人智慧更高。然而，在大多數情況下，這樣的協作是不可預料的。它是正確的人在正確的時間和位置上的産物。

　　有機遇對於提高組織智商來說非常重要，所有的學校都有設計自身結構、為協同作用提供機會的潛力。所有的學校也都有提升組織智商，讓組織智商高於個人智商之和的潛力。

前言/序言

　　許多人對學校的作用都是一知半解，專傢們往往認為這是個學術問題，他們簡單地從學術上解釋這個現象—學校就像即將壞掉的機器，或像技術有待革新的工廠。因此，政治傢和官僚們想聯閤起來改善現狀，他們運用新的教學模式，花費大量資金，聲勢浩大，但最終沒有什麼作用。

　　20多年前，羅蘭·巴斯提齣過：“學校的改進是一個由內而外的過程，它需要從學校本身齣發，從教師和學校的領導開始改變。”近年，邁剋爾·弗蘭提道：“我們不需要學校更換教學形式或重建，我們需要重建的是文化。學校文化的重建是一個內在的過程，重建文化的過程不會受到外在條件的影響。”

　　羅伯特·加姆斯頓在其最近的作品中，開篇便提齣瞭一個問題：“究竟是什麼讓學校成為樂觀主義者的傢園？”什麼樣的方法能成功地培養學生的集體責任感？又是什麼讓集體效應在大多數學校裏如此顯而易見？

　　類似問題的答案是，許多高效率且不斷進步的學校著重於轉換式學習—這種學習方式提高瞭學校的組織智商，而且更多是從認知、社交以及情感上提高。

　　這本書適用於教師和那些尋求方法來提高教師和學生組織智商的領導。

　　一個組織智商很高的學校的作用是什麼呢？首先，這個學校會是教師、學生都很嚮往的地方。在教學樓裏，一周7天都充滿瞭活動的聲音，這些聲音中夾雜著笑聲，整個學校洋溢著歡樂的氣息。

　　在組織智商高的學校裏，教師們有著共同的使命感，這種使命感是他們自發的、由內而外的。在這種學校裏，有一種大傢像親人般的互相信任的文化特徵。教師們談論到學校和學生的時候，都會加上“我們的”這3個字。很奇妙的是，工作和休閑沒有明確的界限。教師們認為學生不是被迫學習，而是心甘情願地學習。

　　學生驕傲又不失謙遜，有著高漲的學術自豪感，但不自滿。在這樣的學校裏，任何想法都值得被尊敬；傾聽和傾訴必不可少；領導能力不是一種虛無縹緲的東西，而是一種天生的能力；這裏的壓力都是正麵的，沒有不正當競爭。這樣的集體氛圍有著不可言喻的感染力。

　　這樣的學校纔是我們需要的，而這種氛圍能否産生，取決於學校裏的教師。即使是核心的政府官員和能夠製定政策的政治傢，也不能促進這些發生改變，隻有教師和學校的決策者能采取相應的措施。

　　我們需要在某段時間的某個學校裏，驗證我們的理論。

　　探索組織智商

　　寫這本書的目的是給教師和學校領導提供方法來提高教師和學生的組織智商，在談及引言前，我們要闡明兩個前提。

　　第一，每個團隊都有自己的組織智商，有的高一點，有的低一點。但無論哪個團隊的組織智商都與其單個成員無關。

　　第二，組織智商是可以提高的，成員們的行為、態度、性情、信仰都可以對它産生積極或消極的影響。簡單來說，學校有自己的組織智商，更重要的是，組織智商被提高後，能促進學生的教育和成人的發展。

　　這兩個前提，在教育被視作獨角戲的時代裏，有重要作用，接下來的引言都是基於這個理念—每一所學校都有能力提高自己的組織智商。

　　引言1

　　在如今的狀態下，教育是很難由個人獨立完成的。在過去的20年裏，我們比人類曆史的其他任意時間段更能瞭解到關於人類大腦如何運作的知識。雖然我們處在教育的“文藝復興”中期，但是許多學校照搬20世紀90年代的模式來解決21世紀的問題。這些結構體係（如教師的任命、主要課程的安排）取決於每個教師自己，但這種行為對組織智商的提高沒有什麼益處。

　　引言2

　　組織智商的提高能使團隊更有影響力，使團隊成員的工作更具活力和趣味。雖然提高組織智商的過程不是自發性的，但可以人為乾預，而信任是發展組織智商的基礎。

　　引言3

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