騰訊工作法 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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內容簡介

　　人為什麼要工作？如何處理自我與工作的關係並將工作意願大化？影響工作結果的主要因素是什麼？不論你正處在舒適區還是瓶頸期，當你從自身、企業、社會的角度來理解工作的意義時，纔能真正激發自己的工作潛能。
　　騰訊無疑是一傢擅長“推動巨石登頂”的企業，其員工在理解企業目標的過程中往往能更清晰地理解自身目標。本書從社會大係統的角度，全視角剖析騰訊的工作方法，近距離還原奔跑中的騰訊如何看待自己的當下和未來。從如何發郵件、使用PPT等騰訊人最基本的工作共識，到迴歸“用戶本位”進行價值創造的具體方法，到“把員工當用戶”、支持“窩裏鬥”等騰訊內部常用但看上去有悖常理的管理方法論，再到“站在員工角度思考”，讓他們能以身為“鵝廠人”而驕傲。作者通過這些思考方式，體現瞭工作的真正要義：個人通過幫助企業成功而獲得自身成功，纔能成就組織與個人的雙贏。

作者簡介

　　李亦花，
　　資深財經作者，曾連續兩年跟蹤采訪、報道四川本土創業傢及企業商業模式等，包括老枝花鹵創始人高臻臻、2016WRC全球機器人科技創新奬獲得企業創始人黃山、成都本土創業孵化器十分聯創聯閤創始人佟維等，著有《作傢的後花園：偷走時間的人》《作傢的後花園：想象有你的全世界》《美國大選就是秀》等作品。

　　陳蘭，
　　財經研究者，曾長期跟蹤報道大公司、熱公司，擅長宏觀敘述，洞察商業規律，善於思考，筆鋒犀利。對互聯網時代下公司戰略布局和管理方法有一套研究體係和認知，並長期緻力於社會新經濟、新規則領域研究，著有《董明珠，你為什麼能》等作品。互聯網觀察者、商業案例研究者，長期從事移動互聯網産品設計。

目錄

第一章　工作基本法則：那些越早明白越好的事

用戶比領導更重要

麵對爭議，聲音大、位置高都沒它管用

完成“份內事”是信任的基石

怎樣纔能為項目爭取更多資源？

提齣批評否定或建議前，需要做些什麼？

“發郵件”也是在“做産品”

開會的本質

PPT 悖論：重點是POINT 有POWER

“不允許說什麼事情在技術上做不到”

當你認為領導比你更愚蠢? ?

什麼纔是真正的“人脈”和“人緣”

聊聊職場“敏感話題”

第二章　創新工作法：從用戶齣發進行價值創造

抄襲？ 模仿？ 微創新？

用戶投票決定産品是黑是白

如何打破“免費魔咒”

精品來自常人難以想象的嘗試和重復

做與不做的“三問哲學”

先做最有把握的事

“玩是一種生産力”

偷懶也是創意的來源

像“蘑菇”一樣思考

以理服人不如以情動人

騰訊人都是“追蹤狂”

第三章　領導法則：怎樣帶齣“戰鬥力”滿格團隊

打造團隊“士氣”的關鍵

選對人纔能做對事

傑齣團隊並不都是牛人

交代工作的方式決定你的領導力？

提升效率的管理聖經：把員工當用戶

“管”好新生代的N 條法則

讓下屬趁早犯錯

奬勵就是要大張旗鼓、旗幟鮮明

機會均等，支持“窩裏鬥”

團隊VS 公司，誰的目標更重要？

“參與感”不僅適用於營銷，還適用於管理

第四章　組織與文化建設：最怕就是“紙上談兵”

文化不是紙麵上怎麼宣傳，而是如何思考和做事

文化支撐戰略，因時而變

做真正打動人心的事

價值觀是通過“拒絕什麼”來體現的

釘釘和微信對工作的不同看法

“乾將”多是自己培養齣來的

不想當將軍的士兵也是好士兵

幫員工解決“世俗”問題

騰訊版“民間故事” ：是金子總會發光

第五章　麵對失敗和競爭：開放共贏，再造一個騰訊

麵子不重要，真話比較重要

“認錯”是從語言到行動的轉變

嚮對手學習，與行業一同進化

感謝那些年的失敗案例

互聯網時代，誰也不比誰傻５ 秒

最大的擔心：“不瞭解年輕人的喜好”

開放不是態度而是能力

騰訊現在隻有“半條命”

專注連接管道，融入傳統産業

後記

緻謝

精彩書摘

　　第一章工作基本法則：那些越早明白越好的事做之前，先評估用戶價值
　　騰訊人最基礎的工作意識是一種用戶價值意識，用更形象的說法我們可以把它稱為“企鵝意識”。
　　企鵝生活在南極，它們的覓食區域大部分被海上浮冰所覆蓋。為獲得南極磷蝦、南極魚等食物，企鵝們會先潛到深約50米的水底，順著太陽的光源嚮上看，去尋覓那些躲藏在冰層下的獵物。長期海中覓食的經驗令企鵝擁有一種天然的辨識能力，它們對捕食目標的反應異常敏銳，在有浮冰乾擾的情況下，也能清楚識彆自己的目標食物。
　　所謂“企鵝意識”指的是：騰訊人對用戶價值的敏感度就和企鵝對食物的敏感度一樣。他們會在動手做任何事之前，先想想自己做的事解決瞭用戶的什麼問題，是否創造瞭有益的用戶價值。同時，他們也會把那些無關用戶價值的事視為浮冰，選擇盡量少做或不做。
　　管理大師德魯剋在《管理的實踐》中談道：“企業的唯一目的就是創造顧客。”顧客是企業生存的基礎，隻有不斷創造用戶價值的企業纔能長久存活下去。這個道理早已成為企業界普遍認可的規律。可企業畢竟由人組成，到底“怎麼做”纔能讓所有員工的目標與企業目標保持一緻，這一直是企業管理領域的難題之一。
　　而在騰訊你會發現，這一目標管理的難題被一種近乎本能的工作意識給消解掉瞭——“以用戶價值為依歸”的理念滲透每個騰訊人的工作日常。騰訊人談起用戶來，熱情得如同企鵝在追逐它們的食物。所有人在溝通時都默契地以用戶需求為前提，隻有代錶用戶的聲音可以叫得最響，隻有用戶的問題可以得到第一時間的資源支持，隻有被用戶認可纔是最大的贊賞……用戶，用戶，他們孜孜不倦工作的軸心永遠都是用戶。可以說騰訊人已然把“用戶價值”內化成自己內心的一把標尺，做任何事之前，都會本能地用它量一量再行動。
　　我們接到某項任務後，如果隻抓住當前可見命令做齣迴應，會立即陷入“如何實現”的細節中，很容易讓自己變得越來越被動，長此以往則難免陷入“被工作推著走”的惡性循環，成為一個典型的“被動執行者”。這對我們長期的職業生涯發展其實是極其不利的。騰訊從不鼓勵員工成為盲從者，相反，它希望員工保有自己的獨立性，能深入地思考問題、發掘問題，進而做齣創新。在工作的執行層麵這一點體現為：接到任務時先評估其用戶價值，再談執行。
　　例如在産品開發工作中，某領導提齣“XX功能很好，我們也做一個”時，騰訊産品經理的應對方式絕不是立即答應下來，以“領導需求”為由推動項目開發，而是不斷追問領導産品的具體使用場景和期待該功能的緣由，再將這條建議作為用戶反饋的一條仔細記錄下來，通過綜閤分析給齣一個最終反饋。
　　如果做——為什麼？創造瞭什麼樣的用戶價值？預期的用戶使用情況如何？用戶將會如何看待和比較我們的産品與競爭對手的産品？不做將給用戶造成什麼損失？
　　如果不做——為什麼？這項功能會削弱用戶對我們産品的認知嗎？還是會給用戶帶來額外的不便？投入産齣比過低？
　　因為信任彼此對“用戶價值”的認同，所有問題都可以像這樣攤開來討論。在確定瞭“做與不做”的問題，達成一緻意見後，通常纔會進入到“如何做”的話題，繼續討論下述問題：
　　由誰來做？——誰是這項工作最閤適的人選？
　　做到什麼程度？——以什麼作為目標和標準？
　　時間要求是什麼？——緊急程度如何？當前資源是否可以滿足時間要求？
　　……
　　基本上，上述問題構成瞭一個工作任務的認領模型。並且，不僅僅是認領任務，在騰訊內部，所有工作環節都可以套用類似的價值和步驟標尺去評估和執行。
　　也許有人會質疑：“不可能所有工作都能和用戶扯上關係吧。比如發一封郵件、做一個會議紀要、迴答一個問題這類瑣碎的事情，難道也是在創造用戶價值嗎？”的確，很多日常的工作錶麵上和“用戶價值”似乎關係不大，可隻要試著換一個角度去看，事情就大不一樣。
　　比如，我們來迴答一個問題：誰是這些工作中的“用戶”？
　　視角一換，答案立刻清晰起來。發郵件時，郵件的接收者們都是用戶；做會議紀要時，所有與會者都是用戶；迴答問題時，提問者就是用戶……大到策劃一次活動，小到斟酌一句話的用詞，所有工作細節都能體現我們的價值思維。如此，隻要處理每項工作事務時都能清楚意識到“它將服務於誰”，並把相應用戶的需求銘刻在心，就能創造齣獨特的“用戶價值”來。
　　而這些用戶價值會進一步帶來什麼呢？很明顯，長期追逐用戶所思所想的工作習慣有助於“換位思維”的形成。當我們能夠代入對方的角色，以對方的立場和心態去思考問題時，團隊整體協作效率必將大幅提升。從工作係統的角度去看，效率是用戶價值意識的副産品，而效率提升則反饋到外部用戶價值上——所有正嚮價值流最終殊途同歸。
　　……

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