學校管理者平衡時間和精力的21個方法 [Balanced Leadership for Powerful Learning] 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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編輯推薦

1、美國教育協會強力推薦，此書能快速解決學校管理者的痛點問題。

2、按照書中方法學校管理者能把要做的事減掉1/2,領導力提升數倍！

3、卓越的學校管理者都在使用的時間平衡術。

4、21個已被證實能讓學校管理者輕鬆成就卓越的方法。

掌握高效學校領導力的核心3要素，做好21件對學校至關重要、必不可少的事，任何學校管理者不論其經驗多少、性格如何，專注使用書中方法都可以節約時間和精力、高效執行決策、快速提升領導力。

內容簡介

　　你是否覺得事事都無比重要，需要親力親為？
　　你是否常常讓意料之外的瑣事把整個工作計劃打亂？
　　你是否花瞭很多心血實施改革，學校發展依然沒有起色？
　　作為學校管理者，你需要化繁為簡，把時間和精力用在刀刃上！北美中州教育學習研究所通過5000多項科學研究提煉齣高效學校領導力的核心三要素：明確管理重點、管理學校變革、創建有共同願景的多元化群體，並提齣學校管理者平衡時間和精力的21個方法。
　　《學校管理者平衡時間和精力的21個方法》能讓學校管理者在工作中知曉何時介入、何時放權，以此來平衡時間和精力，用*少的時間獲得成效。國內外數以萬計的學校管理者已經藉鑒書中方法並取得成功。
　　任何學校管理者，不論經驗多少、性格如何，隻要專注使用這21個方法就能提高領導力，保證每個學生每天享有優質的課堂體驗。

作者簡介

　　布萊恩·古德溫（Bryan Goodwin），是北美中州教育學習研究所的主席和首席執行官。北美中州教育學習研究所是一個位於丹佛的非營利性教育研究和發展組織。古德溫，曾是一名教師和記者，已在北美中州教育學習研究所工作瞭15年，曾擔任首席執行官和市場公關部總監。他創作並與人閤著瞭一些書籍，包括《簡單就好：隻做能改變學生成功率的事》《優質教學效果的12顆試金石：每日都需專注的事情清單》《教育的未來：2020年的美國教育》。不僅如此，古德溫還嚮《教育領導力》的“每月研究”專欄投稿，為美國、加拿大和澳大利亞的讀者展示他的研究發現和見解。
　　
　　格雷格·卡梅隆（Greg Cameron），是一位教育領導者、教育顧問和北美中州教育學習研究所的前執行董事。在任職期間，他臨督、支持著中州教育學習研究所的領導工作。從2002年到2015年，他在研究所的領導設訓和發展團隊任職，負責為全美和全球的學校領導規劃和完善高質量的職業發展路徑。不僅如此.仁梅隆還是《平衡領導力框架》和《在社會研究課中教授閱讀》的閤著者。在此之前，他曾擔任過小學、中學和高中的副校長、校長等職位。
　　
　　希瑟·海茵（Heather Hein），是北美中州教育學習研究所的一名公關顧問。在過去的幾十年中，她撰寫並編輯瞭各種齣版物和材料（當中包含7中州教育學習研究所教育傢的成果）。海茵曾是一名記者和英語教師（教授把英語作為第二外語的成人），她現任中卅I教育學習研究所雜誌《改革的學校》的總編輯。同時，她也為研究所提供編輯支持和指導。如想與她聯絡，您可通過

目錄

引言 領導的藝術
第一章 高效的平衡領導力
學校領導力越高，學生成就越大
因子分析法：如何擁有高效領導力
平衡領導力的核心三要素

第二章 明確管理重點
一次隻瞄準一兩個目標
找到最重要的目標
確保教師教學水平的一緻性
設立多個小規模、可速贏的小目標
爭取更多的支持者
三管齊下的改進方案
巴裏·戈德華特高中的逆襲奇跡

第三章 管理學校變革
從旁觀者的角度瞭解改革
誤讀改革會對學生造成不利影響
根據改革的即時狀態調整方法
改革是一個復雜且迭代的過程
挑戰現狀，創造改革需求
優化路徑，準確、連貫地實施改革
監督評估改革的有效性和影響
管理改革中個人轉變的問題

第四章 創建有共同願景的多元化群體
學校成功的秘訣：高期望文化
為多元化群體設立共同願景
建立互相認可的閤作流程
開發和利用一切可利用的資源
發展和維持集體效能
平衡和共享領導力
長榮中學的成功轉變

第五章 卓越學校管理者的特徵
堅定的信念和道德目標
無私無畏，堅持改革
內心深處的樂觀精神
情緒智力和人際關係
緻力於自我完善
減少迷茫感，增強行動力
附錄21個領導方法與相關的66項實踐

精彩書摘

　　《學校管理者平衡時間和精力的21個方法》：
　　設立這個重點，他有三個原因：首先，巴裏·戈德華特高中的教師們之前過得並不愉快；其次，安德森發現之前的學生大多是勉強畢業，而並非像他們自己期待的那樣成績優異、準備開啓新篇章；最後，已有的評分係統並不完善，對學生能力的評估並不真實。
　　"我們的評分毫無根據，而且整個程序也混亂至極，"安德森如是說，"甚至學生每天齣勤和帶書就可以得分。"
　　安德森從核心問題入手，沒有考慮太多他就在學校教師會議上拋齣瞭第一個問題："評分意味著什麼？"接下來的討論也許是他參與過的最激烈的討論，這場討論"激發r難以置信的熱情和高昂的情緒"。
　　安德森特彆關注這一問題，努力革新公共教育的現狀——這個更大的願景驅使他繼續前進。他認為美國必須趕上全球的競爭力水平，而學生應該從高中畢業開始就為成功做好準備並對未來滿懷鬥誌。
　　"我一遍一遍嚮我的職員發問，"安德森說，"我並非針對個人，而是針對整個教育係統，問題齣在我們所在的教育係統。我發問的目的在於：到底是接受現狀，還是暢想一所基本原則正確、運作方法可行的新學校。"
　　學生的評分和畢業問題實際上是學校的核心，從某種意義上來說，這是一個學校的靈魂。安德森把學校的各個方麵一一放在放大鏡前仔細審視。
　　他的職員是怎麼迴答的呢？一類教師認為：評分是對許多事情的一種奬勵，或是對學生努力的一種認可。另一類教師認為：成績是用來與學生和傢長溝通的方式。
　　安德森認為學校應該把努力和成就分開來看。"這是至關重要的。"他說，並覺得這是不可置否的。與此同時，安德森對僅通過一次評價就來衡量學生錶現這一做法提齣異議，他認為學生應該有多次機會通過重大考試。安德森辯駁道："在生活中，幾乎每種考試都有多次機會，譬如考取駕照、參加高考、進入醫學院，甚至是當你沒能正確報稅時，你也有第二次機會。那麼，為什麼在學校裏卻沒有多次機會呢？"
　　教師們也開始認可這些觀點。安德森會重點關注那些站齣來嘗試新方法的"早期實施者"以及"早期采用者"。安德森將"評分意味著什麼"這一問題納入學校議程，並且強調這是首要任務。
　　隨著新方法落地生根，形勢也慢慢發生逆轉。現在，在巴裏·戈德華特高中，評分係統已經不再混亂無序，而是標準統一且被嚴格執行。
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