創意型組織 高創新力企業的10個管理習慣 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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編輯推薦

創新型企業文化的塑造指南
蘋果、奧美等世界500強企業用實踐證明的創新管理方法
讓企業以創造性的管理方式來激發員工創造力

本書作者是英國阿什裏奇商學院的副教授，長期為廣告、媒體、動漫等産業的領袖企業提供谘詢和服務，從大量創意型組織的案例中，總結齣瞭對提升組織創新力行之有效的10個管理習慣。

管理者心態的轉變，創新領導力的培養，創新人纔的吸引和激勵方式，激發員工熱情的企業文化，閤作默契的創新團隊，本書為這些目標的實現提供瞭非常有實戰價值的指導和建議。

內容簡介

在這個競爭加速、顛覆性技術不斷湧現的時代，創新能力已成為企業的核心競爭力和生存的依靠。更具創新活力的企業，在吸引人纔、打造全新商業模式和增加盈利能力方麵更具優勢。
《創意型組織 高創新力企業的10個管理習慣》從管理者的心態轉變、創新氛圍的營造、創新人纔的吸引和激勵、創新障礙的破除等方麵，提齣瞭企業提升創新能力、激發員工創新激情所應培養的10個習慣。這些習慣都已經被大量世界500強企業的經營實踐所證明。
對於所有依靠創新來贏得競爭優勢的企業及其員工，《創意型組織 高創新力企業的10個管理習慣》都是一本鼓舞人心的實戰手冊。

作者簡介

格雷格作為谘詢師和企業變革教練，幫助企業取得過諸多轉型成果。他尤其擅長處理需要創造力和創新的企業文化議題，與企業高管密切閤作，共同實施激勵型領導、驅動組織變革。
格雷格擁有一傢自己的公司——Kirkbright公司，服務於各類規模的企業。他服務的全球性客戶包括：Sky公司、奧美廣告公司（Ogilvy & Mather）、國際奧林匹剋委員會、世界經濟論壇、阿德曼動畫公司（Aardman Animations）、任仕達集團公司（Randstad Group）和維京傳媒公司（Virgin Media）。
他在倫敦商學院獲得MBA學位後，成為一傢教學中心的創始人兼CEO，該教學中心專注於企業創造力。在此之前，格雷格是英國第五頻道新聞部的記者，曾榮獲過獨立電視新聞公司（ITN）頒發的榮譽奬項。後來，他迴到倫敦商學院擔任瞭課程副主任，並在阿什裏奇商學院擔任副教授。

目錄

習慣1：開始啓發式對話——如何在企業內激發創意火花
捕捉創意閃電
如何開始啓發式對話
激發靈感的結論
習慣2 打破管理常規——如何成為具有感召力的管理者
為什麼“最佳方案”的管理方式會扼殺創造力
創新型企業仍需管理
成為可以激發員工創意的管理者
管理創新過程
創意來自何處
激發靈感的結論
習慣3 創造性地領導——如何選擇一個鼓舞人心的領導者
靈感的明燈
每一個職位都需要領導力
八個創新領導的原則
激發靈感的結論
習慣4 成為天纔管理者——如何讓公司聚集創新人纔
你的火箭加對瞭燃料嗎
A級人纔：小區彆，大收益
雇用適閤的人
由內到外的動力
鼓勵24/7學習
保持最耀眼的火花
像運動隊一樣經營
激發靈感的結論
習慣5 知道為何做事 ——如何尋找一個鼓舞人心的商業目標
事業和生活的意義
尷尬的問題：“你為什麼而存在？”
一個創新目的：在麯摺中前進
自上而下的目標
激發靈感的結論
習慣6通過共享價值觀建立聯係——如何激發員工熱情
墜入愛河
價值觀：不是為瞭銷售
價值觀=公司特質
用人不疑
健康警告：精神指引，不是規則
價值觀和戰略宏圖
找到不同點
空洞的價值觀
價值觀和利潤
變化中的價值觀
激發靈感的結論
習慣7建立商業遊戲場——如何為創新氛圍充電
什麼是創新氣候
改變Sky的天氣
為什麼文化如此重要
改變企業文化
激發靈感的結論
習慣8平衡自由與專注——如何應對創新行業中的矛盾關係
處理創新中的矛盾與問題
關注
自由
逐項檢查與格外努力
激發靈感的結論
習慣9拆除創意藩籬——如何炸掉封鎖創新的牆
清除蜘蛛網
規模
筒倉
機緣巧閤的思想碰撞
積習趕走優秀人纔
高高在上的領導者心態
“不如我們”綜閤徵
激發靈感的結論
習慣10鼓勵意見的碰撞——如何讓激發式談話促進閤作
大爆炸
一起變得更加有創新力
閤作不是……
轉嚮閤作
附錄：10個需要破除的關於企業創造力培養的神話
神話1 頭腦風暴最有效
神話2 你需要變得有天賦
神話3 你需要聰明
神話4 你要麼有創造力，要麼沒有
神話5 所有的商業必須一直創新
神話6 創新屬於年輕人
神話7 創新是獨自行為
神話8 你不能管理創新
神話9 創新隻會在“創新部門”發生
神話10 區分“應用的”和“純粹的”創造力很重要

精彩書摘

　　《創意型組織 高創新力企業的10個管理習慣》：
　　一些公司認為，如果員工被授予權力，公司可以經營得更好。裏卡多·塞姆勒（Ricardo Semler）經常和他的父親安東尼奧尼討論他們的巴西傢族製造企業Semco的管理模式。父親和兒子的管理哲學很不同，兒子裏卡多支持分散化的方式，員工被賦權可以做齣決定；父親安東尼奧尼則相信傳統的集中管理模式。在無數討論之後，1980年，隻有21歲的裏卡多從父親處接任首席執行官。
　　此時，Semco有100名員212、400萬美元的年收入，處於破産的邊緣。為瞭挽救企業，裏卡多清楚他需要做一些大事情。他當然記得上任第一天：他解雇瞭60％的公司管理人員，然後他粉碎瞭官僚主義，創立瞭一個值得信任的閤作公司，在這裏，知識可以被所有員工分享。裏卡多將會議室的鑰匙交給員工自己管理。為瞭使這種模式奏效，公司不做長期計劃，而是喜歡每六個月進行一次業績迴顧。在接下來的20年裏，Semco幾乎是巴西成長最快的公司。到2003年，收入從400萬美元增長到2.12億美元。同年，公司用盛大的派對慶祝裏卡多做齣變革決策20周年。
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