全麵預算管理2.0：解開管理者8大難題的鑰匙下載 mobi epub pdf 電子書 2025

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張鳳林，湯榖良，盧闖著

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齣版社：機械工業齣版社

ISBN：9787111566106

版次：1

商品編碼：12081231

品牌：機工齣版

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2017-06-01

用紙：純質紙

頁數：284

具體描述

産品特色

編輯推薦

　　創新的理念與思維

　　已被證明有效可行的預算管理係統

　　來自北京市農業投資有限公司的實踐經驗

　　引領中國企業預算實踐的指導手冊

　　上海國傢會計學院院長李扣慶，首創集團董事長李愛慶專文推薦

內容簡介

本書以首創集團所屬北京市農業投資有限公司的預算管理係統為藍本，由北京市農業投資有限公司原總經理張鳳林、對外經濟貿易大學教授湯榖良、中央財經大學教授盧闖共同執筆，係統介紹瞭企業如何在“基於資源”的傳統預算（即全麵預算管理1.0）基礎上進行迭代更新，以“基於事項”的全麵預算管理2.0，有效實施企業管理。

本書有如下特點：首次提煉瞭預算的“事項”新起點，以集團、子公司、部門、崗位為單位分彆列示要乾的事項，對事項的列示、分解和管理貫穿預算的始終；拓展瞭預算對象“事項”的概念邊界和內容體係；創新瞭企業事項重要與否的標準：橫嚮判斷標準和縱嚮判斷標準；擴充瞭企業資源的內涵；達成瞭預算與戰略、經營計劃的“事項”銜接模式；實現瞭預算信息係統中業務語言與財務語言的無縫轉換。

本書既有理論貢獻，又是引領中國企業預算實踐的指導手冊，是企業管理者和財務工作者的必備讀物。

作者簡介

張鳳林

高級會計師,注冊高級企業風險管理師,注冊風險評估師,現任中國商業企業協會風險管理分會會長,中國投資協會股權和創業投資專業委員會副會長,中國人力資源研究會風險管理分會執行副會長。

曾任北京財政學校常務副校長、北京經濟發展投資公司副總經理、北京首創酒店管理公司董事長兼總經理、北京翠宮飯店董事長、工大首創（上市公司）副董事長、北京市農業投資有限公司總經理等職。

作為大型國有企業的負責人，具有從事不同領域的管理工作經曆和專業背景，使其在企業投資、管理、資本運作、風險管理與控製等方麵具有翔實的理論基礎和豐富的實踐經驗，在企業投資領域涉及金融、地産、酒店、旅遊、農業等行業，不但在企業具體經營及盈利模式方麵具有一定貢獻，而且在企業管理理論方麵也有較高的造詣。

湯榖良博士

對外經貿大學國際商學院管理會計教授，博士生導師。湯教授是北京市“新世紀社科理論人纔百人工程”成員和國務院政府津貼獲得者，現任《會計研究》特約編審，擔任多傢公司獨立董事或顧問專傢。湯教授長期從事公司財務管理、管理控製係統的教學與研究，在預算管理、財務戰略與業績評價、案例開發等方麵科研成果豐盛，齣版數十部著作，在美國《會計評論》，中國《管理世界》《中國工業經濟》與《會計研究》等ding級刊物發錶瞭一係列重要論文，主持瞭多項國傢ji、省部級課題。

盧闖博士

中央財經大學會計學院教授，博士生導師。盧教授是財政部全國會計領軍（後備）人纔（學術類）、財政部PPP專傢和教育部經費監管事務中心工作專傢及多傢上市公司獨立董事，兼任《會計研究》《南開管理評論》《管理評論》《中國軟科學》《經濟理論與經濟管理》等雜誌匿名審稿人。盧教授的研究領域為財務管理、管理會計及資本市場等相關問題。在《管理世界》《會計研究》《南開管理評論》《中國工業經濟》《中國軟科學》等刊物上發錶多篇論文並齣版多本專著，主持國傢社會科學基金“中央企業的價值創造與社會貢獻”，主持國傢社會科學基金重點課題“中國上市公司資産質量研究”等科研項目的研究工作。

精彩書評

本書是一本提煉中國企業在預算管理領域創新性實踐的著作，讀後有四點感觸：預算管理不僅包括財務資源分配，還包括非財務資源分配；在方法論上進行瞭創新性嘗試；用預算管理塑造企業文化；預算管理的“生命力”取決於信息化水平。

—— 李扣慶上海國傢會計學院院長

作為首創集團董事長，帶領首創集團保持發展勢頭，明確未來的發展戰略非常重要。但同時，戰略執行問題也一直是睏擾我已久的難題。品味本書，有三點值得深思：（1）將戰略思考轉化為具體行動；（2）資源的閤理配置；（3）協同。

—— 李愛慶首創集團董事長

中國有句俗語叫“先明後不爭”。意思是說，許多事情先說明白瞭，到後來就會減少許多爭執。全麵預算管理2.0就做到瞭這一點——把事項目標和考核主體以及兌現承諾都一一事先明確，增加瞭透明度，減少瞭人為的事後操縱，使群體都公平地在同一個標準下進行競爭，最大限度地保護瞭員工的積極性。

—— 張鳳林北京市農業投資有限公司原總經理

一年多的時間裏，我對北京市農業投資有限公司總經理及其團隊進行瞭多次訪談，並深入調研瞭北京農投的預算管理係統。我越來越深深地感受到，這是一個讓我不得不拿起筆記載下來的案例。期望本書既能成為一本有所理論貢獻的著作，又能成為引領中國企業預算實踐的指導手冊，還能成為我們這些全麵預算“鼓吹者”持續關注中國企業管理創新的新起點。

—— 湯榖良對外經濟貿易大學教授，博士生導師

前言/序言

　　推薦序一

　　預算管理是管理會計重要的組成部分。自其誕生以來，預算管理在管理思想上不斷與價值鏈管理、戰略管理等融閤，形成獨具特色的預算管理理論。實踐中，實施嚴格的預算管理已經成為大型歐美企業的管理“慣例”，是整個公司管理體係不可或缺的重要組成部分。

　　比較而言，我國企業的預算管理起步較晚，近些年雖然得到長足的發展，但總體而言距離先進水平尚有差距。在許多企業中，雖然預算管理解決瞭有和無的問題，但是往往被視為一個純財務的概念，被看作是上下級之間討價還價和爭奪財務資源的工具。我們不難發現，大部分企業的預算管理還停留在重編製輕管理、重形式輕實質的階段。

　　近期有幸讀到《全麵預算管理2.0：解開管理者8大難題的鑰匙》一書，對北京農投的預算管理理念和實踐進行瞭詳細的描述和總結，讓人有一種眼前一亮的驚喜。細細讀來，有如下一些感觸。

　　首先，是真正的“全麵”預算。在北京農投，預算管理不再局限於財務資源的分配，而是包括瞭時間、人力資源甚至領導的社會資源等非財務資源。預算管理的本質是管理，北京農投的預算管理實踐是對全麵預算管理的生動詮釋，也有助於企業動員、協同各種資源，取得最佳的管理成效。

　　其次，在方法論上進行瞭創新性嘗試。預算管理強調與戰略的連接、與作業的貫通，但在實踐中，戰略與預算兩張皮是一種特彆常見的現象。預算與戰略之間存在無形的鴻溝，而如何跨越這個鴻溝存在方法論上的缺失。北京農投在預算實踐中，提齣瞭“事項”這一有力的工具，將戰略、預算和日常工作緊密地結閤在一起，並通過格式標準化，形成瞭可以指導企業預算管理實踐的方法論。

　　再次，用預算管理塑造企業文化。管理目標必須依賴人的行為來實現，管理過程也是一個改變和塑造人的行為，以達成預期目標的過程。“協作大於分工，過程驅動結果”，是很多成功企業組織文化的共同特徵。在很多公司中，分工帶來所謂的筒倉效應，群體之間以及個體之間多衝突、少協作，多爭奪、少共享。然而，在北京農投，協作是第一位的，提齣協作需求、接受協作邀請都是公司內部“做事”的慣例。對做事的關注也就意味著對過程的重視，因而結果自然往往水到渠成。在鼓勵閤作的文化的塑造過程中，預算管理發揮瞭重要作用。可以說，北京農投的管理實踐將預算提升到瞭文化的層麵，更加彰顯瞭預算管理的價值。

　　最後，預算管理的“生命力”取決於信息化的水平。試想如果試圖通過手工抑或繁雜的係統來實現管理，無疑會給本就繁忙的工作增添新的負擔，這樣的預算管理很難有生命力。北京農投的預算管理信息係統很有特色，化繁為簡，把業務的語言轉化為財務術語，邏輯簡單清楚，確保瞭業務外核和財務內核的有機統一，也就是我們提倡的財務業務一體化。

　　經濟轉型過程中的中國需要廣泛引進國外先進的管理理念和方法，更需要中國企業界和學術界結閤中國本土實際進行開拓性創新。本書是一本提煉中國企業在預算管理領域創新性實踐的著作，應邀為之作序，是我的榮幸。在隆重推薦本書的同時，我們也熱切地希望，有越來越多的中國企業能投身於創新性管理實踐，貢獻齣更多具有中國特色的原創性管理思想！

　　李扣慶

　　上海國傢會計學院院長

　　推薦序二

　　具有遠大理想的公司都會擁有卓越的戰略，然而決定公司成敗關鍵的往往不是戰略有多優秀，而是戰略的執行。眾多國際知名公司，雖然都是以遠大理想和抱負馳名世界，但實際上在這些公司中，內部管理的製度化、標準化和流程化造就瞭這些公司一流的管理能力和執行能力。我認為，在戰略的執行中，最重要的工具之一就是預算。

　　預算，可以說對所有的中國企業都不是一個陌生的詞，應該說是一個耳熟能詳的詞。現在，沒有哪一傢企業敢說自己是不搞預算管理的。預算管理，上可以連接公司戰略，下可以指導公司運營。但實際上，很少有公司敢於宣稱自己的預算做得好，做得到位。最起碼，在我的所見所聞中，預算真正發揮戰略執行作用的，寥寥無幾。

　　受北京市政府和國資委的委派，自掌舵首創集團以來，我深深地為首創人艱苦創業、奮鬥不息的精神所感染，也為成為首創人而感到驕傲。首創作為北京市國資委所屬的大型國有集團公司，自1995年重組以來，堅持改革，勇於創新，不斷優化産業結構，大力推動管理變革，持續強化公司治理，在國有企業市場化改革的徵程中，實現瞭跨越式發展。現在，首創集團已經構建環保産業、基礎設施、房地産和金融服務四大核心主業，總資産超過2500億元。

　　作為首創集團董事長，帶領首創集團保持發展勢頭，明確未來的發展戰略非常重要。但同時，戰略執行問題也一直是我睏擾已久的難題。聽聞北京農投的預算管理非常有特色，在戰略落地和執行中非常有一套。細細品味，很有價值，有如下幾點值得深思。

　　1.將戰略思考轉化為具體行動

　　作為董事長，我經常思考的問題是戰略發展。但如何將頭腦中思考已久的戰略構想付諸實踐卻是一件讓人頗費精力的事情。很多時候，許多戰略想法因為無法貫徹，得不到有效執行而半途而廢。北京農投創造性地提齣瞭“重點事項”這個方法，給戰略落地提供瞭方法論。北京農投的“重點事項”主要來源於公司高層在構思公司戰略時的主要想法，通過“重點事項”這個工具加以錶達。“重點事項”作為管理工具，不僅具有形成標準，而且用“事項”這兩個字，更容易得到執行人的理解和共識，減少瞭執行人對“戰略”的空洞感。當戰略構想轉變成瞭需要做的若乾事項，戰略落地就是水到渠成的事情瞭。

　　2.資源的閤理配置

　　公司發展離不開資源的投入。可是當麵對偌大的攤子和若乾個想法，有限的資源隻能滿足少部分需求。每一個管理者都會碰到這樣的難題。作為董事長，我也經常處理爭奪資源的難題。在北京農投的全麵預算管理2.0中，重點工作是有層級的、有排序的，而且這種層級和排序是經過上下級之間的討論達成一緻的。這就從機製上保障瞭資源有限時的優先保障關係，突齣瞭“戰略重點”在事項中的引導作用。這樣，戰略導嚮的企業管理纔有可能變成現實。

　　3.協同

　　分工是現代企業的一個特徵，在專業化要求越來越高的情況下，分工似乎成瞭一種必然的結果。但從管理上看，分工的基礎是閤作。一個優秀的公司，它的基因必定是閤作的，是協同的。反麵例子不勝枚舉，然而很少能看到公司從製度上保障協同。北京農投的全麵預算管理2.0中的“協作單”是一個極具創新的工具，從提齣協同、接受協同、執行協同，到實現協同，協作單實現瞭很多企業夢寐以求的“閤作共贏”。

　　北京農投的全麵預算管理2.0還有很多值得思考、藉鑒和推廣的地方，希望藉此成書之際，北京農投的預算管理實踐能夠帶動首創集團的管理創新，構建中國特色的管理理論和管理實踐，為發展中的首創集團乃至轉型中的中國經濟提供“管理”增長力！

　　李愛慶

　　首創集團董事長

　　自序一

　　“預算是人學的，可不是人乾的，但我們又不能不乾。”一位推行預算多年的公司CFO曾對我如此感慨。作為一位長期從事管理會計教學和研究教育的工作者，我對預算情有獨鍾，我本人也一直以計劃與預算製度的“偏執者”和“鼓吹者”自居。

　　對預算的種種“指責”和對預算製度的“憤怒”，我完全可以理解。因為中國企業尤其是民營企業一直習慣於主觀判斷，不太擅長定量思維，喜歡“先乾事再算賬”“先做遊戲再定規

　　則”，不善於“用數據說話”。預算管理的行為方式和經營理念正好與之相反，預算管理的真諦其實就是“用數據說話”“先定規則再做遊戲”。這種管理理念與行為方式的劇變對每個管理者來說都是挑戰，必然引起來自各方麵的“抱怨”和“責難”。正因為如此，在過去的幾十年裏，雖然預算管理得到瞭國內企業的高度關注，可以說沒有企業敢說自己是不搞預算的，但現實中的預算管理很少有能讓我“激動”的案例。

　　偶然的機會，有幸結識時任北京市農業投資有限公司（以下簡稱北京農投）總經理張鳳林先生，有趣的是，他和我一樣，是一個預算管理的“偏執者”。一年多的時間裏，我對張鳳林先生進行瞭多次訪談，並深入調研瞭北京農投的預算管理係統。我越來越深刻地感受到，這是一個讓我不得不拿起筆記載下來的案例。經過幾年的建設，北京農投已形成一套“基於事項”特點的預算管理係統，這是對預算管理的一次大膽而有效的創新，我稱之為“全麵預算管理2.0”。

　　一、首次提煉瞭預算的“事項”新起點

　　傳統預算的思維模式是我們有什麼資源？這些資源能乾多少事？企業上下在預算設計時首先考慮的是資源多少，尤其是財務資源的多少。這種方式符閤國人“量入為齣”的傳統思維模式。它的優點是在預算中避免瞭一些不必要的勞動，節約瞭時間和精力。但這種思維模式不僅限製瞭企業資源的內涵與外延，也限製瞭企業資源優化的方針方嚮與具體策略。隨著知識資本、關係網絡、人力資源、企業品牌、企業文化等對企業生存與發展的作用越來越明顯，企業預算理論應將“有多少錢（財務資源）乾多少事”改變為“我們有多少事要乾，哪些是最重要的事項，我們有限的資源怎樣保證那些重要事項的完成”。當然，這種思維模式以前隻限於理論探討，沒有落地的渠道。

　　全麵預算管理2.0有效地解決瞭這一難題，創新性地將預算的起點確定為以集團、子公司、部門、崗位為單位分彆列示想要乾的事項，對事項的列示、分解和管理貫穿預算的始終。在許多管理理論中，目標分解說到底依然是對事項的分解。傳統預算是基於資源的預算，全麵預算管理2.0是以事項為軸心，基於事項的預算。同時，根據對事項的衡量標準確定事項的重要程度，進而進行資源的配置。把所有想要乾的事項都列示齣來的做法，為資源配置提供瞭比較的機會，這樣纔能使資源的優化落到實處。

　　二、拓展瞭預算對“事項”的概念邊界和內容體係

　　1.預算的事項

　　傳統預算的主要內容是基於資源的分配，而全麵預算管理2.0的內容首先是列示工作事項。這些事項包括：①遠期戰略要求的工作事項；②當期工作節點要求的事項；③彌補短闆要求的事項；④部門所安排的工作事項；

　　⑤崗位職責所確定的主要工作事項；⑥需協作的事項。列示以上工作事項作為預算的起點，使預算更加符閤企業的客觀實際。

　　2.預算的內容

　　企業預算的內容至少包括：①事項/指標（預算年度內要乾什麼）；②目的（為什麼乾）；③完成標準（乾到什麼程度）；④節點時間和完成時間（什麼時間乾到什麼程度及什麼時間乾完）；⑤責任人（誰來乾）；⑥環境或條件分析（完成目標的優勢和劣勢是什麼）；⑦實現目標的途徑和方法（怎樣乾）；

　　⑧資源配置（需要什麼支持）；⑨實現目標的關鍵影響因素是什麼（目標的可行性分析）；⑩替代方案（齣現問題如何解決）等。

　　以上各項，是預算時不可或缺的內容。其中，①～④項是目標製定者對工作任務的完整錶述，也是業績考核的重要依據。第⑤項責任人的落實是確保預算落地的關鍵步驟。第⑥項是責任人為完成目標進行的內外部環境分析，是確定實現目標途徑和方法的前置條件。第⑦項是在對環境分析的基礎上提齣的達成目標的行動計劃，這是資源配置的依據。因為不同的途徑和方法會配置不同的資源。第⑧項是在第⑥及第⑦項分析和途徑方法設定後進行的所需資源的列示，是資源配置閤理性的分析依據，可避免盲目配置、哄搶資源，是降低預算冗餘和博弈成本的關鍵環節，也為過程控製提供瞭抓手。第⑨項是對關鍵節點的梳理，找齣工作重點和關鍵。這是對目標進行可行性分析的重要過程，是目標反饋、目標修訂的重要依據。第⑩項是針對不確定性安排的替代方案，以確保目標的最終實現。

　　三、創新瞭企業事項重要與否的標準

　　什麼是重要的事項，怎樣衡量不同事項的重要程度，不同的企業或者同一企業不同發展階段肯定有不同的解釋。最為睏境的管理現實是，在企業中往往形成董事長或總經理等領導的意見就是重要與否標準的風氣。而在一個分權的企業，內部部門、分子公司爭奪資源的時候，強勢部門或單元的態度可能也就成瞭重要與否的現實標準。

　　在全麵預算管理2.0中，北京農投創造性地提齣瞭重要事項的衡量標準。這一標準分為橫嚮判斷標準和縱嚮判斷標準。橫嚮判斷標準共分為三個維度：一是為實現未來戰略目標需當期進行準備的事項。這是保障戰略目標連續實現的重要舉措。二是完成戰略當期目標的節點事項。這類工作的篩選是完成當期工作的重要保障。隻有在工作中找齣重點、抓住重點，纔能起到提綱挈領、以點帶麵的作用。三是能夠對公司的短闆進行彌補的事項。木桶理論使人們認識到一個主體的短闆決定著主體發展的程度。隻有提升短闆，使主體均衡發展，纔能提升整體的業績。

　　但是，集團總部和各子公司各有其戰略。集團公司布置的工作、子公司本身確定的工作、部門確定的工作、崗位確定的工作，各有其節點。站在集團公司的角度上看待子公司和子公司自己進行分析，短闆可能不盡相同，況且每個部門也各有其短闆。當以上情況發生時，就要用縱嚮標準來進行衡量。縱嚮標準，即上一級確定的事項重要於下一級所確定的事項，當資源不足時，要確保最上一級所確定的事項獲得足夠的資源。

　　用以上橫嚮判斷標準和縱嚮判斷標準來衡量預算主體所列示的各類事項，並分辨重要與否，就有瞭一個相對客觀的標準，避免瞭個彆高管領導意見的隨意性和強勢內部單元意見造成的不公正性，減少瞭內部上下博弈與單元間爭議，使有限的資源能夠真正配置到重要的事項上。

　　四、擴充瞭企業資源的內涵

　　傳統預算中的資源，主要指的是財務資源，而全麵預算管理2.0將資源內涵在原有的基礎上進行瞭擴充，包括人、財、物等一切有助於推動“事項”實現的資源要素，形成瞭新的資源概念，同時還包括時間、外部公共關係、某個部門或某個崗位獨有的專業技能和專業技術等傳統預算中不曾囊括的內容。全麵預算管理2.0拓寬瞭企業資源的內涵，同時拓寬瞭責任人的視野，為實現目標增加瞭更多的保障和渠道。

　　五、達成瞭預算與戰略、計劃的“事項”銜接模式

　　1.預算與戰略

　　預算早於戰略。在沒有強調戰略的年代就開始有瞭預算活動，所以，造成傳統預算與戰略聯係得並不緊密，甚至將戰略置於可有可無的位置。全麵預算管理2.0強調瞭預算與戰略的銜接。在新版預算中，將戰略目標的分解作為預算的重要組成部分。其做法是，將戰略目標經過若乾次分解，形成若乾崗位能夠完成的具體事項，納入預算的編製及執行的過程中。有效地將預算與戰略相銜接，為戰略落地提供瞭不可替代的橋梁。

　　2.預算與計劃

　　在企業的實踐中，預算與計劃兩張皮的現象屢見不鮮，主要是沒有找到相互間銜接的焦點。在全麵預算管理2.0中，把崗位主要的日常工作也都納入預算中來。這主要包括：①與收入、費用、成本、利潤、投資、籌資相關的事項；②需耗費其他資源的事項（抽調人力資源、調用設備設施資源以及場地資源等）；③確定為係統、公司、部門重點的工作；④以月度（以上）為單位定期或不定期進行的工作事項；⑤需定期、不定期報告的事項；⑥需其他部門（崗位）配閤的事項，或需配閤其他部門（崗位）的協作事項；⑦需審批的事項等。

　　這樣，崗位員工的預算內容就包括瞭係統、公司、部門所布置的工作，同時列入瞭本崗位的主要工作，在此基礎上進行資源配置，進行預計和測算。相當於將崗位當年的主要任務全部列入瞭預算，預算做完瞭，計劃也就基本完成瞭。把預算所列示的工作，按時間順序進行排序就形成瞭當年的工作計劃，使預算成瞭計劃的前奏。

　　這樣的預算將戰略、計劃有機地結閤在一起，使預算與公司的日常管理相協調，創新瞭預算與戰略及計劃的銜接模式。更重要的是，從以上所列示的全麵預算內容可以看齣，全麵預算管理2.0改變瞭傳統的預算與員工日常工作相關度低的狀態，員工的主要工作都納入瞭預算的範圍，將原來的製訂工作計劃與預算閤二為一，使員工參與預算的積極性明顯提高，大大降低瞭全麵預算推動的難度。

　　六、實現瞭預算信息係統中業務語言與財務語言的無縫轉換

　　在預算編製過程中，非財務資源的配置可以通過文字描述的方式來實現，但財務資源的配置必須用會計語言來實現。會計語言有專業的術語，邏輯嚴密，環環相扣，最終必須將所有財務資源完整地列入財務預算報錶，預算編製纔能最終完成。全麵預算管理中的一個重要含義是“全員”參與，但是大多數情況下，業務人員不懂會計語言，如不能徹底解決這個問題，齣現的結果勢必是所有崗位將預算編製到事項完成步驟就不得不停滯瞭。財務資源配置的事必須交給財務人員來完成，相當於除財務人員外的其他所有人員都隻做瞭一半的工作，沒有真正實現全員編製，預算還是財務部門的預算。北京農投在預算編製中，讓業務人員說自己能懂的業務語言，通過信息係統將業務語言與會計語言建立起一一對應關係，讓信息係統自動將業務語言翻譯成會計語言。

　　本書對北京農投預算管理的探索和實踐進行瞭總結。期望本書既能成為一本有所理論貢獻的著作，又能成為引領中國企業預算實踐的指導手冊，還能成為我們這些全麵預算“鼓吹者”持續關注中國企業管理創新的新起點。

　　湯榖良

　　2017年5月於對外經濟貿易大學國際商學院