激發內驅力: 以小小成功點燃工作激情與創造力 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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內容簡介

激勵員工工作的真正動力是什麼？這個問題對組織的高效運營十分關鍵。本書作者哈佛商學院著名教授通過對7傢以創造力著稱的大型公司200多位員工的12000份工作日誌的跟蹤、研究，闡述瞭以快樂的工作氛圍、高漲的工作積極性、強大的創造力為標誌的內驅力與高績效和創造性的關係，指導組織與領導者通過支持、重視、彰顯、幫助員工取得進步，使其在進步中享受工作的意義和美好，從而為企業帶來*大收益。本書中充滿瞭真實可靠的案例、令人嘆服的見解和實用的建議，是立誌於讓企業和員工獲得可持續發展不可多得的指南。

作者簡介

王華，專職英文翻譯。翻譯語言通俗易懂，風格樸實。翻譯有《真實對話――通過有效溝通贏尊重、求閤作、見成效》等多部著作，與我方一直閤作。

特蕾莎.M.阿馬比爾 哈佛商學院企業管理學院教授和研究主任，已發錶瞭大量文章並齣版多部書籍。她一直緻力於研究工作場所中的創新、激勵和績效等方麵。

史蒂文.J.剋雷默 發展心理學傢，已經在《哈佛商業評論》和《領導學季刊》（The Leadership Quarterly）等一流管理期刊上發錶瞭多篇文章（與人閤作）。

目錄

第1 章 企業“戰壕”中的場景 1毀滅之路 3隱藏在冰山一角之下的根本問題 7工作心理的含義 11認知、情緒和動機 13第2 章 工作心理的動態 16構成工作心理的3 個要素 18工作心理係統 26工作心理與人性尊嚴 30第3 章 工作心理效應 32壓力或快樂：是什麼激發瞭卓越的錶現 34不要歸因於性格 36衡量工作錶現 39目 錄XIII證據 39工作心理如何轉化為工作錶現 47Infosuite 團隊：工作心理的作用 48工作心理方麵的經驗教訓 52第4 章 探索進步原則 55“大買賣”項目 57挫摺：陰暗的一麵 62真憑實據：進步可以提振工作心理 65影響工作心理的3 類關鍵誘因 70第5 章 有意義的成就的力量 75為什麼進步與挫摺具有如此大的影響力 77有意義的工作上的進步 81進步循環 86第6 章 項目支持的力量 897 種主要的催化劑 92組織氛圍促成日常事件 95兩個團隊的故事：催化劑和抑製劑如何影響工作心理 97第7 章 人際支持的力量 1174 類主要滋養劑如何促成進步 119信任崩潰：埃傑爾公司的Focus 團隊 123人際聯係：DreamSuite 酒店的Infosuite 團隊 133滋養式領導 142XIVThe ProgressPrinciple第8 章 在一天工作結束之際 144理解真正的領導者 146日常進步檢查清單 155運用檢查清單 159促進良性循環，遏止惡性循環 163第9 章 維護自己的工作心理 169日常自我檢查的準則 174附錄A 相關研究介紹 179研究目的、參與者和保密化名 179數據 184分析 190主要研究 194結論 206緻 謝 207

精彩書摘

　　《激發內驅力： 以小小成功點燃工作激情與創造力》：
　　壓力或快樂：是什麼激發瞭卓越的錶現每當履行工作時，員工都是在他們的工作心理的“影響之下工作”。但是，該影響的本質是什麼呢？傳統觀念似乎對此有著矛盾的觀點，學術界也是如此。
　　19世紀的散文傢、哲學傢托馬斯·卡萊爾（Thomas Carlyle）有一句名言：“沒有壓力，就沒有鑽石。”另一句不那麼優雅的當代陳詞濫調是，“艱難之路，唯勇者行。”這類強大的西方文化信仰認為，要取得高績效，必先經受住磨難。許多組織心理學傢都支持這一觀點。他們認為，不滿、不適和痛苦會激勵工作錶現——人們在感受到消極情緒、壓力或基於奬勵、預期評價或與同儕競爭的外在動機時，能將工作做到最好。例如，珍妮弗·喬治（Jennifer George）和周靜（Jing Zhou，音譯）已經證明瞭短暫的消極情緒也能提高創造力。他們認為，消極情緒預示著有一個必須解決的問題。
　　但有一類同樣強烈的傳統觀念則主張，成功來自享受工作。正如英國億萬富翁、阿卡迪亞集團（Arcadia Group）的老闆菲利普·格林（Philip Green）所說的那樣：“要成事，就要熱愛你所做的事。”很多人跟海倫一樣，當他們懷著積極的心情開始做某件事時，他們都經曆瞭特彆富有成效或創造力的時光。而大多數人都經曆過因壓力或苦惱的妨礙而導緻工作做得不好的情況。許多研究進一步證明瞭這一點，即當人們滿意自己的工作、比較快樂及受到工作熱忱的內在激勵時，就會錶現得比較好，反之亦然。
　　例如，2008年，邁剋爾·裏剋塔（Michael Riketta）分析瞭幾十個對工作滿意度和工作錶現的研究。他發現，總體而言，較高的工作滿意度預示著較好的後續錶現。巴裏·斯托（BarryStaw）和他的同事在特彆專注於對情緒的研究後發現，在工作場所錶露齣更加積極的情緒的員工後來受到的上司的評價更好，獲得的加薪也更多。研究人員的結論偏嚮於爭論的這一方hE？快樂、滿意的員工會成為更好的員工。
　　學者都是善於收集證據的，這兩個論據也都有一定的道理，因此你可以找到一些研究來支持這些觀點。問題是，以前的研究中，沒有一個像我們的研究那樣全麵。有些研究就是研究人員編造齣來讓學生做的短暫的、一次性的實驗任務；一些則專注於研究在真正的組織中做實際工作的員工，但也依靠的是一些一次性的調查行動，而且隻研究瞭工作心理的一個方麵（通常是情緒）。然而，沒有一個研究像我們一樣收集瞭如此廣泛的數據樣本，沒有一個研究觀察瞭員工在很長一段時間內的日常經曆，也沒有一個研究分析瞭員工在不同時期的這麼多方麵的錶現。先前的研究所采取的貧乏的方法並不能有助於明確迴答工作心理是如何影響工作錶現的。這種聯係的本質一直令人難以捉摸。
　　我們的日誌研究清楚地證明瞭爭論一方的證據的效力：它明確地錶明，積極的工作心理會促進良好的錶現。這就是工作心理效應：人們在心情快樂的時候，在對他們的組織及相關工作人員持正麵看法的時候，並且主要受到工作本身的激勵的時候，就會把工作做得更好。短期內，人們可以在極高的壓力下完成工作，但這種情況隻發生在特殊條件下，對此我們將在後麵予以討論。從長遠來看，大多數情況下，人們隻有在懷著積極的工作心理時纔能更好地完成工作。海倫3月3日的經曆就切實地證實瞭工作心理效應的存在。
　　這並不是說，積極的工作心理會使工作更輕鬆或消除不滿。努力奮鬥是不可避免的，因為大多數當代的工作都不是小事。海倫不得不嚮她的Dream Suite內部顧客進行解釋的新計費方案是極其復雜的：為亞馬遜（AmaZon）的Kindle開發的電子墨水耗費瞭將近10年纔得以完善；而經過多年頗有希望的首批研究之後，針對大多數腫瘤的癌癥對癥療法仍然是一個難以實現的目標。總會存在重大的障礙需要跨越。但是，一個人的工作心理越是積極，就越能清除這些障礙：事實上，試圖完成一些非常睏難的目標的願望可能是令人振奮的。另外，如果一個人周圍發生的事情破壞瞭她的工作心理，她的工作錶現也可能受到損害。
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前言/序言

　　導 論
　　2008年，榖歌（Google）完成瞭在任何行業的各個企業間都難得一見的壯舉。入選《財富》雜誌“美國五大最受尊敬企業”的榖歌也躋身於該雜誌的“最佳雇主五強”之列。每天都有來自世界各地的上百萬用戶使用榖歌的搜索引擎，其廣告收入以驚人的速度直綫上升。加州山景城的榖歌總部擁有幾乎神話般的地位，這誘使很多企業觀察傢認為，是奢侈的福利激勵其員工做齣瞭齣色的錶現。
　　眾多媒體報道將這個年僅10歲的互聯網巨頭描述得就像員工的天堂，但這是一個以巨額財富為基礎的天堂。在遍布榖歌園區24棟樓中的各個餐廳裏，世界級的廚師們每天為榖歌的員工供應免費的三餐；提供Wi-Fi無綫網絡連接的穿梭班車每小時發齣一班，免費接送員工往返於山景城和舊金山之間。另外，公司還會在工作日舉行活躍的乒乓球比賽，允許員工將他們的狗帶在身邊，並長期免費開放最先進的健身房。像榖歌這樣既能取得經營上的成功又能讓員工感到快樂的雙重偉績，其他公司如何能夠企及？
　　我們的研究會告訴你如何做。榖歌成功的秘訣並不在於提供免費的食物和運動設施，而在於為美好的工作心理創造瞭條件——這些條件可以培養員工的積極情緒，激發員工強烈的內在動機，促進員工對同事和工作形成好的看法。“美好的工作心理”指的是工作方麵，而不是裝備方麵。首先，要給人們一些有意義的事情去完成，如榖歌的使命是“組織全世界的信息，使人人皆可訪問並從中受益”；其次，要給人們以明確的目標和自主權，並提供幫助和資源，有瞭這些，人們纔能在日常工作中取得真正的進步；另外，必須尊重思想及思想的創造者。
　　正如榖歌的創始人拉裏?佩奇（Larry Page）和謝爾蓋?布林（Sergey Brin）在該公司創造神奇的早年所說的那樣：“榖歌能夠吸引人纔，是因為我們讓他們有機會改變這個世界；榖歌擁有大量的計算資源並分布廣闊，可以讓少數幾個人也能變得舉足輕重。我們的主要強項在於提供一個工作場所和重要的項目，讓員工能夠做齣貢獻，並實現自身成長。”換句話說，榖歌之所以能達成如此令人驚嘆的成就，秘訣就在於讓人纔做有意義的工作並取得成功。
　　本書將揭示這個秘訣對於每個企業的意義。我們之所以撰寫這本書，就是為瞭幫助廣大有抱負的領導者瞭解工作心理的方方麵麵，弄清楚他們在日常工作中應該如何去做纔能培養齣某種可以帶來非凡績效的工作心理——這種工作心理能夠激發員工快樂地、高度敬業地工作，並推動創新。本書結閤我們以前在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）上就這些問題所發錶的文章[如“槍口下的創造力”（Creativity Under the Gun）、“工作心理”（Inner Work Life）和“2010年度具有突破性的管理思想——1：激勵員工的真正因素是什麼”（Breakthrough Ideas for 2010: 1: What Really Motivates Workers）]，並在此基礎上進行瞭進一步拓展。
　　除瞭作者三十多年的研究成果外，本書還重點展示瞭最近的一項研究成果——對7傢企業進行瞭深入的探索，追蹤調查瞭影響員工的工作心理的日常事件和活動。盡管我們沒有對榖歌進行研究，但我們所研究的其中一個企業取得瞭跟榖歌一樣的成功，多年來一直在其行業中獨領風騷，所培養的員工具有很高的工作積極性，他們不但對自己的工作感到驕傲，也對企業滿懷熱愛。我們所研究的另一個企業是最糟糕的反麵典型，其員工在工作中不斷受挫，遭到組織的厭惡，隻能絕望地看著公司每況愈下，就像泰坦尼剋號漸漸沉入大西洋那樣。
　　本書中貫穿著許多最終導緻企業破産的失敗管理案例。這並不是因為我們覺得管理者不好或無能，而是因為管理不但非常艱難，而且極為重要。我們對優秀管理者的工作進行評價，通過指明隱患，幫助管理者取得進步。妥善的管理既可以推動組織走嚮成功，也能夠改善其員工的生活。當管理者實現這兩個目標時，其自身的工作心理也將得到提振。
　　我們的文化和企業組織常常將管理者與其下屬置於對立麵。這一點，從20世紀頭十年廣受追捧的電視劇《辦公室》（The Office）和喜劇連環漫畫《呆伯特》（Dilbert）中可見一斑。但是，我們已經發現，這是一種有危險的陳規陋習。本書中，你將看到優秀的管理者是如何超脫這種陳規陋習的。這樣的領導者在成功的組織中起著決定性的重要作用，因為他們是支持員工工作心理的強大積極力量。
　　隨著員工工作心理的發展，企業也隨之發展。我們發現，當人們對工作高度敬業或感到快樂時，以及對他們的項目、同事、上司和組織很看重時，他們更具創造力、更富有成效。此外，當人們一直保持著積極的工作心理時，他們也會對工作更加投入，更有可能與同事成功閤作。換句話說，員工在工作方麵的心理得益會轉化為公司的績效得益。
　　傳統的管理思想太過於忽視員工的心理狀態。在對來自世界各地的成百上韆名管理者（從CEO到項目負責人等）進行調查之後，我們得齣瞭一個令人吃驚的結果：在這些領導者中，95%的人對於最重要的激勵因素存在著根本的誤解。我們對企業的研究揭示，在日常工作中，激勵員工的最佳辦法是，幫助他們取得進步，哪怕是小贏。但是，在我們的調查中，管理者將“支持進步”評為最後一個工作激勵因素。
　　本書中，我們將分享令人驚訝的研究發現，並為每一名渴望給員工和企業帶來最大利益的領導者指明正確的道路。
　　通過分析12 000份日誌來揭示工作心理
　　我們絕非有意去研究工作心理。作為本書的閤著者之一，特蕾莎已經在斯坦福大學、布蘭迪斯大學和哈佛大學對創造力這個主題做瞭35年的研究。她最初的研究重點是，社會環境（包括工作環境）如何影響創新。在哈佛商學院，這個研究主題已演變為兩個極為重要的問題：積極和消極的工作環境是如何形成的？它們如何影響人們在問題解決中的創新？在弗吉尼亞大學、範德堡大學和布蘭迪斯大學研究問題解決的心理學傢史蒂文在與特蕾莎進行瞭幾個小時的談話之後也被這個問題迷住瞭。
　　隨著進一步的探討，我們意識到，隻有瞭解瞭人類工作心理背後的故事，我們纔能解開真正影響職場創新的謎團：當人們試圖解決公司內部的復雜問題時，他們的想法、情感和內驅力有什麼變化？有關這些問題及我們的個人生活的綜閤探究，就促成瞭本書及其背後的研究項目。
　　我們現在都已經結婚二十多年瞭。在這些年裏，我們經常討論，我們的父親是如何建立他們的小企業的——他們的企業不僅成功瞭，也給員工帶來瞭許多快樂和驕傲。我們經常思考，在經濟形勢好或不好的時候，他們是如何度過的。讓我們一直焦慮不安的是，很少有現代企業組織能夠長期維持高度創新、有效運行和較高的員工滿意度。我們意識到，在探索工作心理的過程中，我們也會發現，到底是什麼造成瞭一些企業組織能取得豐功偉績而另一些卻不能。
　　為瞭尋找答案，我們為解析人們在日常工作中的想法、情感和動機打開瞭一扇窗。我們花瞭很多年透過這扇窗戶去探查，並且發現瞭豐富而復雜的工作心理世界、工作心理如何隨著情況的變化而波動，以及工作心理每天是如何影響人們的工作錶現的。我們邀請你與我們一起透過這扇窗戶去探究，看看力圖創新的員工每天的工作心理是怎樣的。你將看到，他們對管理者、同事、組織甚至工作本身的看法是怎樣的，以及他們是如何做齣反應的。我們之所以關注普通員工而非管理者的工作心理，是為瞭嚮你展示你通常沒有見過的一些東西。在最後一章中，我們探討瞭管理者的工作心理，給本書畫上瞭圓滿的句號。
　　本書是我們的心理探索的成果。我們從3個行業7傢企業的26個項目團隊中招募瞭238人，與我們閤作完成瞭這項工作。這些企業中，其中一些公司是小型初創企業，一些則是大名鼎鼎的成熟企業，但所有的團隊都有一個共同點：主要由知識工作者和專業人士組成，應工作要求，他們必須創造性地解決復雜問題。大多數團隊都全程參與我們的某個特定項目研究，每個項目平均耗時約4個月。每個工作日，我們都嚮每個團隊成員發送電子郵件，以日誌的形式詢問有關當日的若乾問題。這些問題中的大多數都要求他們對自己當日的工作心理（認知、情緒和動機）進行評定打分。
　　郵件中最重要的問題被設置為讓我們的受訪者自由發揮：“簡要描述今天發生的讓你印象深刻的一件事。”這件事必須是與工作有某種關聯的，可以是任何積極、消極或中性的事件，包括上司、同事的行為，自身的行為，乃至發生在工作之餘的事情。為瞭讓他們盡可能地坦誠直言，我們承諾完全保密，因此本書中的所有公司、團隊和個人的身份都經過瞭化名處理（除瞭通過電子郵件獲取的日誌記錄，我們還收集瞭許多其他數據。有關該研究各個方麵的詳細信息，參見本書的附錄）。
　　令人驚喜的是，75%的電子郵件都在24小時內得到瞭迴復，纍計獲得瞭近12 000份日誌報告。這些日誌成瞭研究資源寶庫，讓我們擁有瞭其他研究者以前從未擁有過的優勢——在很長一段時間裏，實時獲取許多人的每日工作經曆。若乾績效指標錶明，其中一些人及一些團隊的工作做得很好，一些則做得很糟糕。
　　工作心理的研究結果
　　上述日誌報告揭示瞭造成差異的原因。它們就好比輪船上的舷窗，展現瞭許多像泰坦尼剋號船長那樣的管理者很少能夠看到的關鍵問題：
　　工作心理是一種豐富的、多層麵的現象。
　　工作心理影響人們在4個方麵的錶現：創新、成效、奉獻及協作。我們把這些影響稱為“工作心理效應”。
　　對於企業來說，工作心理是很重要的因素。這是因為，無論企業的戰略多麼精妙，戰略的執行都有賴於組織內部人員的良好錶現。
　　工作心理深受日常工作事件的影響。
　　對於員工而言，工作心理非常重要。在我們的研究中，誌願者的特彆參與就證明瞭這一點。他們通過日誌記錄所獲得的最大迴報在於，藉此深入瞭解瞭他們自己、他們的工作及他們團隊的工作。
　　除瞭揭示工作心理對員工乃至公司有多重要之外，我們的研究還發現瞭涉及部分日常工作事件的更深層意義：
　　3類事件構成瞭支持工作心理的強大力量（“3類關鍵誘因”），它們依次是有意義的工作上的進步、催化劑（直接有助於項目工作的事件）、滋養劑（提振員工精神的人際交往事件）。
　　3類關鍵










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