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刘必荣著

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发表于2024-12-27

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图书介绍

出版社：广东旅游出版社

ISBN：9787557004699

版次：1

商品编码：12047124

包装：平装

开本：16开

出版时间：2016-10-01

用纸：轻型纸

页数：232

字数：143000

正文语种：中文

图书描述

编辑推荐

　　80%狭路相逢的谈判，都败于百密一疏。

　　准备谈判时毫无头绪，不知从何入手；去谈判的路上反复翻看谈判文件，唯恐有疏漏；谈判开始后遇到突发状况，措手不及。《谈判*重要的100个提醒》用问题的方式对谈判前的心理准备、谈判桌上的较量技巧及可现学现用的谈判高招进行了全面的梳理，帮助谈判者在短时间内以清晰的思路做好谈判前的准备工作。

　　作者刘必荣是亚洲著名谈判专家，专注谈判理论研究近三十年。现在，他将多年的理论研究成果与实践经验和盘托出，手把手教你如何在谈判前做好充分的准备。凡事预则立，不预则废。有了如此精心的准备，在谈判开始前，你就已经赢了一半。

内容简介

　　本书对谈判前的心理准备、谈判桌上的较量技巧、谈判结束后的各个环节进行了全面的梳理，将谈判技巧和方法用*为简洁明了的方式呈现出来，考虑到了谈判可能遇到的各类问题，帮助读者在短时间内以清晰的思路见招拆招，扫除障碍，精密地准备并且顺利地完成谈判。

　　本书是一本具行动指导性的谈判书，它用问题的方式把谈判涉及的所有问题都串起来，思路清晰，方法简单直接，一针见血。同时，这也是一本可随身携带的谈判备忘录，谨防谈判过程中的百密一疏。

作者简介

　　刘必荣，福建福州人，1957年生于台北，亚洲著名谈判专家，台湾政治大学外交系学士、约翰？霍普金斯大学国际关系硕士、弗吉尼亚大学国际关系博士。现任东吴大学政治系教授、和风谈判学院主持人。

　　刘必荣从事谈判研究近三十年。从1988年开始，他就为各大企业进行谈判培训，并为海基会、台湾地区政经部门定期讲授谈判技巧课程。其谈判课程颇受两岸企业界人士的推崇，其本人经常往来于新加坡、马来西亚等地进行谈判培训，著有十余本谈判专著。很多知名企业都把刘教授的课程作为主管晋升的必修课。

　　曾服务过的企业：微软、摩托罗拉、IBM、惠普、戴尔、麦当劳、肯德基、统一集团、雅芳等。

精彩书摘

　　1 我已经很有谈判经验了，为什么还要看这本书？

　　以中国人的观点来诠释谈判，它兼具了适用性及实用性。

　　人们做任何事情都必须在掌握了一定理论架构之后，才能够将经验“内化”“生根”，并且“升华”。谈判更是如此。或许很多人都有谈判的经验，但若真要探讨究竟是怎么赢的，或是怎么输的，却又常常知其然，未必知其所以然。所以经验总是无法传承，也提炼不出什么具体的教训。因此，用理论架构来“顺”一下自己的谈判经验，就显得格外重要了。

　　谈判战术也是一样。有一次一位读者写信问我，说他买了一本谈判“秘籍”，里面有谈判制胜招数一百招，可是背不下来怎么办？总不能在迎敌的时候想到第五十九招再出招吧？那早就被“砍”在地上了！当时我就答复他，真正的武林高手是没有招的，因为都“内化”了。我们学谈判，学的是其中的原理原则，而不是只去记一些花哨的战术。只有掌握了原则，我们才可能去背招、创招，才不会拘泥于什么“秘籍”。这就是理论架构的好处。

　　“中国人写给中国人看的书”是本书的一大特色。市面上的谈判书很多，但大部分都是翻译的。翻译的书固然有其价值，但它的美国观点、日本观点或欧洲观点却不能完全适合我们的国情，而它所介绍的谈判方式，如国人耳熟能详的原则式谈判法（或称哈佛谈判术），也只是一家之言而已，既不能完全符合中国人的谈判情境，亦不能涵盖谈判形态的全部。所以，由中国学者来诠释谈判，自有其十分的重要性。

　　“精简”是这本书的另一特色。到目前为止，我个人共有三本谈判书问世。台湾时报出版的第一本《谈判》，是所有谈判研究的基础，是基本理论部分。第二本是台湾卓越文化出版的《不流血的战争》，这是站在理论之上，对各特定主题，如“权力”“期限”等作深入讨论。这两本书都适合摆在案头，随时参考。

　　广东经济出版社出版的这本《谈判随身手册——100个谈判前最重要的提醒》则适合带上谈判桌。如果你看过我的前两本书，那这本便是复习的精华本。如果没看过，那么不妨从这本着手，先学一些正统的谈判技巧应急，以后有时间再深入研究。

　　鉴于“理论”训练的必要性、“中国人观点”的适用性，以及“篇幅精简”的实用性，我们觉得这本书对你的谈判工作多少会有所助益。

　　7 我们该怎么去搜集情报？

　　多问、多看虽是最常用的情报搜集方法，但也是最实在的方法。

　　谈判时的情报搜集工作非常重要。一般有以下几种方法可以采用：

　　1. 善用统计数字。有些统计数字很容易在政府出版物中找到，但却常常被我们忽略。例如物价指数、各行业平均薪资、某个行业的进出口数字，或全国平均多少人有一辆汽车等等，这些数字可以帮助我们分析社会及产业发展趋势，在谈判时十分有用。

　　2. 聘请顾问公司或公关公司去搜集情报。曾经有一些业界朋友问我，怎么在日本跟日本人谈判？事实上，日本人谈判的一大特色就是他们的资讯搜集得特别丰富，这点我们常自叹不如。如果今天我们要到日本谈一件事，比如谈由日本商社代理我们在日本地区的一项业务，我们可能会感到情报工作上的力有不逮。这时该怎么弥补？聘请日本的顾问公司在日本搜集情报或许是个可以考虑的方式，因为顾问们一定比我们更熟悉自己的国家。

　　3. 货比三家。这几乎是不变的真理，从小型买卖到大型交易，都必须货比三家。不过，在这里我们要强调的是，除了比价之外，还要有情报资讯的敏感性，能分得出哪些情报有用，哪些没有用，而且把所有可能发生的情况都考虑得十分全面。未来学学者托夫勒（Alvin Toffler）写的《大未来》（Powershift），对资讯的重要性有相当精辟的阐述，你可以找一本中译本来看看，会有意想不到的收获。

　　“货比三家”还包括到海外搜集情报，去看看同一家供应商卖到其他国家和地区的价格标准。只有多搜集几家资料，才可以交叉验证，获得更多有用的情报。也只有对业界行情了如指掌之后，我们才能有效整合市场的竞争力，作为向原料供应商杀价的筹码。把日常生活用的“别家都那么便宜，你怎么那么贵”的说法转化成市场占有率的理性分析，说服力会大为提升，而我们要做的无非是平时日积月累的资讯搜集功夫。

　　4. 在谈判桌上发问也是一种方式。永远记得，谈判时不管我们准备得如何周延，一定还有盲点存在，这时最好的方法就是上了谈判桌再发问。我们一定要养成发问的习惯，千万不要以为我们知道对方要什么（你怎么知道对方昨天要这个东西，今天还会要同样的东西），自作聪明会误事。多问、多看恐怕是搜集谈判资料中最常用，也最实在的方法。

　　22 谈判时座位应该怎么安排？

　　排排坐可以增加我们跟对方的伙伴感，但和旁边的人沟通时会略有困难。

　　谈判的座位安排，跟谈判的气氛营造有密切关系。座位如果安排不当，反而会增加敌对态势，这对谈判是有害无益的。

　　如果只有两人谈判，我们建议隔着一个角坐，如图1所示。因为如果面对面坐，除非你们两个人看对眼了，否则大眼瞪小眼会很难受的。

　　如果是长桌，我们除了对角而坐以外，还可以排排坐，如图2所示。排排坐时和旁边的人沟通会略有困难，但除了这个缺点外，其他都是优点。因为排排坐可以增加我们跟对方的“伙伴感”，表示我们是站在同一边的，是伙伴，不是敌人，我们所面对的是“共同的问题”。

　　如果是坐圆桌，也可以排排坐，但中间空一个位子，如图3所示。因为圆桌若中间不空一个位子，那就靠得太近了，反而不便于沟通。

　　如果对方来五个人，我们来五个人，则最好用圆桌，因为这样对抗的感觉不太明显，如图4所示。

　　如果没圆桌，也只好用长方桌面对面坐了，如图5所示。不过，有几个原则一定要掌握住：

　　1. 务必让每个人有块桌面，这样他才有参与感。所以可以用七个人或六个人的位子，摆五张椅子，这样最舒适。不过也别用十个人的位子摆五张椅子，桌子拉得太长，气氛反而无法凝聚。

　　2. 因为面对面坐的对抗情势太明显，所以桌上最好摆一些茶点，这样有软化气氛的作用。茶点的目的是要人家“吃”，所以不能摆些“不容易”吃的东西。

　　3. 最好也在会议室内摆个饮水机或咖啡壶。这样在有人冲动得想拍桌子时，可以走到那儿倒杯水，伸伸腰再回来。例茶水可以让他站起来缓解一下情绪，他也可以借着倒水来展现不满，然后再重新坐下来。有些学者把茶水间称为回谈判会场的“回转道”，就是这个意思。

　　38 怎么在谈判过程中创造“大惊奇”？

　　一下子改变态度；引进竞争者，让对方措手不及；突然决定结束游戏。这些都是方法。

　　所谓“大惊奇”，是突然改变谈判的策略或谈判的气氛，给对方来个出其不意。这是属于惩罚战术的一种，通常有下面几种形态：

　　1. 突然改变态度。原本温文尔雅的人，突然拍了桌子站起来痛骂，翻脸比翻书还快，让对方惊愕不已。

　　2. 引进一个“内线”，让对方自乱阵脚。例如告诉对方：“噢，忘了告诉你们，我们公司的王经理下午也会来参与谈判。王经理是新来的，对嘛，他曾经在你们公司任职，他就是王世贤，他对你们公司很熟……”

　　3. 引进一个竞争者，让对方措手不及。例如：“今天早上我们接到B公司的电话，没想到他们也对这个案子很有兴趣，而且开出的条件比你们的还要好……”

　　4. 突然给对方一个期限，让他心生急迫。比如说：“昨天老板告诉我，他两天以后要到欧洲去，而且可能要一个月后才回得来。但这个方案又非得老板亲自批准才行，这真是麻烦……”

　　5. 突然决定结束游戏，不玩了。如：“昨天董事长告诉我，他对这种旷日费时的谈判已经凉透了心，精疲力竭了。所以，如果这个礼拜还达不成协议，他决定把这个厂收了，不做了。反正他的厂很多，不在乎这一个。”

　　6. 突然升高谈判层级，让对方措手不及。比如说：“今天我们董事长交代，如果下班前还谈不出进展，他明天一大早就要打电话给你们董事长，你说这该怎么办才好？”

　　7. 突然改变谈判的人数。本来是三对三的谈判，结果其中一方一下子出现了十个人。讲话的还是原来那三个人，其余七人则表现出严肃、很专注地在记笔记的样子，刻意营造出草木皆兵的紧张气氛。

　　以上这些都是“大惊奇”的战术。不过要记得，这种战术只能用一次，多用会被人拆穿的，而且一定要想妥“惊奇”之后的后续战术。不然走了一步棋，结果全无下文，那这步棋岂不是白走了？

　　71 谈判真的一定要让步吗？

　　让步之于谈判，就像车子有四个轮子一样，是很正常的。

　　“要不要让步”一直是初学谈判者的困扰。让了，怕人家认为我们人善可欺；不让，又怕谈判就此破裂。其实让步的方法和功能很多，我们得分几次才答得完。在这里，我们先回答最基本的问题：为什么一定要让？

　　这个问题也可以反过来问：为什么不让？也许你会说：“因为我开的价格已经很公正了。”好，我们再问：“对方为什么要相信你的价格很公正？我们在谈判的时候，有多少次是一下子就相信对方所开出的第一个价格？”很少吧？我们杀不杀得成价是另一回事，但我们多半不会相信对方开出的就是底价。对方也是这么想。所以，我们在谈判时必须预留让步空间，或开高走低、或开低走高。

　　还有，人在谈判时经常都不是很理性的。有时我们会很情绪化地说：“我都让步了，你怎么不让步呢？没有诚意嘛！没诚意有什么好谈的？”不管这个脾气是真的还是假的，很多人把“让不让步”和对方“可不可理喻”划上了等号，这是很普遍的现象。所以有的时候，我们必须用一些让步来装点自己的理性，告诉对方，我们是懂得舍和得的艺术的人，是可以建立长期工作关系的谈判伙伴。所以第一种让步，是由于对方不会相信我们的开价就是底价，因此必须预留让步空间以防对方“推”我们，这是“力”的关系。第二种让步，则是为了展现舍和得之间的理性，要让对方自觉谈得不错，从而建立长期伙伴关系，因此是“术”的运用。

　　还有一个原因使让步变成必然，那就是我们未必是“对”的。我们常认为自己是对的，为什么要让步？或者我的立场是对自己最好的，为什么要改变？其实，许多时候“正义”并不只有一种解释，立场是否对自己最好，也必须在不断分析最新资讯之后，才能作出评估。这些都不是“放诸四海皆准”的，或绝对不能变、不会变的。这是让步的“理”。

　　因此，不管是“力”，是“术”，还是“理”，让步对于谈判来说，就像车子有四个轮子一样，是很正常的事。

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前言/序言

　　共创谈判的双赢境界

　　谈判到底是什么?

　　有些人把谈判视为尔虞我诈的斗智过程，认为谈判就是战斗，而谈判的攻防战术，也就是能成功“请君入瓮”，或“不战而屈人之兵”的巧言权谋。所以，要做一个好的谈判者就必须认真“学兵”，学着练就锐利的双眼与锋利的言辞，这样才能掌握问题的重点，有的放矢。

　　也有人把谈判视为一种解决问题的方式，认为当谈判双方都在不断争取其最大利益的时候，谈判是唯一能让其坐下来好好谈谈，协调出一个解决方案的方式。因此谈判不是打仗，它只是一个“共同的决策过程”。通过谈判的方式，冲突双方得以共同决策，设法找谈判最重要的100个提醒下载 mobi epub pdf txt 电子书格式