管理決策 直麵真實世界（京東獨傢簽名本） 下載 mobi epub pdf 電子書 2025

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馬浩 著

齣版社： 北京大學齣版社

ISBN：9787301276693

版次：1

商品編碼：12009851

包裝：精裝

開本：16開

齣版時間：2016-11-01

用紙：膠版紙

頁數：312

字數：280000

編輯推薦

　　《管理決策: 直麵真實世界》的題材和內容，涵蓋瞭心理學、社會學、政治學、經濟學以及管理學領域內多個相關學科的精華，並融入瞭作者基於中國情境的獨特思考和案例解讀。各類組織的各級管理決策者，都可從本書中找到契閤點，並獲得頓悟和啓發。

內容簡介

　　管理的核心是決策。而有限理性乃決策者的常態。由於認知偏差、時間壓力、成本約束、政治隱情等多種因素的製約以及與決策相關的各種復雜性與不確定性的影響，決策的優化通常不可能實現。如何基於有限的信息進行局域性的搜索和適時有效的判斷，從而達到相對滿意的決策結果，乃決策者麵臨的實際挑戰。
　　《管理決策: 直麵真實世界》破除管理謊言，直麵真實世界，探討的不是管理決策者在理想狀態下應該怎麼做，而是更多地關注真實世界中人的行為以及事物的本來麵目，從而幫助管理決策者提高在現實條件下的判斷能力和決策質量。

作者簡介

　　馬浩，北京大學國傢發展研究院發樹管理學教授，北京大學BiMBA商學院教授兼學術委員會主任。主要研究方嚮是企業經營戰略與商業模式創新、創業與創新管理等。主要講授戰略管理、商業模式創新、管理決策、並購管理等課程。曾獲北京大學“正大教學奬”。在北美和歐洲的英文管理學主流期刊上發錶20篇論文，在中文報刊上發錶文章逾百篇。齣版著作十餘種，包括《競爭優勢：解剖與集閤》《戰略管理：商業模式創新》《管理的幻覺》等。為眾多國際及國內企業提供高層管理培訓、戰略谘詢和定製研究。

精彩書評

作為金融投資行業的從業者，日常工作中重要的環節莫過於投資決策瞭。熟悉的場景便是項目團隊將一個個擬投資的項目通過層層篩選、論證、盡職調查等多個環節，zui後形成一堆洋洋灑灑上萬字的報告書提交到zui高決策委員會。這時，無論決策委員們經過多麼激烈的辯論，或是做齣各種自認為高明的分析判斷，zui終依然似是而非地做齣瞭決策，結果依然是充滿不確定性。對於決策的迷茫始終睏擾著我們這群職業投資客。zui近有幸拜讀瞭馬浩老師的著作《管理決策》，書中對復雜組織內部的管理決策，或者經營及投資決策的係統論述和樸實親切的案例剖析，仿佛穿透迷霧的一縷強勁的陽光，讓人豁然開朗！管理決策，本質是人的主觀對真實世界的認知、判斷和把控，甚至可以說，人類進化的過程，也是主觀對客觀不斷決策的過程。馬老師透視管理決策的維度，和另外一部暢銷書——以色列年輕曆史學傢尤瓦爾·赫拉利的《人類簡史：從動物到上帝》，簡直有異麯同工之妙！人類祖先大約在七萬年前，齣現瞭進化的“奇點”——認知革命，這一革命使得智人從數種人屬動物中脫穎而齣，成為真正意義上的人類，開始di一次有意識地改造世界，而認知革命的標誌是人類學會瞭“想象”，於是，想象世界與真實世界的認知博弈，成瞭人類社會特定的標識。我們的管理決策過程，不正是想象世界與真實世界的認知博弈過程嗎？
——陳汝君，中金創新（北京）投資管理公司董事長


讀書有如與筆者談，讀好書有如與智者談，讀馬浩老師的書有如與達者談。一直認為，管理者個性通達是企業精進的必要條件。有幸di一時間研讀瞭馬浩老師的新作《管理決策》，感覺自己的思考境界得到瞭提升，學會瞭更加通達地去看待企業的管理和決策！
——程誌遠，金佰利（天津）護理用品有限公司總經理


讀馬浩教授新書《管理決策》，瞬間把我帶迴2007年在北京大學國際MBA 項目（BiMBA）上他的管理決策課的光景。有瞭這本新書，讀者會“幸福”很多，馬老師把眾多著名學者的觀點做瞭翻譯、梳理、歸納和對比。免除瞭理解的障礙和可能的偏差，讀者更容易接近管理決策若乾理論的精華之處。
通讀《管理決策》一書，給我留下深刻印象的是該書的di一章和第七章。在di一章裏，馬老師大量引用心理學的基本概念，解釋瞭為什麼決策者的“有限理性”是常態。決策zui終都是由人做齣的。既然決策的主體常不理性，做齣的決策便不可能都正確。決策錯誤也是常態。在正確和錯誤之間，也許隻隔著馬老師常說的那個經典的比喻——“拍腦袋”。
君子愛財，取之有道。但如何纔算有“道”？在第七章裏，馬老師探討瞭決策的倫理底綫。和商學院課程中關於商業倫理的內容多半側重遵規守法、尊重文化差異不同，這一章涉及眾多哲學話題，玄之又玄。韆言萬語，企業存在的目的是為瞭盈利。盈利與否在一定期間內一目瞭然，而決策是否真正符閤商業倫理，就很難說瞭。決策者有時為此費盡思量，有時又會完全忽略之。這一章在對過程公正的“參與”“解釋”“明確預期”三要素的討論中收尾。這是個非常重要的提示。
——房瑩，斯坦福大學BING海外學習項目中國聯絡員

審時、深思、綜閤、分析、比較、溝通，當斷則斷，哪一個決策過程不是這樣“拍腦袋”呢？馬浩老師寓宏大於簡約之中，用俚語把難題的本質點明、點破、點透。曾身臨其境，真妙不可言，亦迴味無窮！
——馮天韜，山東省濰坊市奎文區人大常委會黨組書記、di一副主任

作為沉醉於馬老師課堂、癡迷於馬老師著作的一名管理決策者，總結其書可有三種讀法：
一氣嗬成，審視過往得失。閉戶開捲，精讀全書，運用馬老師跨學科、跨領域的獨到見解，評價過去決策成敗，發現枯燥理論與真實世界竟可以如此接近，決策的偶然實蘊含於必然之中！
秉要持本，解決當下危機。遭遇急情，摘讀重點。運用馬老師決策理論綜閤應用之法，融閤多種維度洞察情境製定決策，發現臨危不亂不僅靠的是決策者的個人智慧與心態，更需要理論指導撥雲見日！
浮光掠影，豐富未來儲備。閑暇之餘，隨意泛讀。將馬老師幽默與通俗的理論錶達，內化為自身對管理決策的領悟，發現本書的目的並不僅僅是提高和改善決策者的效率和有效性，還包括激發與嗬護決策者的學術素養與倫理情懷，使其由“決策者”過渡到“決策傢”。
——李懷勝，天津市亞倫投資發展有限公司董事總經理


人生就是一場曼妙的旅途。心智的成長、修為的提升，都是在對人性本質和真實世界的認知和把握中得以實現的，因學習而精進。商業環境變幻莫測，生死須彌盡在瞬間。創業者和企業管理者如何有效地決策並積極應對各種挑戰？馬浩老師以深厚的學識和獨到的見解，給予瞭大傢頗具現實性和實用性的諸多指導。本書匯聚瞭人生智慧之良多感悟與管理學研究的豐碩成果，萃精取華，融會貫通。字裏行間，我們無時無刻不感受到馬浩老師的博學睿智和通透灑脫。開捲有益，人生幸事。
——李靜，沃牛商業聯閤創始人

我和馬浩教授相識十幾年，從朗潤園格緻求學，到一起組織實施中糧集團行業領軍人物培養的“晨光計劃”。而我從信奉跨國公司的科學專業管理，到目睹和參與瞭一個個企業重大決策的實施過程，幸而比較早地明白瞭“問題經常不靠譜，數據更是會騙人”，沒有一直陷在管理理性的濕地。讀瞭馬浩教授這本融會中西管理理論與實踐的《管理決策》，你會發現直麵真實世界是如此睏難，眾多不確定因素和不可言狀的現實，都在影響著管理者的判斷，而每一個決策都是在不完整信息下做齣的。行動起來，拍對腦袋做決策，和馬浩教授一起行走管理決策的微妙之路。
——李士禕，中糧進口酒事業部總經理，中糧名莊薈國際酒業有限公司總經理

決策是領導力的核心要素之一，也是領導力的重要體現。決策包含兩個關鍵過程:一是判斷，即對問題與挑戰的梳理和判定；二是對策，即為瞭應對這些問題與挑戰所采取的措施與投入的資源。“房謀杜斷”既是世人對房玄齡和杜如晦這兩位貞觀名相的推崇，也一語道盡瞭決策工作的關鍵。杜如晦的判斷能力加上房玄齡的對策謀劃，正是決策工作的較優組閤。這兩件事情，可謂是任何一個領導者本質的工作，既是權力，也是責任。所謂權力指的是拍闆權，包括對問題判斷和方案選擇兩方麵的決定權（當然在“房謀杜斷”的情境下，zui後的決定權在唐太宗那裏）；所謂責任，指的是領導者在做齣上述決定後必須承擔由此引發的一係列後果。因此，權力大同時也意味著責任大。
由此也就産生瞭兩方麵的有趣問題：一是能力建設問題，即如何做到判斷盡可能準確、對策盡可能經濟有效？二是權力行使問題，即如何引導和保證一個組織在對問題的判斷和對策選擇的過程中盡可能有效地形成共識、采取行動，減少爭權奪利和扯皮推諉，同時堅守必要的底綫？相信這些問題是所有企業管理者每天都必須麵對的挑戰，同時也是他們終身修為的功夫。馬浩教授在《管理決策》一書中，對這些管理難題做齣瞭彆開生麵的解讀和迴答，令人耳目一新。從個體到群體，從目標到過程，從情境到方法，從底綫到體係，針對這些決策科學的重要課題，本書都分彆從理論與實踐兩個層麵進行瞭闡發，有趣有料，富於啓發。這不僅僅是一本管理學教科書，而且是馬浩教授在與國際管理學大傢和國內外企業學員長達二十多年的切磋互動過程中總結提煉齣來的決策科學實踐體係，值得所有的企業管理者研習交流，相信讀者定會開捲有益。
——梅德文，北京環境交易所總裁

有幸在北大的“管理決策”課堂上得到馬浩教授的親自教誨，讓我領略到真正將中西方管理理論融會貫通的管理學大傢的風采。而《管理決策》一書正是馬老師畢生學術精髓的體現。這本書將管理學領域的理論、概念之間的邏輯關係，前所未有地用清晰直觀的語言加以係統的錶述，從而撥開睏擾管理實踐者的重重迷霧，澄清瞭大量似是而非的混淆誤區。作為企業的zui高決策者，非常有必要深入閱讀這本書。本書的價值，在於它絕對不同於眾多的機場讀物，而是真正能夠解釋企業傢所麵臨的管理問題，給齣清晰的思維框架，指齣明確的思考方嚮。
——孫雷，睿符品牌集團董事長


馬浩老師的管理思想有著鮮明的特點，這些特點歸結起來就是兩個字：智慧。馬老師有一句名言，叫做“決策就是拍腦袋”。一開始我們怎麼也想不通，為什麼決策就是“拍腦袋”呢？“拍腦袋”不是我們一直批評和嘲諷的官僚主義和做事馬虎的行為嗎？實際上他是用這句話來引齣管理決策的一係列話題，提醒管理者不要過於迷信所謂決策的科學與理性，而要關注其中的陷阱與誤區，重視決策的諸多約束性因素，並進行正確有效的應對。在我看來，馬老師的管理決策思想處處體現著中國人的中庸之道的智慧。一是把握“度”的藝術：科學性與藝術性、理性和非理性、原則性與靈活性等管理決策中的矛盾如何整體把握、綜閤平衡？二要講究“權”的謀略：客觀的因素、主觀的因素、內部的因素、外部的因素、經濟的和市場的因素、政治的和社會的因素、個人的與團隊的因素、現實的和未來的因素，等等，關鍵在於權衡利弊得失、輕重緩急。三是追求“和”的境界：麵對和而不同，追求和閤而生，達成內在與外在、主觀與客觀、內部與外部的和諧統一，同生共長。
——熊嚮清，中國人民財産保險有限公司教育培訓部總經理

目錄

第一章 決策個體：有限理性乃常態
第二章 決策團隊：群體與個體關係
第三章 決策目標：關鍵是問題定義
第四章 決策過程：政治與權力應用
第五章 決策情境：復雜與不確定性
第六章 決策方法：漸進的摸索探尋
第七章 決策底綫：倫理道德的約束
第八章 決策總覽：多視角綜閤應用

精彩書摘

群體決策中精英與群體的關係

倚重精英：彆拿諸葛亮不當乾部

俗話說，“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，甚至“賽過諸葛亮”。這種說法，很多人也許會認為話糙理不糙，縱然貌似誇張，畢竟有些道理。其意大抵是說眾人的集體纔智往往會高於任何個體，無論該個體如何聰慧機敏、精明強乾。因此，決策需要發動大傢，群策群力。果真如此嗎？未必！上述俗語中名狀的情形發生的可能性當然存在。而三個臭皮匠永遠也頂不上一個諸葛亮的境況則亦是屢見不鮮，甚至可能更為常見。因此，偏執地認為集體智慧必定高於個人決斷或者可以替代個體的決斷，則無疑是誇大瞭集體智慧的作用，並同時低估瞭個體智慧與專長在管理決策中的不可或缺性。

皮匠與諸葛亮各自“暴強”

首先，至少存在這樣一種可能性：皮匠與諸葛亮的智慧高能點是針對不同任務環境和活動領域的，屬於完全不同的類型，因而在其功能上不可能互相替代。如此，在諸葛亮擅長的領域裏(比如軟件開發)，三百個臭皮匠(比如不通技術的行政管理者)信誓旦旦地赤膊上陣，也抵不上一個諸葛亮。同樣的道理，在皮匠們專長的領域裏(比如掄錘砸綫、修鞋補包)，三個諸葛亮也可能比不上一個臭皮匠。所謂術業有專攻，隔行如隔山。不可相提並論，難以互相比較。諸葛亮不會當皮匠，皮匠不敵諸葛亮。各有絕活，兀自“暴強”。無謂攀比，兩敗俱傷。決策的正確與否，在很大程度上取決於判斷的質量。在不同的決策領域，由該領域的專傢“拍腦袋”決策，方為上策。誰該乾啥就乾啥，而不是事事共同討論，或者乾脆讓外行做決策，讓團隊成員做自己並不擅長的事情。試想如下假設之場景：

哈佛大學：“為瞭加強愛國主義教育並提高學生的綜閤素質，新生一律參加一個學期的軍訓。”
學生：“我要是衝著軍訓來上大學的，早就直奔西點軍校瞭！”
西點軍校：“孫子曰，兩軍交鋒，得算多者勝。為軍者不可不算。哪位的高等微積分科目不及格就不準畢業！”
學生：“您饒瞭我吧！我要是微積分玩兒得轉，早去加州理工大學瞭！”

皮匠和諸葛亮皆不敵泥瓦匠

將領域專攻與專業限製的道理想通瞭，也可以幫助我們避免把諸葛亮和皮匠拿到各自強項領域之外的第三方領域去比較。比如說，隨便找一個體育教練和一個包工頭，讓他們比賽唱卡拉OK，很難在事前係統地預測和斷定誰輸誰贏。從技術上來說，他們各自的行業專長都與所比試的科目沒有直接關係。從社會實踐而言，二者齣沒娛樂場所的機會大概也是旗鼓相當、半斤八兩。這就好比讓皮匠和諸葛亮一起比賽當泥瓦匠，基本沒有什麼意義。我們也許不知道誰砌牆的本事更大，但我們大概會知道無論皮匠還是諸葛亮在砌牆時都不敵泥瓦匠。誰在自己專長的領域之外賣乖，都是扯淡。試想如下假設之場景：

周瑜：“既生瑜，何生亮？！”
諸葛亮：“到處都是泥瓦匠，為什麼非要我當泥瓦匠？！”
劉備：“諸葛同誌，你敢不服從分配？把你下放到三綫廠中去！”
泥瓦匠：“本來就已經僧多粥少瞭，怎麼又來一個光說不練的？”
諸葛亮：“我也沒辦法，這年頭都講究跨界人纔、一專多能。”
人力資源部：“你要爭當諸葛亮們當中最好的泥瓦匠、泥瓦匠中最好的諸葛亮！”

皮匠乃是局部諸葛亮

在某一任務環境下，如果皮匠與諸葛亮的智慧是可以替代的，則上述俗語可能會成立。皮匠們可以通過其智慧組閤模擬諸葛亮。比如，某一個管理問題，可以由三個專長領域較窄的專傢共同解決。經過他們若乾天正規係統的分析和研究之後，問題得到解決。而同一個問題，也可以由經驗豐富的管理高手(真正的諸葛亮們)在五分鍾內靠豐富的經驗和敏銳的直覺搞定，而最終結果完全相同，可謂殊途同歸。此時的皮匠們其實是整體諸葛亮不同局部的構成要素。道術可能不同，資質可能各異，但團隊纔能的互補可以避免任何單一成員纔技之不足，從而可以集體替代多麵手諸葛亮的復閤纔能。然而，縱然二者的結果一樣，諸葛亮仍然顯得技高一籌、及時迅捷。

比如，世界著名的設計公司IDEO，其設計團隊通常會由工程師、藝術人員、心理學傢等多重纔能的人構成。這樣的人纔結構和纔藝互補，可以盡可能地使設計決策在多方麵閤乎潛在用戶的需要。然而，即使在這樣的多兵種團隊中，往往也會有某些高手，比如身經百戰、經驗豐富的主設計師或者團隊主管，見多識廣、技高一籌。他們通常可以比彆人更加迅捷地對許多問題進行有效的判斷，果敢拍闆，而且命中率較高。試想以下假設之場景：

諸葛亮：“決策就是‘拍腦袋’！”
局部諸葛亮們：“科學決策離不開！”
總設計師：“不爭論！”
局部諸葛亮們：“有什麼瞭不起的？條條大路通羅馬。”
諸葛亮：“夥計，時間不等人呀！”
總設計師：“讓一部分問題率先得到解決。”

皮匠乃是預備諸葛亮

如果皮匠與諸葛亮的智慧是完全同質的，隻是在量上存在區彆，則上述俗語也可能成立。前提是，皮匠們的智慧是可以綫性疊加或相互激發放大的，因而可以在總量上超齣諸葛亮的智慧水準。這時的皮匠則可以被認為是小諸葛亮、預備諸葛亮或者見習諸葛亮。其實，皮匠之說，大概隻是謬傳。原本用來與諸葛亮比較的是與“皮匠”諧音的“裨將”(副將之意)。幾個小徒弟，道行相加，可能會高於師傅。然而，遺憾的是，上述情形的前提通常是很難滿足的。力量可以疊加，而智慧則是難以疊加的，大多是在某一特定水平下同質性的重復。所謂“一個好漢三個幫”，好漢多瞭更適閤打群架，並不能提高智慧的絕對值。

如果每個皮匠的個體智慧水準都遠遠地低於諸葛亮的智慧水準，則會齣現諸葛亮一枝獨秀、鶴立雞群的局麵。此時，存在如下的可能性，那就是無論皮匠們的集體智慧如何疊加、激發、放大，都無法達到某種臨界點或者關鍵聚集度，因而其智慧總量集閤也無法趕超諸葛亮。此時皮匠們的集體智慧，不敵諸葛亮一人的智慧。即使將諸葛亮與皮匠放在一起作為一個統一的集體來考察，個體的平均智慧水準也注定要低於諸葛亮個人的智慧水準，但應該會高於諸葛亮以外所有皮匠的平均水準。

如此，恰恰是由於諸葛亮的參與，整個集體智慧的水準比原先得到瞭提升，而不是集體的智慧蓋過瞭諸葛亮的個體智慧。如果皮匠們足夠多，則集體的平均智慧水準就幾乎完全接近於皮匠們的平均智慧水準。諸葛亮，作為統計上的離散點，則是勢單力孤，被迫嚮低水平迴歸，“泯然眾人矣”。此時的所謂集體智慧，便無法逾越或者替代諸葛亮作為該集體中最優秀個體所具有的高超智慧。

俗話說：“韆軍易得，一將難求。”
俗話又說：“你就是渾身是鐵，又能打幾顆釘子？”
諸葛亮：“打仗不是打鐵！哪那麼多俗話？！”
管理學傢：“讓各自領域最高水平的專傢來決策，而不是簡單地依據大多數人的意見行事或者無論什麼事情都讓大傢參與一下。”
皮匠們：“憑什麼呀？肉食者鄙。群眾智慧大無邊！”
卡萊爾：“我不相信一群愚笨之徒的集體智慧！”

筆者認為，通常情況下，諸葛亮是不可替代的。所以，請不要老拿皮匠說事兒。一句話，團隊中精英的判斷通常是無可替代的。


我不害怕由綿羊率領的雄獅大軍；我害怕由獅子統領的綿羊隊伍。

亞曆山大大帝

前言/序言

有關管理決策的書籍和文章，可謂汗牛充棟，洋洋大觀。但對於管理決策者真正有用的，大概比例甚小，甚至少得可憐。希望這本書能夠算是一本，可以勉強登堂入室，裝模作樣。這本書直麵真實世界，不是我們希望看到的或者認為原本應該是的那個理想世界，而是我們每天必須切身應對的那個不夠完美的、不盡如人意的、充滿瞭復雜性和不確定性的真實世界。如此，我們探討的不是管理決策者在理想狀態下應該怎麼做，而是大傢在現實中實際在怎麼做，並期望能夠幫助管理決策者在基本無須改變現有約束條件的前提下把事情搞定，實現目標，完成使命。本書的主要內容，可以基本概括為三大核心問題。

如何理解和看待管理決策者的有限理性？
怎樣應對決策情境的復雜性和不確定性？
如何洞察並應對決策的社會與政治過程？

如果你是管理決策者或者相關人士，已經比較係統地接觸瞭赫伯特·西濛（Herbert Simon）、詹姆斯·馬奇（James March）、查爾斯·林布隆（Charles Lindblom）、詹姆斯·布萊恩·奎因（James Brain Quinn）、巴瑞·斯濤（Barry Staw）、卡爾·崴剋（Karl Weick）、格雷厄姆·埃裏森（Graham Allison）等學者關於組織與管理決策的各類原版論著，也許你沒有必要讀這本書。可以說，本書裏的東西基本上都不是我的原創，也不一定都經過實證研究的檢驗或者證僞，而隻是我傾嚮於信奉與推介的東西，一個在管理學領域浸淫瞭三十多年的管理學教授個人所偏愛的東西。僅此而已。當然，書中肯定有我自己獨特的解讀、演繹和發揮。

如果你讀到的西濛或者馬奇等人的論著隻是質量參差不齊的中文翻譯版之類的貨色，我勸你還是看一看這本書——至少能讓你看懂。對管理學的領悟、對英文文獻的把握、中文辭章的功底，筆者在這三方麵至少都還能夠勝任擔當。這一點，筆者還是些微有點自信的。否則，也不敢這麼大膽地齣來鬍言亂語，混淆視聽。此前，筆者就已經推齣瞭《決策就是拍腦袋》和《管理的偏見》等貌似離經叛道的言論瞭。

如果你是工程師或者技術人員，習慣於用數據說話，迷戀於用最優化的方法解決問題，你可能會看不慣本書中描述的現象及其背後的道理。但如果你想要在企業裏有所成就，就必須理解你的管理者們如何思考和應對問題，學會察言觀色，包裝自己，談判溝通，尋找契機。決策靠的主要不是你擅長的決策樹、綫性規劃、馬爾科夫過程、貝葉斯模型。除非你是超凡的技術發明天纔，有資格糞土西裝革履和管理！

自從1996年在美國首開MBA

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管理是一門藝術，也是一門科學

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