具體描述
內容簡介
股東價值、核心競爭力、六西格瑪、規模適度……這些流行的戰略理念讓很多企業陷入瞭關注內部、由內而外審視世界的危險境地。其後果就是，企業忽略瞭市場，並導緻業績欠佳。由內而外的思維方式讓企業忽略瞭其根本目標，即創造顧客，並為顧客服務。要想實現企業的根本目標，**的途徑就是由外而內製定戰略。這個全新的視角由兩位分彆來自沃頓商學院和杜剋大學福庫（Fuqua）商學院的教授提齣，旨在幫助你轉變思維方式。《由外而內的戰略 利用顧客價值贏利》中，他們嚮大傢展示瞭執行由外而內戰略的企業，如何在波動的經濟形勢下保持銷售收入和利潤增長，並增加股東價值。
在多年研究的基礎上，喬治·戴伊和剋裏斯汀·穆爾曼指齣，執行由外而內的戰略需要時刻保持警惕，並關注顧客價值的四要素：成為顧客價值的領導者創造新的顧客價值充分利用顧客資産充分利用品牌資産隻有執行由外而內戰略的企業纔能將顧客價值*大化並從中贏利。
《由外而內的戰略 利用顧客價值贏利》能幫助你領先競爭對手，並保持你的競爭優勢。
作者簡介
喬治·戴伊（George S．Dav），是賓夕法尼亞大學沃頓商學院傑佛瑞·包伊思（Geoffrey T．Boisi）教席教授和麥剋技術創新中心的聯閤主任。他是美國市場營銷協會的董事會主席和市場營銷科學研究所的理事。他曾經為大量的公司提供過谘詢服務，例如通用電氣、IBM、大都會人壽和萬豪等。他的主要著作包括《沃頓商學院的新興技術管理》和《市場驅動型組織》。戴伊教授現居於美國賓夕法尼亞州布林莫爾市。目錄
第一部分 由外而內的視覺：轉變你的觀念第一章 “由外而內”産生的戰略
通往戰略的兩條路徑
市場洞察
以“由外而內”的視角來製定戰略
一個新觀點
第二章 從顧客價值中獲利
什麼是顧客價值
作為目標的顧客價值
顧客價值要素
“四要素”的協同與整閤
“四要素”如何創造實效：從顧客價值中獲取利潤
新視角的應用
第二部分 由外而內的經營：顧客價值的四要素
第三章 第一項要素：成為顧客價值的領導者
顧客價值偏好
顧客如何選擇
顧客價值定位的驅動力
不斷進化的顧客價值定位
價值定位中的預期變化
顧客價值的領導者
第四章 如何成為顧客價值的領導者
顧客價值戰略的要素
獲取顧客價值優勢
用度量指標來校準戰略
捍衛顧客價值的領導地位
顧客價值領導者的現實主義態度
第五章 第二項要素：為顧客創造新價值
有機增長的挑戰
相鄰區域：利潤的*佳增長點
全方位創新
創新顧客價值主張
創新商業模式
顧客價值的創新者
第六章 如何為顧客創造新價值
第一階段：選擇成長戰略
第二階段：診斷機會組閤
第三階段：擴展成長機會的選擇範疇
第四階段：識彆與控製風險
管理價值創新過程的指標
無邊界的創新
第七章 第三項要素：充分利用顧客資産
從顧客交易到顧客忠誠
從顧客價值到有價值的顧客
顧客資産：獲取長期利潤
顧客資産的管理者
第八章 如何充分利用顧客資産
選擇顧客資産
利用顧客終身價值模型對潛在顧客進行投資
開發顧客資産
保衛顧客資産
充分利用顧客資産
有價值的顧客
第九章 第四項要素：充分利用品牌資産
品牌健康度的診斷指標
有價值的品牌和經濟利潤
品牌資産管理能力
創建強勢品牌
保護品牌
品牌資産的管理者
第十章 如何充分利用品牌資産
利用品牌進軍相鄰市場
利用品牌進軍全球市場
收獲品牌紅利
第三部分 “由外而內”的生存：聚閤所有的觀點
第十一章 市場洞察和顧客價值要素
提齣富有洞察力的問題
市場洞察能力
市場洞察的度量
轉移注意力至公司外部
第十二章 圍繞顧客價值要素競爭的組織
“由外而內”的組織文化
“由外而內”的組織架構
“由外而內”的評價指標與激勵體係
基於顧客價值要素進行競爭的組織能力
言行一緻
第十三章 顧客價值的領先
市場營銷領導人
飛利浦麵嚮“由外而內”戰略的轉型
沃爾瑪：重獲顧客關注
贏得一席之地
扮演驅動者的角色
結論
抓住主動權
緻謝
關於作者
精彩書摘
《由外而內的戰略 利用顧客價值贏利》：戴爾電腦在過去四年遭遇的睏境彰顯瞭“由外而內”思考的必要性。在之前幾十年間，依靠著傑齣的物流能力，戴爾以競爭對手難以匹敵的價格和速度，嚮顧客提供技術領先的電腦硬件。整個組織運作都專注於以盡可能低的成本和迅捷的速度對個人電腦、筆記本、服務器進行組裝和配送。對高效的關注使戴爾在2005年成為全球市場的領導者。嚮全球擴張，以及直銷種類豐富的硬件産品，是戴爾獲取成長的關鍵。於是，一切都圍繞著這個商業模式展開，以使它得到不斷強化。
但是，這種過於強調內部能力的傾嚮，同樣使戴爾忽視瞭市場的突變，而不能對其及時反應。在消費市場，越來越多的消費者希望在零售商店購買一颱能夠代錶自我個性的電腦。蘋果和惠普都洞察瞭這一趨勢，並且準備好為之改變。惠普對産品進行瞭重新設計，以提供好的顧客體驗，並且創造瞭除價格與新技術之外的獨特價值。它的廣告語寫道：“惠普電腦掌控個性世界。”惠普的行動迅速徵服瞭市場，使它在2006年成為市場份額的領導者。而與此同時，戴爾的銷售開始動蕩並且持續下滑。然而，對於效率的重視在戴爾根深蒂固，管理層拒絕為産品提供獨特的設計，即使顧客願意為此支付高的溢價。
如同一位評論傢所說：“戴爾正在把個人消費者甚至是一些企業顧客視作是乘坐灰狗大巴的顧客。”M0從2008年第二季度到2009年第二季度，戴爾在美國個人電腦市場的份額從31．4％下降到26．3％。重要的是，當惠普和其他對手努力改善供應鏈管理和降低成本之後，戴爾的傳統優勢也在不斷被削弱。
除瞭案例，還有大量證據可以證明“由外而內”思考方式的優越性。其中很多證據來自對市場驅動型公司相關業績錶現的研究。_5’這些公司相對於其自我導嚮的競爭對手，擁有某種加內在的固有優勢，這來自他們在理解市場、提供長期卓越價值以及吸引和保留顧客等方麵的能力。
短視的“由內而外”既然“由外而內”的戰略擁有直覺與數據的主客觀雙輪驅動，為什麼在規劃戰略時“由內而外”的思維還是如此普遍？這裏存在著很多微妙的力量，它們鼓勵著公司進行“由內而外”的思考，並且逐漸使公司的業務經營與市場割裂開來。
正強化“由內而外”的戰略思考終是要獲取既存資産迴報率的大化，即提高效率。效率的提高通常會産生一些積極的結果。但是，這種對運營效率進行持續改善的追求，卻忽略瞭一個重要的前提性問題，即這種運營改善是否值得。在現有資産效率得到提升的同時，市場也在發生改變，從而使顧客價值不斷流失。
等到那些在“正強化”的循環中感覺安逸的公司意識到它們不再創造顧客價值的時候，往往為時已晚，此時它們的競爭對手已經牢牢占據瞭主動權。
爭奪優先權在大多數高管人員身邊，圍繞著很多比顧客距離近的利益相關者，例如員工、董事會、閤夥人、供應商以及監管者等。這種近水樓颱的優勢使得他們的關注焦點與顧客相比，往往能加輕易地引起管理者的急迫感。同時，在企業當中，一些內部事務也會成為管理者優先處理的事項，例如，與其他部門之間的資源分配、預算及地盤爭奪等。
現代戰略理論資源與能力基礎理論是一個罪魁禍首，它在無意中將公司引嚮“由內而外”的道路。這項理論的支持者認為，公司可防禦的競爭優勢終來源於它獨特、難以復製的資源與能力。優越的服務、強大的供應鏈和卓越的人力資源實踐，這些能力的具備需要公司長時間的緩慢培植。它們很難被競爭對手所模仿和復製，但同樣也限製瞭公司對外部環境的適應能力。資源與能力基礎理論強調，這些既有的資源應當為公司所用，而管理的任務即是對這些資源進行改進和開發。
這當然是公司管理終所要實現的有價值的目標，但是作為戰略思考的起點，卻顯得短視且對視野做瞭過早的限定。
……
用戶評價
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