　　《6S管理现场实战全解》用来自于企业一线现场的大量真实案例、以简洁通俗的语言，全面、详细、具体地阐述了6S管理活动的实施方法、推进工具及原理，并配以丰富的图表工具和现场照片。同时根据大量的企业推进参考事例，深入分析当前中国推行6S的现状，并阐述处理问题的方法步骤，有章可循，有据可依，方便实用；并在网络上提供包括大量现场实例照片和推进过程中运用的标准、制度、表单，购买本书的读者可拿来即用，是一本不可多得的6S管理实战指导工具。

前言
第一章重新认识6S
1.1再看我们的现场
1.1.1观察是推进6S管理的第一步
1.1.2没有实施6S管理的现场
1.1.3实施了6S管理的现场
1.2改善陷入误区的6S现场
1.2.1陷入误区的6S现场
1.2.2用精益生产的目光审视6S的行为
1.2.3推进6S管理的目的究竟是什么？
1.2.4增加6S管理实施的深度
1.36S管理在现场管理工作中的地位
1.3.16S管理是一种基础管理方法
1.3.2摆正推进6S管理的心态
1.3.3从日本品质的崛起来看6S管理的效能
第二章 6S推进中的意识障碍
2.1清扫现场之前，先清洗大脑！
2.1.16S活动推进过程中领导重视不够
2.1.2员工和基层管理干部有抵触情绪
2.1.3多方面深入开展6S的教育培训工作
2.26S管理是全员参与的活动
2.2.16S管理是全员参与的现场管理工作
2.2.2办公室人员支持现场的改善
2.2.3搞运动，缺乏坚持
2.2.4自己动手
2.3处罚不是解决问题的好办法
2.3.1发现问题是为了改善
2.3.2处罚强度与工作积极性的关系
2.4脚踏6S实地，企业就会稳步前进
2.4.1您是用铅笔还是用圆珠笔来管理企业？
2.4.26S管理推进中的清醒剂
第三章 6S推进的关键点
3.1整理中深究产生不要品的原因
3.1.1第一个S（整理）的概念
3.1.2进行整理的要点
3.1.3整理中的必要与不必要标准的制定
3.1.4养成每天循环整理的习惯
3.1.5深究产生不要品的原因，杜绝多余物品
3.2简洁、清晰、易于归位的整顿
3.2.1第二个S（整顿）的概念
3.2.2进行整顿的要点
3.2.3整顿应实现的效果
3.3清扫中的全面点检
3.3.1第三个S（清扫）的概念
3.3.2进行清扫的要点
3.3.3清扫即点检
3.4清洁是标准、制度的建立和执行
3.4.1第四个S（清洁）的概念
3.4.2清洁的实施要领
3.4.3标准、制度的执行
3.5习惯是培养教育出来的
3.5.1第五个S（素养）的概念
3.5.2素养的实施要领
3.5.3如何培养教育出好的习惯
3.6安全重在预防
3.6.1第六个S（安全）的概念
3.6.2制订安全防范措施的依据和原则
3.6.3安全为何重在预防
3.6.4安全从班组抓起
第四章进行6S管理深化的技巧
4.16S推行步骤的改善
4.1.16S管理办法推进的十大步骤
4.1.26S管理推进中的要点
4.26S管理活动的简约化
4.2.1减少6S管理活动手册的发放范围
4.2.2宣传要简单化
4.2.3工作要常态化
4.2.4推进方式与ISO 9000的不同
4.2.56S检查方式的改善
4.2.6考核方法的简化
4.36S管理改善的切入点
4.3.1少花钱的地方
4.3.2不费力气就立即能见效的地方
4.3.3能减少员工劳动强度和劳动量的地方
4.3.4新厂房建设和旧厂房改造时
4.4库存认识的深化
4.4.1库存的“好处”
4.4.2虚假的“零库存”
4.4.3对库存应当有更深入的认识
4.4.4库存改善方法和事例
第五章 6S推进十大工具的妙用
5.1工厂的全面"洗澡"运动
5.2定置管理法
5.3目视管理法
5.4定点摄影
5.5红牌作战
5.6改善手法（改善提案制度）
5.7PDCA循环
5.8看板管理法
5.9十分钟教育(班前、班后)
5.10小团队活动
第六章全员参与的6S改善活动促进变革
6.1改善——简单的名词、复杂的内涵
6.1.1改善的原因
6.1.2认识改善的角度
6.1.3改善无大与小之分
6.1.4改善无本职与非本职之分
6.2全员参与是改善得以推进的基础
6.2.1人人都是改善的参与者
6.2.2改善是我们共同的需求
6.3改善的十条基本精神
6.3.1抛弃僵化固定的观念
6.3.2过多地强调理由，是不求进取的表现
6.3.3立即改正错误，是提高自身素质的必经之路
6.3.4真正的原因，在“为什么”的反复追问中产生
6.3.5从不可能之中，寻找解决问题的方法
6.3.6只要你开动脑筋，就能打开创意的大门
6.3.7改善的成功，来源于集体的智慧和努力
6.3.8更应该重视不花大钱的改善
6.3.9完美的追求，从点滴的改善开始
6.3.10改善是无止境的
6.4改善的思路
6.4.1改善的积极心态
6.4.2如何打开改善的思路
6.4.3广义的节能观念
6.4.4从改善的事例看问题
6.4.5班组长在6S现场改善中的作用
6.4.6在日常工作中清除无效劳动，不断改进生产
6.4.7改善的过程是有风险的
6.5员工应该从企业的改善发展中获益
6.5.1要让员工与企业共同发展
6.5.2员工如何享受改善的成果
第七章 6S管理的深化——大力推进精益生产
7.1制造业在生产管理方面存在的问题
7.1.1基础6S管理方面
7.1.2生产运营与生产现场方面
7.1.3品质管理方面
7.1.4管理气氛及人员能力方面
7.2精益生产基本知识
7.2.1精益生产历史
7.2.2精益生产方式的优越性及其意义
7.2.3精益生产管理方法上的特点
7.2.4精益生产与大批量生产方式管理思想的比较
7.2.5精益生产的要求和具体表现
7.3如何在企业中实施精益生产
7.3.1优秀的人力资源（HR）管理体系
7.3.2完善的改善管理体系
7.4实施精益生产能够带来的收益
7.4.1组织文化收益
7.4.2经济效益收益
7.4.3员工素质收益
7.5实施精益生产的一些关键问题
7.5.1推行精益生产管理的关键点
7.5.2精益生产与成本管理
参考文献

前言/序言

　　由于经常要进行6S管理的培训和咨询工作，到过国内很多企业进行现场调研、诊断、培训和咨询，看到一些已经推进6S管理数年的企业现场非常干净、整洁，工厂内外6S推进的标语、口号到处张贴，似乎人人皆知，负责陪同我们进行现场调研、诊断的工作人员，满嘴的6S术语，看样子，6S工作已深入人心，但真正深入企业的实际现场查看时，我们却发现在这些干净整洁的背后，隐藏着不少没有暴露的问题。
　　中国的企业受日资、韩资及欧美企业的影响，从沿海地区逐步到内地，开始实施6S管理已经很多年了，但大多数企业仍然停留在一个较低层次的推进阶段。大部分企业的6S管理仅仅停留在喊喊宣传口号，挂几幅标语，做做清洁、整理物品、画些定置线，再搞几张光亮的看板这个层次上，没有充分认识到6S管理实施的真正目的和作用，仅仅是在做表面文章，尚不知推进6S管理必须深入到成本、质量、效率、安全、士气这个层次。企业在表面光彩照人的背后，却存在着巨大的浪费。这种6S管理只是一种增加成本的6S管理，它不仅会给企业带来沉重的负担，更会给企业的员工带来消极的影响。员工们痛恨这种花大钱做面子，不讲究实效的、带有官僚主义作风色彩的6S管理。
　　有这样一组数据资料，在2001年11月，日本东京经济委员会对东京地区所有成功推行了5S（6S）管理的企业进行了一次细致的调查分析，调查的结论是：员工的劳动量平均下降了35％，劳动强度平均减轻了61％，机器故障平均减少了86％，而企业效益平均增加了17％。请注意，所统计的企业都是成功推行了5S（6S）管理的企业。透过这组数据，我们可以体味一下一个企业推进5S（6S）应有的本意。
　　我们不能搞形式上的6S管理，应该把它切实融入到日常管理中去，形成一种企业文化，从而提高企业的市场竞争力。
　　不懈地开展6S管理工作，推行的是一种理念，强化的是一种态度，追求的是实际效果，绝不能把推行6S管理当成走过场，上有政策下有对策地应付，导致6S变成只是搞卫生、大扫除、画线一样，走入形式主义的误区。
　　我们希望看到的6S管理就像一个穿着时尚外衣的身体强壮的男子，我们不仅要看到他时尚的外衣，更要看到他强健的体魄，6S不仅给企业带来阳光的外表，更是企业业绩强有力的支撑，身体是革命的本钱呀！
　　本书的读者对象主要是已经开展了6S管理的企业和个人，是已经深陷6S“泥潭”而不能自拔的6S管理推进者们，当然，对那些刚刚起步开始实行和准备实行6S管理的企业，本书也是他们少走弯路的指南。考虑到新进入6S管理大门的企业，本书运用了大量的企业推进6S管理的实景图例，同时，也对6S管理的基础理论和推进工具的运用进行了一定的描述。
　　本书的观点是笔者在多年亲历的6S管理推进过程中阶段性的经验总结。“没有最好，只有更好”是6S现场改善的精髓，这也是笔者想通过本书告知6S管理推进者的一句良言。随着时间的推移和6S管理方法深入持久地开展，我们定会对6S管理有更为深刻的认识，那时，我们又会有新阶段的经验总结，到时，也再次奉献给大家。
　　在网络上提供有大量的现场6S改善实例照片，这些照片90%是笔者亲临企业现场做改善指导的记录，它们或许不是最优秀的现场记录，但都是企业在推进6S管理过程中改善的一个阶段的反映，对我们每一个企业的6S管理活动推进都有或多或少的指导意义，同时，还提供一些在推进6S管理过程中要运用到的标准、制度、表单供大家下载参考，从而减少推进难度，加快推进速度，提高推进质量。
　　姜明忠

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