　　彼得·德鲁克（Peter Drucker，1909年—2005年），被誉为“现代管理学之父”与“管理大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位。他在《哈佛商业评论》发表了近30篇文章，本书收录的《自我管理：你的职场上限究竟在哪里》是《哈佛商业评论》创刊以来重印次数*多的文章之一。

　　克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen），哈佛商学院教授，“颠覆性创新”理念的*创者。代表作为《创新者的窘境》和《创新者的解答》。

　　罗伯特·奎恩（Robert E. Quinn），密歇根大学罗斯商学院组织与管理学教授。

　　罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan），哈佛商学院管理学实践教授。

　　丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman），领导力情商大师，著有《情商》。

　　斯图尔特·弗里德曼（Stewart D. Friedman），沃顿商学院的管理学实践教授。

　　舒曼特拉·高沙尔（Sumantra Ghoshal），英国高级管理研究院研究员，伦敦商学院战略学与国际管理学教授。

　　海克·布鲁赫（Heike Bruch），瑞士圣加仑大学领导艺术教授。

精彩书评

　　《哈佛商业评论》之所以赢得专业，不仅是教会企业管理者“怎样正确地做事”，还在于探讨和定义“什么是正确的事”。联想控股伴随着中国30多年改革开放一路成长，就是通过不断的实战，以及从诸如《自我发现与重塑》《大师十论》《什么造就了领导者》这个系列的文章中汲取较新的管理理论和知识，同时总结提炼自己的管理思想和方式方法。

　　——柳传志，联想控股董事长

　　“哈佛商业评论·管理必读”这套管理丛书的文章在世界各地经历了不同读者长时间的研究和实践检验，是公认的全球商业管理的经典之作，饱含了超过时代的管理智慧，称之为“管理*经”也并不为过。

　　《自我发现与重塑》《大师十论》《什么造就了领导者》这套管理经典丛书是所有试图在未来市场竞争中胜出的企业家必读的管理精华，亦是致力于全球发展的中国新一代管理学院和商学院教师及学生们*需要扎实学习的基本管理思想和思考框架。

　　——钱颖一，清华大学经济管理学院院长

　　无论文化与技术如何变迁，人性始终不变，而管理的本质终究是人的发展与成长——因而“哈佛商业评论·管理必读”与今日世界紧密相关，在时代巨变中始终绽放着智慧之光。

　　——殷阿笛（Adi Ignatius），《哈佛商业评论》出版集团总编辑

精彩书摘

　　商业智慧：你要如何衡量你的人生

　　How Will You Measure Your Life·

　　作者：克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）

　　在《创新者的窘境》出版前，我曾接到来自时任英特尔董事长安迪·格鲁夫（Andrew Grove）的电话。格鲁夫读过我早期关于颠覆式创新的一篇论文，想让我向他的下属讲讲我的研究，以及这套理论对英特尔的启示。我兴奋地飞到硅谷，如约到达会面地点，结果格鲁夫却说：“你看，出了点儿状况。我们只能给你10分钟时间，直接给我们说说，你那套颠覆式创新的模型对英特尔来说意味着什么。”我回答说我做不到，至少需要30分钟来解释这套模型，因为只有了解了模型之后，针对英特尔的分析才有意义。我讲解了10分钟后，格鲁夫打断了我：“听着，我已经了解了你的模型，直接告诉我们它对英特尔的价值是什么。”

　　我坚持说，我还需要10分钟讲述颠覆式创新在钢铁等不同行业的发生过程，好让格鲁夫及其团队理解颠覆式创新的运作原理。我向他们讲述了纽柯（Nucor）钢铁公司和其他小钢铁厂如何颠覆了最低端的钢筋和螺纹钢筋市场，然后逐步向高端延伸，击败了传统的钢铁业巨头。

　　在我讲完了小钢铁公司的故事后，格鲁夫说：“好，我懂了。颠覆式创新对英特尔而言意味着……”他接着清楚地阐述了公司将发布赛扬处理器的计划，作为抢占低端市场的战略。

　　自那之后，我曾无数次回忆起这段往事。要是我当初一味地告诉格鲁夫，他应该重视微处理器业务的话，我恐怕当场就被“干掉”了。相反，通过告诉他如何去思考而不是该思考什么，他自己得出了我视为正确的决定。

　　这段经历给我带来了深远的影响。每当有人问我该怎么做时，我很少直接给出答案，而是将问题融入我的一个模型中。我会描述模型在截然不同的行业中运作的过程，然后对方会说：“好，我懂了。”而且他们自己得出的结论，比我能给出的更深刻。

　　我在哈佛商学院教授的课程，是帮助学生了解何为好的管理理论，以及它们是如何产生的。为此，我会借助不同的模型或理论让学生从多维度了解，一位领导者是如何激发创新和推动企业发展的。在每堂课上，我们都会审视一家公司，利用这些理论来分析这家公司目前的局面是如何形成的，以及为了达到想要的结果，该采取哪些管理举措。

　　在最后一次课上，我会要求学生利用所学，为以下三个问题提供令人信服的答案：第一，我如何确保在职业生涯中感到快乐？第二，我如何确保与配偶及家人的关系成为持续幸福的源泉？第三，我如何确保不陷入牢狱之灾？尽管最后一个问题听上去像是在开玩笑，但我是认真的。我当年在牛津大学就读的班级中的所有同学都获得了罗德奖学金，但32个人里两人坐过牢。安然（Enron）丑闻的涉案人之一杰夫·斯基林（Jeff Skilling），是我在哈佛商学院的同班同学。他们都曾是好人，但他们人生中的一些事情让他们误入歧途。

　　在学生讨论这些问题的答案时，我用自己的人生经历作为案例，向他们阐释该如何利用课堂所学，来帮助自己做出人生的三个关键决定。

　　对于第一个问题的答案，即如何确保我们从事业中得到快乐，有一个理论提供了很好的启示。这就是弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）的理论，他认为人生的强大动力并非来自金钱，而是来自学习、在责任中成长、为他人奉献以及个人成就获得认可。我告诉学生们，在进入学术领域之前，我在经营自己的公司时也得出了类似的感悟。那时我会在脑海中想象这样一个画面：公司的一位经理早晨带着较强的自尊心来上班，10小时后当她开车回家时，因在工作中未被欣赏与重视、才能得不到发挥而深感灰心丧气。我想象了一下，她在自尊受挫后，会如何影响她与孩子们的相处。然后，我脑海中的场景快进至另一天可能发生的情形：她带着极大的满足感下班回家，因为当天她学到了很多，自己富有价值的工作得到了认可；她还参与了一些成功的计划，并扮演了重要角色。于是我就想到，当她带着这样的感觉回到家时，她与配偶及孩子们的相处会愉快很多。由此我得出结论：如果管理者能够出色地完成自己的工作，管理会是最崇高的职业。没有一项职业能像管理一样提供如此多的方式，来帮助他人学习和成长、承担责任、从成就中获得认可，并对团队的成功做出贡献。越来越多的MBA学员来到商学院，认为进入商界就是从事买卖与投资。这很不幸。做成一单生意带来的满足感，远不如因塑造他人而带来的满足感强。

　　我希望学生们在毕业时能知晓这一点。

　　为人生制定战略

　　另一个理论有助于回答第二个问题—我如何确保与配偶及家人的关系成为持久幸福的源泉？该理论涉及战略的定义和执行，其主要观点是，公司战略取决于管理者选择何种运营方案。如果一家公司的资源分配流程未能得到妥善管理，其结果很可能会偏离管理者的初衷。由于公司的决策机制都是投资于立竿见影的项目，在事关长期战略的项目上公司就会投资不足。

　　1979年以来，我观察了哈佛商学院同班同学的命运，在同学聚会上，我看见越来越多的人变得不快乐、离了婚或与孩子关系疏远。我可以向你保证，毕业时他们谁也没计划要故意离婚或是与孩子疏远。然而，很多人身上却发生了这样的事。这是为什么？因为他们在思考如何利用自己的时间、才华和精力时，并没有将人生目标放在首位。

　　哈佛商学院每年从全球精英中招收900名学员，其中很大一部分人几乎没思考过他们的人生目标，这实在令人震惊。我告诉他们，在哈佛商学院或许是他们最后一次有机会深入思考这一问题。要是他们以为将来有更多时间和精力去思考这个问题，那就大错特错了，因为压力会越来越大：你要还贷款，每周工作70个小时，还要结婚生子。

　　对我来说，有一个清晰的人生目标至关重要，但想清楚这件事让我花了大量的时间和精力。在获得罗德奖学金后，我参加的课程要求非常严格，需要我在牛津的正常学习时间内，额外完成一年的学习量。我决定每晚花一小时阅读、思考，向上帝祷告为何让我降生于世。对我来说，此举要想坚持下来颇具挑战性，因为我每花一小时做此事，就意味着少一小时研究应用计量经济学等学科。我是否真的该从学习时间中抽出一小时？对此我十分矛盾，但这最终让我找到了人生目标。

　　要是我当初将每天那一小时用于学习专业中的某些最新技术，比如掌握回归分析法中自相关方面的问题，那就是糟糕地浪费了人生。我一年中使用计量经济学工具的次数并不多，但对人生目标的理解我天天都在体验。这是我学过的最有用的东西。我向学生承诺，如果他们能花些时间厘清他们的人生目标，多年以后回首往事时，会将此视为在哈佛商学院时最宝贵的收获。如果他们找不到人生目标，他们的人生将会变成无舵的航行，还会在艰难旅途中遭遇重创。弄清人生目标比掌握作业成本分析法、平衡计分卡、核心竞争力、颠覆性创新、4P营销理论以及竞争五力模型等知识更有意义。

　　我的人生目标源于我的宗教信仰，但信仰并不是帮助人们做出决定的唯一来源。例如，我之前的一个学生认定他的人生目标是，要将诚信和经济繁荣引入自己的国家，把自己的孩子培养得像他一样有能力担此重任，并与他人彼此守信。他的人生目标是关爱家庭和他人，与我的一样。

　　选择追求一份职业并取得成功，仅仅是实现你人生目标的一种工具。然而若是没有目标，人生会变得空洞无物。

　　配置你的资源

　　你如何配置你的时间、精力和才华，最终会决定你的人生格局。

　　有很多事情在争夺我的这些资源：我想与妻子建立双方都满意的亲密关系，培养优秀的孩子，为社区做贡献，在事业上取得成功并为教会做贡献等。我面临的难题和公司面临的一样：我的时间、精力、智力有限，该如何针对每项“业务”进行配置？

　　你的配置决定，有可能让你的人生变得与你最初计划的截然不同。有时这很好，机会会不期而至。但如果资源投入出现失误，结果可能会很糟糕。当我想起有些同学不经意间投资于虚假快乐的人生时，我就不由得相信，他们的问题皆源于目光短浅。

　　当人们极度渴望成功时，包括所有的哈佛商学院学生在内，就会下意识地将自己额外的半小时或任何剩余的精力，用到能立竿见影带来成绩的行动上。我们的职业生涯能为我们取得成绩提供最实在的证据。比如你推出了一款产品、完成了一项设计、做了一次工作陈述、完成了一次销售、讲了一堂课、发表了一篇论文、拿到薪水以及获得晋升，这些成绩都清晰可见。然而，当你将时间和精力用于与配偶和孩子建立亲密关系时，却往往无法获得立竿见影的效果。孩子们每天都会出状况。你要等到20年后才能骄傲地说：“我培养了一个不错的孩子。”你可以忽视与配偶的关系，日复一日，似乎也看不出事情正在恶化。那些追求卓越的人总是下意识地偏爱在工作中花费更多的时间和精力，而选择忽视家庭，即便与家人的亲密关系是他们获得幸福感的强大、持久的来源。

　　如果你深究一些商业灾难的根源，就会不断发现，当事人都有追求快速满足的倾向。如果从这个角度来审视他们的个人生活，会发现令人吃惊又发人深省的规律：在那些他们曾认为最重要的事情上，他们分配的资源越来越少。

　　营造文化

　　我教授的课程中有一个被称为“合作工具”的重要模型，它的主要内容是：成为一名有远见的管理者，并非人们想象中那样。理论上说，管理者都知道自己需要敏锐地看清模糊的未来，并不断修正方向；但是在实际工作中，他们需要花很大力气说服那些看不到变化的员工，动员他们做好准备并进行合作，以带领公司向新的方向迈进。在此过程中，管理者需要掌握的一项关键技能，就是知道该使用哪些工具才能达成合作。

　　合作理论从组织成员对“加入公司想要获得的回报”的认同度，以及对“公司要采取什么行动，才能产生预期回报”的认同度这两个维度，来决定如何运用这些工具。如果员工对这两个维度的认同度都很低，你必须使用“权力工具”（包括强制、胁迫、惩罚等）来确保合作。很多公司在创业初始阶段时就处于这种状态，因此创业公司高管团队在定义公司必须做什么以及怎么做时，必须果断而强势。如果员工通过相互合作，一次次成功地完成各项任务，他们就会不断形成共识。麻省理工学院的埃德加·沙因（Edgar Schein）把这一过程称为文化的形成机制。最终，员工甚至不再思考自己做事的方式是否能够取得成功，也不再一项项清晰地做出决策，而是依靠本能和推测选择优先事项并根据工作程序行事—这意味着组织内已经形成了一种文化。文化以一种无法言传又带有强制性的方式，要求组织成员在遭遇经常出现的问题时，使用那些已被证明广为接受的方法。在遇到不同类型的问题时，文化还可以定义优先顺序。文化可以成为一种强有力的管理工具。

　　在运用这个模型分析“我如何确保家庭成为幸福的持久来源”这个问题时，我的学生们很快发现，为了让孩子合作，家长所采用的最简单工具就是权力工具。可当孩子们长到十几岁时，权力工具就失效了。此时，家长们才开始想到应该在孩子小的时候就形成一种家庭文化，让他们可以自然而然地尊重自己的兄弟姐妹，听父母的话，做正确的事。家庭和企业一样，都有自己的文化。家庭文化可以有意识地营造，也可以在不经意间形成。

　　如果你希望自己的孩子具有强烈的自尊和自信，以有能力解决种种难题，你先要知道他们不会在高中读书时神奇地获得这些素质。你必须将它们设计到家庭文化中，并且早早就开始考虑。就像员工一样，孩子也是通过完成艰难之事、了解何为行之有效的方法，来确立自尊的。

　　避免“边际成本”错误

　　在财务和经济学课上，我们都学过评估投资机会时运用的一条原则：忽略沉没成本和固定成本，依据每项投资产生的边际成本和边际收入来做决策。我们在课上还学到，这一原则使企业倾向于利用过去为了取得成功而投入的资源，而不是打造未来成功所需的能力。要是我们知道未来一成不变，这种做法还可行；但如果未来发生变化—而这几乎是肯定的，那么这种做法就是错误的。

　　这个理论可以解答我向学生提出的第三个问题—如何永远诚信，远离牢狱之灾。在人生需要做出对与错的抉择时，我们往往会下意识地使用边际成本理论。我们脑海中有一个声音说：“我知道一般来说，大多数人都不该这么做。但现在情况特殊，情有可原，就这一次，不会有事的。”“就这一次”错误的边际成本似乎低得让人难以拒绝，但你会因此而深陷进去，不能从长远的角度看看这条道路最后通向何方，也不会计算一下做出这种选择的成本。人们在替自己的不忠和失信行为辩解时，经常所说的“就这一次”就源自经济学中的边际成本原理。

　　我想在此分享一个故事，讲讲我是如何理解“就这一次”可能产生的破坏性的。当年在牛津大学就读时，我参加了校级篮球队。我们打败了所有对手，在那个赛季一直保持胜利。队友们是我这一生中最好的朋友，我们打入了类似于全美大学生锦标赛的英国联赛，并进入了半决赛。结果，冠军赛安排在了周日。我16岁时曾向上帝立誓，决不在周日打篮球。因此，我找到教练，告诉他我的难题。他表示难以置信，我的队友们也是，因为我那时是球队的首发中锋。每个队友都跑来对我说：“ 哈佛商业评论管理必读：自我发现与重塑 [HBR’s 10 Must Reads on Managing Yourself] 下载 mobi epub pdf txt 电子书格式